第一篇：【个人总结】位置更新失败原因分析
位置更新失败原因分析
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dexter11 的答案
位置更新是一个通用流程，有以下三种使用方式： 正常位置更新 周期更新 IMSI 附着
回答时间:2012-02-15 22:38 此答案得到1次评论 dexter11 评论 通用位置更新流程 MS 发起的位置更新流程
任何用来触发位置更新的时钟(如 T3211, T3212)如果在跑，都将停之。由于发起位置更新流程时肯定没有是没有 RR 连接的，于是 MM 层会请求 RR 层建立一条 RR 连接先，然后进入 WAIT FOR RR CONNECTION(LOCATION UPDATE)状态。MS 发送 LOCATION UPDATING REQUEST 给网络，并启动时钟 T3210，进入 LOCATION UPDATING INITIATED。位置更新类型按实际类型指示。2 网络发起标识请求
网络可以发起标识流程，比如如果网络无法根据 MS 提供的 TMSI 和 LAI 得到相应的 IMSI。3 网络发起鉴权
网络收到 LOCATION UPDATING REQUEST 后可能发起鉴权。网络的安全模式设置 在 GSM，网络可以发起安全模式设置流程，比如分配了新的 TMSI 后。在 UMTS，网络发起安全模式控制流程，比如新分配了 TMSI 后。尝试计数器 为了限制位置更新尝试的次数，每当位置更新失败，就会用到尝试计数器。尝试计数器 记录了位置更新连续失败的次数。每次位置更新失败，尝试计数器的值加 1。以下情况时，尝试计数器将被重置：SIM/USIM 插入；-位置更新成功完成；MS 检测到进入了新位置区；CM 层请求触发的位置更新。尝试计数器在时钟 T3211 超时后决定是否需要再发起位置更新。网络接受了位置更新 如果网络发起 LOCATION UPDATING ACCEPT 接受了位置更新。
在标识保密服务启用时，位置更新还会用到 TMSI 重分配流程。分配的 TMSI 和 LAI 一起 放在 LOCATION UPDATING ACCEPT 里。这时网络还会启动监控时钟 T3250。如果网络允许 MS 建立 MM 连接(比如 MS 在 LOCATION UPDATING REQUEST 消息中使用了 follow-on request pending)可以延长 RR 连接，网络会在 LOCATION UPDATING ACCEPT 中设 置“follow-on proceed”并启动时钟 T3255。MS 收到 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息后将存储收到的 LAI，停止 T3210，重置尝试计 数器，设置更新状态为 UPDATED。如果消息包含的是 IMSI，表示没有分配任何 TMSI 给 MS, MS 将删除存储的 TMSI。如果包含了 TMSI，MS 将其存储在 SIM/USIM 卡中，并回复 TMSI REALLOCATION COMPLETE 消息给网络。如果 IMSI 和 TMSI 都没有，旧的 TMSI 还有用的话将 保留。如果 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中包含的 LAI 或 PLMN ID 属于任一个“禁用列表”，则列表中的项被删除。网络还可能在 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中发送“equivalent PLMN”列表。列表中 每一项包括一个 PLMN 码 MCC+MNC。将存储到自己的列表，MS 如果该列表中有 PLMN 码已经存 在于“forbidden PLMN list”，将从“equivalent PLMN”中删除先。另外,MS 也会将发送此列 表的 PLMN ID 存储起来到对等列表。所有存储在对等列表的 PLMN 彼此都是对等的，无论是 在 PLMN 选择，小区选择/重选还是切换。每次收到 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息后对等 列表都会被替换。如果消息中没有包含此列表，MS 中存储的列表就会删除。为了开机时的 PLMN 选择的使用，MS 在关机也会保留该列表。这个时候(已收到 LOCATION UPDAING ACCEPT 并进行相应的处理后)，MS 会根据 LOCATION UPDATING ACCEPT 中是否有“follow-on proceed”执行对应操作。如果出现了这个 IE，且 MS 有一个未完成的 CM 应用请求，将发起 CM SERVICE REQUEST 给网络。否则，MS 启动 T3240 进入状态 WAIT FOR NETWORK COMMAND。另外，网络还可能授权准许 MS 使用本 LA 内和邻区内的 GSM-CTS。MS 将此授权存储在 NV 里。如果 IE“CTS permission”没有出现，表示 MS 没有获得 GSM-CTS 的授权，并删除之前保 存的记录。注意 1：CTS 和 GPRS 的交互流程尚未定义。网络还可能在 LOCATION UPDATING ACCEPT 中发送一个本地紧急呼叫号码的列表。ME 将 这些号码存储到紧急呼叫列表里，如果有号码已经存储在 SIM/USIM 中，ME 先将其从列表 则 删除。如果 SIM/USIM 没有存储紧急呼叫号码，先删除 ME 中永久存储的紧急号码，然后再将 列表中号码存储到 ME。ME 中存储的的紧急号码在每次收到新的紧急号码列表时被替换。紧急号码只有在与收到紧急呼叫列表的小区的 MCC 一致的网络中才有效。如果 LOCATION UPDATING ACCEPT 消息中没有紧急呼叫列表，ME 中存储的列表将保留，除非本次登记网络的 MCC 和上次登记的不同。ME 会使用网络收到的紧急号码以及 SIM/USIM 或 ME 中存储的紧急号码列表来判断所拨号码是否紧急呼叫。注意 2： 会使用紧急号码表来协助用户判断拨出号码是紧急呼叫还是其他号码，ME 比如 本地服务号码。用户端执行视具体情况而定。在关机或取出 SIM/USIM 卡时，紧急号码会被删除。ME 最多可以存储 10 个从网络收到的 紧急号码。7 网络未接受位置更新
如果网络不接受位置更新，发送 LOCATION UPDATING REJECT 消息给 MS。当 MS 收到拒绝 消息后，停止时钟 T3210，存储拒绝原因，启动 T3240，进入状态 LOCATION UPDATING REJECTED，等待网络发起 RR 连接的释放。对于拒绝原因为#12, #14 和#15 的情况，删除“equivalent PLMN”列表。在释放 RR 连接时，MS 会根据拒绝原因进行以下动作： #2: IMSI unknown in HLR #3: illegal MS #6: illegal ME MS 设置更新状态为 ROAMING NOT ALLOWED，删除 TMSI，LAI 和加密密钥序列号，SIM/USIM 被视为对非 GPRS 服务无效，直到关机或取出 SIM/USIM。#11: PLMN not allowed MS 删除存储在 SIM/USIM 卡中的 LAI, TMSI 和加密密钥序列号，重置尝试计数器，设置更新状态为 ROAMING NOT ALLOWED。还将 PLMN 码存储在“forbidden PLMN list”。当 MS 返回 MM IDLE 时将执行 PLMN 选择。#12: Location area not allowed MS 删除存储在 SIM/USIM 卡中的 LAI, TMSI 和加密密钥序列号，重置尝试计数器，设置更新状态为 ROAMING NOT ALLOWED。MS 将 LAI 存储在“forbidden location areas for regional provision of service” 列表。返回 MM IDLE 时 MS 将执行小区重选。#13: Roaming not allowed in this location area MS 将重置尝试计数器，设置更新状态为 ROAMING NOT ALLOWED。将 LAI 存储在列表“forbidden location areas for roaming”。当 MS 返回 MM IDLE 时将执行 PLMN 选择。#15: no suitable cells in location area MS 将重置尝试计数器，设置更新状态为 ROAMING NOT ALLOWED。将 LAI 存储在列表“forbidden location areas for roaming”。当 MS 返回 MM IDLE，在 PLMN 下另一个位置区搜索合适小区。其他拒绝原因均被视为异常情况，将在9 中讨论 8 位置更新后 RR 连接的释放
当位置更新完成后 MS 将启动时钟 T3240，进入状态 WAIT FOR NETWORK COMMAND，等待 RR 连接释放(除非 MS 有 follow-on CM 应用请求并已收到网络的 follow-on proceed 指示)。网 络可能决定保留 RR 连接以发起 MM 连接的建立，或者允许 MS 发起 MM 连接的建立。任何 RR 连接的释放将由网络发起。如果在 T3240 超时后 RR 连接还未释放，MS 将终止 RR 连接。无论是 MS 终止的 RR 连接还是网络发起的 RR 连接释放，MS 都将返回 MM IDLE。进入 MM IDLE 后，选择的子状态可能是 NORMAL SERVICE, RECEIVING GROUP CALL(NORMAL SERVICE), 时钟 T3212 或 T3211 超时后 ATTEMPTING TO UPDATE。9 MS 侧的异常情况
异常情况也可以划分为以下几类： a)接入等级控制引起的接入受限 位置更新尚未启动。MS 停留在当前服务小区并进行正常小区重选。一旦条件合适将启动 位置更新(受限状态结束或小区改变)。b)随机接入时收到 IMMEDIATE ASSIGNMENT REJECT(A/Gb mode only)位置更新尚未启动。MS 停留在当前服务小区并进行正常小区重选。当小区改变，等待时 钟 T3122 重置。T3122 超时后如必要则立即启动位置更新。c)随机接入失败(A/Gb mode only)启动时钟 T3213，当其超时将重新尝试位置更新。注意：正如 3GPP 45.008 所述，接着会发生小区重选，如果至少还有另外一个合适小区的 话，选到其他小区呆 5s 再返回到该小区，一般情况下小区重选都是让 MS 在 5s 后回到随机 接入失败的小区。(bullshit!)如果 T3213 超时还没有重选到新小区，可能允许小区重选在最长 8s 后尝试。MS 这种情况，一旦选择了新小区或申明找不到其他小区时可以立即尝试位置更新。如果在位置更新时连续两次发生了随机接入失败，MS 将按后文描述执行。d)RR 连接失败 位置更新被终止，MS 动作按后文描述。e)T3210 超时 位置更新被终止，RR 连接重置，MS 动作按后文描述。f)流程正常结束前 RR 释放 流程终止，MS 动作按后文描述。g)位置更新被拒绝，原因不在上文7 描述范围 MS 等待释放 RR 连接，然后按后文描述执行。h)RR 连接建立失败(Iu mode only)流程终止，MS 动作按后文描述执行。注意：情况 h 包含了所有信令连接无法建立的情况，包括随机接入失败和接入拒绝。由 于 RRC 协议对错误有重传机制，因此 MM 没有必要区分具体的错误。对于上文中提到的情况 d 和 h，以及出现重复失败的 c 情况，MS 的行为如下所述。如果时 钟 T3210 在跑，停之。如果 T3210 超时，终止 RR 连接。尝试计数器加 1。下一步动作取决 于 LAI(存储的值和服务小区的 BCCH 上收到的值)以及尝试计数器的值：更新状态不是 UPDATED，或者存储的 LAI 和 BCCH 上收到的不一致，或尝试计数器大 于等于 4： MS 删除 SIM/USIM 卡中存储的 LAI, TMSI，加密密钥序列号，对等 PLMN 列表，设置更新 状态为 NOT UPDATED，当 RR 连接释放后进入 MM IDLE 子状态 ATTEMPTING TO UPDATE。如果 尝试计数器小于 4，MS 将记住 T3211 要在 RR 连接释放后启动，否则 MS 记住 T3212 在 RR 连 接释放后启动。10 网络侧异常情况
a)RR 连接失败 如果在位置更新流程中伴随的公共流程中遇到 RR 连接失败，网络的行为在公共流程中描 述。如果是在没有公共流程的时候发生了 RR 连接失败，则 MS 的位置更新被终止。
b)协议错误 如果收到的 LOCATION UPDATING REQUEST 带有协议错误，网络可以返回 LOCATION UPDATING REJECT 消息，携带以下原因之一： #96: Mandatory information element error #99: Information element non-existent or not implemented #100: Conditional IE error #111: Protocol error, unspecified 发出拒绝消息后，网络启动信道是否流程
正常条件触发的小区重选：
1.当前服务小区被禁止了 2.当前服务小区C1<0 3.C2(n)>C2(s)时间超过5s
异常原因触发的小区重选：
一般是由于无：线接口数据传输问题或基站分系统设备故障导致，具体现象有：
1、尝试接入系统失败MAXRET次
2、MS检测到一次下行链路失败
3、MS在60秒内，没收到 SI13或 PSI13
4、MS从分组空闲模式进入分组专用模式时，由于下列原因之一导致冲突处理失败：
A.冲突处理失败，TLLI 不匹配： 一步接入的冲突处理中收到PACKET UPLINK ACK/NACK，但TLLI不匹配。
B.T3166超时（5S）： 一步接入的冲突处理中没有收到对应于第一个上行RLC数据块的应答
C.T3168超时（(1~8)*0.5S）：两步接入的冲突处理中没有收到对应于Packet Resource request的Packet Uplink Assignment消息。
D.N3104溢出： 一步接入的冲突处理中MS发送了N3104_MAX个RLC/MAC数据块，却没有收到应答。其中N3104_MAX = 3 *(BS_CV_MAX + 3)* number of uplink timeslots assigned。E.下面情况外的其它原因导致TBF建立失败，也会使MS启动小区重选过程:
上行或下行多时隙指配与MS的能力不匹配
上行TBF建立过程中的T3164超时
下行TBF建立过程中的T3190超时
第二篇：国民党失败原因分析
国民党失败原因分析
（一）与共产党对比：
1、力量对比：可以随着战争进程发生剧烈变化。
2、士气民心：解放军打仗神勇，共产党得到人民的拥护和支持。
3、政权性质：国民党政权代表大地主大资产阶级利益，对内压迫镇压人民，对外成了帝国主义的走狗，是旧社会三座大山的总代表，是新民主主义革命的对象。
4、将帅素质：国民党指挥失当，毛泽东懂军事。
（二）渡江战役：
三大战役后，人民解放军乘胜追击，一直打到长江北岸。1949年4月，毛泽东和朱德向中国人民解放军下达进军的命令。解放军百万雄师分三路渡江作战。国民党的长江防线顷刻崩溃。23日，南京解放，统治中国22年的国民党政权垮台。南京解放后，人民解放军在各个战场上，以秋风扫落叶之势，继续追歼国民党残余军队。国民党残余势力退往台湾。
（三）渡江战役前的发言：
奋勇前进，坚决、彻底、干净、全部地歼灭中国境内一切敢于抵抗的国民党反动派，解放全国人民，保卫中国领土主权的独立和完整。
——毛泽东 朱德
（四）解放战争开始时的力量对比：
表格 国民党 共产党
拥有军队 430万人 130万人
武器装备 接收100万日军 基本上是
（接上）的装备，取得美 步枪
（接上）国大量装备
拥有人口 3亿多 1亿多
拥有地区 大城市，绝大部 小城镇、乡村
（接上）分铁路交通线 偏远地区
第三篇：ERP实施失败总结和原因分析
ERP实施失败总结和原因分析
来源： CIO时代 作者： 转载： IT863 何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内着名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1.认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。
2.基础没夯实。
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.方法欠妥当。
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!
4.措施不到位。
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
中小企业ERP实施失败总结和原因分析(2)
而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：
1.重方案轻实施。
目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。
2.重功能轻流程。
很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。
3.重上线轻服务。
ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。
4.重形式轻实绩。
很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……
这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果.
第四篇：个人总结：营销失败十大原因
第一败：经验主义，不创新就是死路一条一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。
作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。
第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙
人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气，国营企业有、老牌的民营企业也有，很多干部不是做事，而是做人，专搞人事关系，攻击对手或有能力的人，结果要么是能人留不住，要么是能人也会变得无能。
自己不会做的，别人也不容许做，惟恐企业不乱。有的还分派别，两派阳奉阴违，企业资源极大消耗，在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。
第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候
当我们认定一个策略后，付诸实施时要长时间坚持一个策略，不能变来变去，或者频繁更换*盘手，营销策略忽左忽右，竞品抓住机遇顺势而上，企业蒙受巨大损失。任何一个新*盘手，都有自己的*作思路，他们很难去接受原来的思路，否则担心认为没有主见或无能，一旦失败，大不了他们换一个公司，结果吃亏的是本企业。
第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受
很多广告人或广告公司，在做创意的时候，为创意而创意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表现的画面，特别是电视广告，短短的几十秒，消费者根本来不及领悟就过去了，一头雾水，不知企业在卖什么，很显然，这是一种广告浪费。还有的平面也追求尽善尽美，力求表现得美仑美奂，也很难在读者扫描报纸的时候抓住眼球，广告的杀伤力不够，无法摄住消费者的心。
第五败：高高在上，广告如何落地促销
广告不能脱离群众，一味往皇亲国戚上靠，以为这样才能彰显产品的至尊，要知道，消费者多数是普通人群，他们希望广告与自身相关，才能打动他们。广告的目的就是要解决销售力问题，如果总是自我玩味，可能市场未必就能启动，广告落地，形成销售才是企业做广告的初衷。
一味地高空宣传，不考虑地面跟进也是冒极大的风险的。有的企业在高空媒体上大量做广告，忽视终端营销，其形成的声势却被竞争对手在终端给拦截了，实在是可惜。
第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉
跟风，是我们多数中小企业的嗜好。与其花巨资开发市场、培育市场，不如跟风大企业，照搬他们成功的经验，仿照其成功的手法及策略。跟风学习本身无可厚非，好的策略要提倡推广，但有很多企业，跟风往往不得要领，最后花了冤枉钱。
以电视广告创意为例，以皇帝为表现手法的广告就不少，最后连厂家自己也弄糊涂了，到底哪个是自己的广告，自己的产品到底卖给谁？
还有一个有趣的现象是，自从脑白金以软文营销模式迅速启动市场以来，众多企业群起效仿，有的甚至把软文当成神话，结果花了钱市场起不来，他们并没有把握软文的精髓，写作手法、媒体策略、版面技巧，都是软文成功的必要条件。
第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折
有短线思维的老总不少，他们拿到一个产品，并没有长远打算，今年能赚钱就好，明年的事明年说。缺乏长远打算，没有中长期战略规划，是很多产品昙花一现的根本原因。
特别是招商的产品，多数中小企业存在捞一票的想法，只要能招到一点钱就好，因此注定了多数产品的生命周期如此之短，品牌过早夭折。其中，包括一些短期内非常成功的案例。做品牌营销，短线思维要不得。
第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的很多企业老总都喜欢主观定位产品，我的产品如何如何好，价格如何较为合理、消费人群应该是哪些、市场前景如何大。他们在脑海里已经把产品的雏形勾勒得非常完美，即便找外脑，也喜欢把自己的观点强加给对方，这样做市场肯定不行。
要知道，多数企业老总是根本没有下市场的习惯的。有的完全是出于个人喜好，连包装都要自己亲自定，没有实事求是。这样的产品推向市场多数不被接受，成功从何而来？ 第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合整合营销，是前几年开始流行的营销手法。一些营销人奉为圣经，以为只要营销整合就会成功，不成功的品牌是没有整合起来。
其实，整合营销未必适合医药保健品，单一媒体反而更好*作，不仅省钱，而且市场容易启动。哈药的主体媒体就是电视，脑白金的前期主体媒体是电视，后期以电视与报媒相配合，黄金搭档则是以报媒加电视为主要手段。
而那些靠会议营销推广产品的品牌则没有媒体造势，讲究的是一对一的亲情营销，谈不上整合营销。
第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急
单品成功比较容易，一些厂家取得一些小成绩就想延伸品牌，或考虑推出系列产品。结果，资金分散、人力分流，不但延伸的系列产品没有成功，连原来成功的品牌也受到影响。我们仔细研究医药保健品市场，发现多数企业靠单一品牌突围成功的较多，而且多年来没有延伸，取得了不斐的市场业绩。他们遵循的原则是，将主要目标集中在一个产品上，力争产生最大化利润。比较分析失败的和成功的，的确，在药品保健品领域，品牌延伸并非那么简单，*之过急可能会适得其反。
第五篇：中小企业ERP实施失败总结和原因分析
中小企业ERP实施失败总结和原因分析
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。
本文关键字 ERP实施 中小企业
何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1.认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。
2.基础没夯实。
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要
对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.方法欠妥当。
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！
4.措施不到位。
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：
1.重方案轻实施。
目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法；等等。
2.重功能轻流程。
很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。
3.重上线轻服务。
ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不
重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。
4.重形式轻实绩。
很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56％上升到96％”、“材料购销比从60.6％下降到42％”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……
这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。
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