2011年8月工作总结,预算员,中建三局(商务成本部)

第一篇：2011年8月工作总结,预算员,中建三局(商务成本部)

中建三局二公司华东分公司苏州亿城项目部-彭静静

八月份工作总结

转眼间已经进入了秋季，来到项目部已经俩月余，由始至终我都只想明确一个方向做好做精自己的本职工作。做好一个工作，最基本的是要明确自己的岗位职责是什么？在进入中建三局二公司之前，我对商务部的工作内容是模糊的。通过这段时间的学习，对于我们的工作岗位有了初步的了解，还有待深入的探究。

刚刚开始对“成本部”，“商务部”这两个名词有些不理解，“成本=商务”吗？通过对《项目管理手册》的学习，了解到项目成本管理涉及施工进度、质量、安全、技术、物资、机械、劳务、财务等一系列管理工作，项目全体人员必须共同参与。是以施工项目为对象，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过成本测算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作内容实现预定的成本目标，并降低成本费用的一种科学管理活动，它主要运用技术、经济和管理手段达到预定目标，实现盈利的目的。

而单纯作为商务人员来说，我们的岗位职责就是：

1、根据项目目标管理责任书编制、汇总和制定项目成本控制目标；

2、编制项目施工图预算和分层、分部位的施工图预算；

3、及时办理各类中间结算和变更、签证、索赔费用报送核对；

4、负责按月办理对分包单位各类款项的结算；

5、负责按月按合同计价原则确认完工产值并以此编报验工月报；

6、按月编制和汇总成本报表并对成本节超情况进行分析；

7、建立、健全工程项目月度收支核算台帐；

8、按月编制成本分析，按节点编制经济活动分析报告；

9、协助项目经理组织编制项目保本保利分析，参与工程结算的编制和办理；

10、牵头组织相关部门，编制项目施工阶段和结算阶段商务策划书，过程中进行动态管理，建立商务策划动态管理台帐。

11、对施工组织设计、专项方案、设计变更、技术核定单进行经济性、合理性审核分析。

12、审核物资采购计划及材料结算。

当然这些只是一些理论性的东西，在实际工作中我还没弄建立起完整的模型。甚至于基于这些理论上现实中的工作我能够做的也是最基本的就是算量，了

中建三局二公司华东分公司苏州亿城项目部-彭静静

解项目合同，学习清单以及定额的算量规则。

然而一个行业的基础知识都是想通的，在对造价的慢慢了解过程中，我也开始配合技术部、工程部的工作，进入现场学习。为正在收尾的8#地工程进行分户验收工作，包括楼层的弹线，测量，数据统计等工作。工作内容是枯燥单一，但从这样繁琐的工作中，我体会到了团队合作的愉快；从严谨的弹线测量过程中，我深深的把握住了工程管理七大任务之质量的重要性；而追求效率的验收过程，也体会到了什么叫做“进度”；而最重要的一点莫过于上工地必带的安全帽，时刻把安全放在

第二篇：中建三局项目商务策划书

中建三局项目商务策划书

中建三局项目商务策划书（范本）编制单位： 编制人： 审核人： 编制时间： 批准人： 批准时间： 前 言 为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式，局商务管理部在下发《中建三局项目商务策划管理办法》的基础上，特编制《项目商务策划书（范本）》，以抛砖引玉，供各项目借鉴。本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。关于劳务分包、专业分包、材料设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体现。各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。目 录

4一、投标商务策划

41、工程概况

52、标前成本测算一览表 63、投标价与市场价对比表 6（1）、人工费 7（2）、主材及周转材料费 8（3）、设备租赁费 8（4）、分包费 104、投标商务策划 1

1二、履约商务策划 111、合同销项表 132、合同洽谈对策及反馈表 1

4三、施工商务策划 141、责任目标指标一览表 142、成本测算、投标交底、合同交底 153、合同风险识别和对策 154、施工商务策划（动态）16（1）、单项策划之一——开源策划 17（2）、单项策划之二——节流策划 18（3）、单项策划之三——税费策划 18（4）、单项策划之四——资金策划 18（5）、单项策划之五——总包管理策划 19（6）、单项策划之六——甲指分包策划 19(7)、单项策划之七——其他风险化解 19附件一：商务策划（风险化解）责任书 20

四、结算商务策划 201、积极推行“二三一”结算工作 202、确定项目最终成本

213、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。224、竣工结算商务策划 22（1）、主要工程量和单价策划汇总表 22（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划 22（3）、对外关系策划

一、投标商务策划

1、工程概况 以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。工程概况和主要指标情况表 建设单位 设计单位 监理单位 工程地点 投资性质 □国资 □企业自筹 □外资 □民营 □其他 工程类别 □公建 □厂房 □住宅 □路桥 □其他 结构类型 建筑面积（m2）建筑物高度（地上/地下）层数（地上/地下）基础类型 总包合同范围 指定分包工程范围 工期目标 质量标准 安全（文明）施工目标 拦标价（标底）： 万元 投标价在拦标价基础上降低 % 工程投标价： 万元 其中土建： 万元；安装： 万元（给排水：、强电：、暖通：、消防：、弱电：）；其他： 万元。造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：（给排水： 元/平方米、强电： 元/平方米、暖通： 元/平方米、消防： 元/平方米、弱电： 元/平方米）填表人： 年 月 日 备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、标前成本测算一览表 要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）项目名称： 单位：万元 序号 费用项目 投标报价 测算成本 盈亏额 备 注 一 直接费 1 人工费 2 材料费 3 机械使用费 4 措施费 其中 周转材料费 安全费 临建费 CI费 现场管理费 其 他

二 间接费（企业管理费）三 专业分包四 规费五 税金 六 计划利润 七 合 计 八 备 注 商务部经理： 编制人： 编制时间：

3、投标价与市场价对比表（1）、人工费 序号 项目名称 包括内容 投标单价 市场单价 备注

一、劳务单价（清包工）1 钢筋制作安装2 砼（现场搅拌）3 砼（商品砼）4 模板搭拆5 砌筑6 内墙抹灰7 外墙抹灰8 双排脚手架搭拆9 贴地砖10 贴外墙砖11 贴内墙砖……

二、扩大劳务分包1 模板搭拆（含支撑、模板等周转材料）2 模板搭拆（不含支撑钢管）3 砌筑4 内外墙抹灰 5 贴墙砖（不含面砖含铺材）6 脚手架…… 合 计（2）、主材及周转材料费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 主 材 1 商品砼 C15 抗渗抗冻各加 元/立方，汽车泵加 元/立方，地泵元/立方。C20 C25 C30 …… 2 钢 筋（线材）￠6.5—8 圆钢￠10-12

冷扎带勒钢筋￠７—１１ 螺纹钢￠20 Ⅱ级 Ⅲ级钢￠36 …… 3 水 泥 Ｐ３２.５ 4 砂 子

中砂 5 碎 石 ２０～４０ＭＭ 6 砌 体 周转材料 7 木 枋 中枋 大枋 8 木模板9 料

具租赁 钢管 扣件 …… 10…… 合 计（3）、设备租赁费 序号 项目名称 规格型号 市

场单价 备 注 1 塔吊 2 施工电梯 3 输送泵 电泵 柴油泵 4 施工吊篮…… 合 计

（4）、分包费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 1 人工挖土方 2 机械挖土

方 3 回填夯实 4 防水工程 5 保温工程 6 钢结构 7 门窗工程 8 装饰装修工程 9 ……

4、投标商务策划 着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。序号 清单项

合同收入 测算成本 盈亏额 投标策略 拟定应对措施 责任部门 备注 一 亏损点 1 2 ……

小计 二 赢利点 1 2 …… 小计 合计 公司（分公司）商务部经理： 项目经理： 填表人：

年 月 日

二、履约商务策划

1、合同销项表 根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针

对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳

务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。

对于不能销项的要制定应对措施。合 同 消 项 表 工程名称: 时间： 年 月 日 序号 类

别 条款分项 能否消项 销项原因 不能消项原因 备注（签字人）能（√）否（√）1 签

订合同双方是否具备法人资格业主资信条件2 是否另

行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险3 双方一般权力和义

务 项目班子能否满足招标文件和工程施工要求现有的劳务队伍储备能否

满足施工要求现场是否具备开工条件开工所需的手续

是否已办理完毕，双方责任是否明确4 施工组织设计和工期 施工方法和

技术手段能否满足工程要求总工程师： 工期能否满足合同要求工期奖罚能否接受5 合同价款与支付 合同要求垫资能否接受（如有垫资

附资金流量表和资金解决方案）总会计师： 保函（或保证金）的额度和方式

能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计

在 ％左右6 质量与检验 质量目标能否达到合同约定要求质量罚款比例能否接受7 安全施工 安全目标能否达到合同约定要求

安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施费

是否符合规定要求和满足施工需要是否能够承受业主指定分包单位的安

全风险8 材料设备供应 材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，能否接受9 工程变更 工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能

否接受10 竣工验收及结算 结算的具体时间和方式能否接受11 违约，索赔和争议 双方的权力和义务是否明确？违约、索赔及争议处理条款是否

明确违约、索赔及争议处理方式能否接受12 其它补充

条款 示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定13 法律风险的评价公司分管生产领导：公司分管经营领导： 公司总经理批示意见：

2、合同洽谈对策及反馈表 根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本

合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。合同洽谈对策和反馈

表 序号 合同条款号 原合同条款 建议修改的合同条款 状态（是否已修改）未修改拟采取

应对措施 合同洽谈负责人： 洽谈人： 年 月 日

三、施工商务策划

1、责任目标指标一览

表 合同价： 万元 自行完成额： 万元 其中：土 建： 万元；安 装： 万元；钢结构：

万元 甲指分包： 万元 其中： 造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：给排水：

元/平方米强 电： 元/平方米暖 通： 元/平方米消 防： 元/平方米 弱 电： 元/平方米 钢

结构： 元/平方米 项目目标责任成本： 万元（土建/安装/其他）上缴货币 万元（不含税）

上交比例： %（不含税）项目成本控制目标：在公司（分公司）签订的项目管理目标责任

书的基础上，超成本降低比例%，另行化解投标及市场风险金额共计万元。填表

人： 年 月 日备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、成本测算、投标交底、合同交底 工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。

3、风险识别和对策 序号 风险因素 最不利影响 拟应对措施 责任部门 责任人 风险化解效果 奖罚兑现情况

4、施工商务策划（动态）商务策划目录 序号 策划内容 策划属性 策划状态 策划预期目标 责任人 实施时间 实施效果 责任书签订情况 奖罚兑现情况 注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。（1）、单项策划之一——开源策划通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。序号 策划内容 单位 合同收入 测算成本 盈亏比较 拟采取措施及目标（量价策划、设计变更等）责任人 实施时间 策划效果（2）、单项策划之二——节流策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。单项策划表（编号：）详细内容 费用名称 工程量 单价 合价 总价 优化前 优化后 成本降低额 责任人 实施时间 落实情况（3）、单项策划之三——税费策划 序号 税费名称 合同收入 拟采取策略 预期目标 责任人 实施时间 实施效果 1 合同印花税 2 城市维护费 3 大宗资源采购税务策划 4 保险费 5 劳保统筹（4）、单项策划之四——资金策划 序号 时间 预计产值 收入计划 支出计划 资金余缺 拟采取措施（5）、单项策划之五——总包管理策划 除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。序号 指定分包工程名称 合同金额 总包管理费 水电费、配合费等策划方案 责任人 实施时间 实施效果（6）、单项策划之六——甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。序号 甲指分包工程名称 暂定金额 对接对象 与业主对接责任人 招（议）标时间安排 实施效果(7)、单项策划之七——其他风险化解 序号 风险描述 化解目标 责任人 实施时间 实施效果 附件一： 商务策划（风险化解）责任书项目名称： 单项策划 名称 实施时间 策划前后经济效益对比表 策划内容 合同收入 目标收入 盈亏额 单价 工程量 合价 单价 工程量 合价 测算盈亏： 策划（风险化解）描述： 奖罚约定： 项目经理： 时间： 经办责任人： 时间： 备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上（含50万元）者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》

第三篇：成本部工作总结

成本部工作总结

大冶雨润国际广场项目实施已四年，项目各项工作有序开展，1~3#、11~12#高层住宅已顺利交房，8#百货影院开业已经两年，9#家电卖场也已开业一年多，13#商业步行街即将开业，目前各商铺的装饰工作正在紧锣密鼓的进行中。

成本部作为公司的重要职能部门，是关系到项目整个建设流程的重要环节。2013年即将过去，在公司领导及集团相关部门的细心指导下，部门的业务水平有了长足的进步，同时也感谢身边的同事们，共同营造了一个舒心和谐的工作环境，得以完成领导赋予的各项工作任务。现结合工作中的得失，作出总结如下：

一个优秀的项目，必须以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针，依据目标定位，倒逼目标成本，通过上一设计阶段的成本标准，控制指导下一阶段设计。在设计院的配合下，通过顾客需求分析、成本测算的价值分析活动，论证确定“产品技术标准”。使产品与售价匹配，产品与成本匹配。将“目标顾客需求”、“市场竞争需求”落实到图。

大冶项目目标定位较超前，大冶作为一个四线城市，30万平米城市综合体，其中商业约13万平米，商业面积过大，超出市场承受能力。

一、成本控制工作

我们成本控制工作可分为四个阶段： 第一阶段：可行性研究阶段

此阶段重点控制土地成本 土地成本的“国有土地使用费、出让金、政府征收的配套费”等主要费用，受政府及土地出让方的控制，投资者基本没有控制能力，主要从自身的角度进行评估、选择。土地成本测算的重点是：除了“政府及土地出让方”控制的成本以外，达到“熟地”条件的其它成本：道路、排水及污水处理、给水、供电、燃气、供热、通讯、网络及闭路电视等对项目基础设施成本的影响；文教、卫生、治安的配套对项目公共设施的成本影响；地形、地貌、以及工程地质与水文地质对工程成本的影响评估。

第二阶段：市场定位阶段

此阶段重点控制项目主体工程成本（可销售产品）项目主体工程成本，根据项目定位（目标顾客与产品定位），用经验数据结合项目条件（建筑市场行情）确定项目主体建安工程土建、安装各单位工程的工程成本。

第三阶段：规划设计阶段

规划设计阶段控制重点：不可销售产品成本 不可销售产品成本主要指：园林景观工程、社区管网工程、公共配套设施工程等。方案设计阶段，通过对目标顾客核心需求的分析，确定产品标准，成本标准对应产品标准测算，经过价值分析、取舍以后确定产品成本。价值分析的原则：产品与售价匹配，把钱花在最具有顾客价值的地方，使产品恰如其分的满足顾客需求。

第四阶段：施工阶段

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。控制的重点有：

1、优化施工方案

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

2、科学控制材料费

材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。

（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。

（2）材料价格控制包括买价控制、运费控制。为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。

3、严格合同管理

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。

4、加强签证监督

现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位、监理、工程部、成本部四方共同签字确认方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。签证的范围应正确，现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。

二、工作存在的差距与不足

多年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足。一是离公司的高标准还有一定的差距，有待于在今后的工作中提高标准，高质量地去完成各项工作。二是需提高工作效率。三是要不断加强业务知识的学习，提高工作人员的业务水平和素质。四是发扬吃苦耐劳精神。2014年我们将面临更大的挑战，在任务多，人手少，结算项目多的情况下，我们要学会吃苦耐劳，积极主动加班加点完成工作。

在2014年我部门将围绕公司新的整体思路，发扬求真务实的精神，不断改进工作方法，提高工作效率，加强业务知识学习，提高整体素质，加强成本管理，严把合同关，规避合同风险，更加完善招投标工作，预防腐败发生，维护公司根本利益。认真做好成本测算，在施工中对成本管理实施动态监控管理，使工程成本始终在有序的管理体系下运行。努力纠正工作中存在的不足，努力解决好工作中出现的各种矛盾，在“廉洁自律”的基础上，努力做到“干一行，爱一行，专一行，”为企业的发展做出应有的贡献。

最后结合在大冶项目工作三年多的工作经验及教训，提出几点建议：

1、避免公司内部人员推荐客户参与竞标；

2、禁止施工单位参与工程设计工作或施工单位包设计包施工；

3、施工过程中，严防施工单位擅自变更施工材料或施工工艺；

4、进度款申报中，应注意工程量重复申报问题；

5、零星工程工程量确认，应安排现场管理人员及时跟踪记录为妥；

6、各部门人员应各司其职，严格把控签字权。

最后感谢公司所有领导和同事们对我们成本管理部工作的帮助和支持。

第四篇：工作总结成本部

2016个人工作总结

——成本部

从2016年5月17日加入勒泰大家庭以来，已时过半载。在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下，通过半年的努力工作和学习，以敬业、高效的工作标准严格要求自己，在部门同事的鼎力支持、共同努力下，按照公司各项指示，根据各阶段具体情况进行悉心计划、积极部署，圆满地完成了多项工作任务。为使来年的工作进一步提高，现将2016成本部工作做以下简要回顾：

一、项目预结算方面完成的工作：

（一）预结算的工作分三个阶段: 第一阶段：按业务部门所提需求进行预算，为公司提供准备该项目的资金数额，物料供应等的参考数据；

第二阶段：项目实施落地过程中对超出项目的部分及数量进行实地测算做好签证记录，同时力求做到能够因势利导找出节约或避免额外费用发生的方法，此外要按合同规定的付款节奏对各阶段已完成部分产值进行及时准确的复核，为公司的工程付款提供数据；

第三阶段：项目落地结束时对该项目进行全面的造价结算并进行成本分析，查找影响造价变化的主导因素，总结经验以备在后续工作中能更好的控制项目费用。此外要参与一些分项的合同的洽谈，合同签订项目开工后即对该项目进行全程跟踪，在各阶段为公司提供详实可靠的数据。

截止目前，已完成

1、项目预算：卡丁车场窗户制作、安装项目预算工作。

2、项目进度：本进行了开业美陈、智能导视系统、员工工装定制等进度款审核共计82.6万元；

3、项目结算：本完成了对消防及安防用品结算26.2万元；保洁用品结算18.9万元；工程用品结算14.4万元。

4、审计审核情况：楼顶大字制作安装工程进度审减金额合计4万元。

（二）招标工作

1、截止2016年12月31日，个人经办及配合各部门完成招标工作10项，其中公开招标3项，企业招投标7项（邀请招标、邀请比选）。

2、配合企划部宣传工作，参加新媒体广告服务议价34项，活动场地租赁和活动执行议价13项。

（三）合同管理工作

各施工项目、新媒体等签订合同，包括过程中合同编制、合同谈判、合同审批、合同签订以及合同归档等工作内容。

（四）成本管理工作

1、各项目成本控制，包括前期的工料分析、材料单价审核、材料数量审核、劳务单价与工程量审核等工作内容。

二、部门日常管理

1、配合需求部门招、投标工作，参与编制招标书。

2、根据项目需求单编制概、预算，施工主要机具、设备、材料数量等并提出指标计划。

3、配合各部门完成项目发包及增补类的合同。

4、对劳务、施工项目的结算审核工作。

5、竣工后，负责与施工单位、业务部门、检查部门结算审核工作。

6、按公司档案管理制度要求，建立并完善档案资料管理工作细则，做到规范、有序、可追溯性管理。

三、个人经验总结

1、加入勒泰大家庭半年的时间，本人学习了成本部管理制度、计划管理制度、档案管理办法并严格执行传、帮、代的工作机制，提高工作能力，提升业务素质，增强团队战斗力。在项目推进过程中，结合实际适时修正岗位职责，对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了工作的执行力。

2、加强部门间的协作配合

鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，尤其现合作方的管理规定及流程要求，严重影响了各部门的工作推进，成本部主动配合相关部门熟悉相工作流程，并编制合同等范本供参考，共同推进了公司的重要事务。以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作。

二、存在的不足及改进措施

回想这半年，部门工作量大，但闪光点不多，觉得工作业绩平平如也。还有这样那样的不足之处让我难以释怀，现就2016年工作中的不足之处归结如下：

1、沟通不够

部门员工各司其职，忙碌中无形地把沟通置于墙角。缺乏沟通的情况下导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。2017年里将组织各部门相关负责人参加沟通交流会并主动地去了解各个项目进程，以及时发现问题解决问题。

部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，导致工作程序缺失、不符合质量要求等情况发生。在项目实施进程中，将主动加强与相关部门的沟通、协作，当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。

与施工单位职能部门沟通交流是成本部的重要工作，涉及项目前期、中期及后期中的每一个环节，同公司相关部门一同做好公共关系的维护，了解合作方的程序要求，力争做到沟通畅顺。

2、工作计划性不够

工作任务频频降临，在处理工作事务中难免有漏项、遗忘的。在2017年里将全面做好计划管理，提高工作积极性，培养事务计划统筹能力，合理分配工作，培养自己积极成为公司中层管理者。

4、个人能力需提高

积极参加公司活动，加强沟通和学习，增强公司归属感和执行力，积极向该方面做得好的部门（如秩序部）学习和交流！

三、2017计划

为保证项目的顺利推进，着重加强以下方面工作：

1、结算工作: 结算工作是成本部的主要工作，也是公司的头等大事，2017年里，成本部将全力做好各单项结算工作。

2、合同管理：合同是项目管理的依据，其中存在的风险性也是不可忽视的。因此熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

3、日常工作：日常工作事务是工作的前提保证，是一个部门工作秩序性的体现。在2017年里，将在2016年的基础上总结经验，把日常工作做得细处，做到有据可依，有据可查，力争做到精细化、规范化管理。

4、依据公司2017计划和部署，做好本部门各项工作计划和安排，按时、保质完成上级领导下达的各项任务。

谨以此向成本部领导总结汇报！2017年01月04

第五篇：中建三局建设

中建三局建设“争先文化” 促进企业跨越发展

———陈华元在全国国有企业推进社会主义核心价值体系建设座谈会上的发言中建三局作为中建总公司的优秀排头兵，以推动中国建筑业的发展与进步为己任，坚持把社会主义核心价值体系建设作为企业思想政治工作的核心，不断优化企业管理思想、干部队伍和管理机制，创新工作的方式方法，逐步形成融思想政治工作与现代管理于一体、以“敢为天下先，永远争第一”为核心的“争先文化”，企业的思想政治工作在创新中不断彰显生机与活力，整体形成了企业跨越发展的良好态势。工程局先后荣膺全国文明单位、全国五一劳动奖状和全国思想政治工作先进单位。今年7月1日，在庆祝中国共产党成立90周年大会上，我局被授予“全国先进基层党组织”光荣称号。

一、争思想之先，营造一流的发展环境

解放思想。80年代初，在计划经济与市场经济交替之际，在既无行业保护、又无地方保护的情况下，局党委把解放思想、促进发展作为先导，率先从湖北出征改革开放最前沿——深圳经济特区，在时为“华夏第一高楼”的深圳国际贸易中心大厦施工中创造了闻名遐迩的“深圳速度”。针对各个发展阶段国内外的形势环境和企业改革发展过程中出现的新情况新问题，局党委在发展中不断丰富解放思想的内涵。1987年，我局率先推广“鲁布革”经验，成为全国18家试点企业之一，1992年国家建设部在全行业推广我局“标价分离、过程精品、CI形象”的珠海经验，推动了中国建筑业的改革发展。2008年以来，为应对国际金融危机，局党委进一步解放思想，更新观念，坚定信心，提出投资、建造“两轮”驱动，确定“1+6”（即在巩固和壮大房建主业的同时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、建筑装饰、商品混凝土、海外业务等6大专业板块）产业发展模式，促进增长方式的转变，保障了企业持续强劲发展。目标凝聚。局党委根据企业的战略部署和中心任务，在定位思想政治工作目标时，坚持用主题宣传教育和实践活动统一认识、凝聚力量、推动发展。确立了“中建顶尖、业内领先、客户首选”的企业战略愿景，提出了“综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高”的“四最”发展目标，使之成为凝聚全局员工行动的指南。在全局上下营造了“注重品质提升，谋求高效发展；注重优化升级，谋求转型发展；注重改革驱动，谋求创新发展；注重低碳环保，谋求绿色发展；注重全面建设，谋求和谐发展”的浓厚氛围。目标激励的作用越来越明显，企业主要经济指标屡创新高。2010年，全局合同额首破千亿元，营业收入首破500亿元，同比分别增长144%、48%，利润同比增长74%。综合排名多年位居中建总公司

工程局前列，连续5年位列武汉百强企业前三甲。

文化领先。局党委始终坚持文化强企、文化兴企，将企业发展进程中长期积淀形成的“敢为天下先、永远争第一”为核心的争先文化，作为思想政治工作新抓手，形成了争先文化核心理念、主体理念、支撑理念、执行理念体系。通过出台《关于加强工程项目文化建设的指导意见》，印发《争先文化手册》、《行为规范手册》、《争先文化故事集》，举办企业文化高峰论坛，召开项目文化管理推进会，使争先文化成为全局员工的宝贵精神财富和推动企业发展的强劲动力。在2010年第六届中国企业文化高峰论坛、2011年中外企业文化北京峰会上，我局以《争先文化引领企业持续发展》为题，分别作大会交流发言，反响强烈。我局“争先文化”成为“中国企业文化30年实践十大典范案例”和“湖北省十大优秀企业文化品牌”。注重以人为本和企业社会责任，自觉践行社会主义核心价值，让职工共享企业发展成果，形成了全局上下争先发展、和谐共进的生动局面。全局12家主要经营生产单位11家创成省级以上文明单位，局及一公司、二公司、总承包公司荣膺全国文明单位。局获评“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国和谐劳动关系优秀企业”；2011年获12项鲁班国优奖，居全国建筑施工企业榜首，被授予全国质量管理领域最高荣誉——全国质量工作先进单位；荣登“荆

楚责任企业荣耀榜”，位居“五大杰出贡献奖单位”之首。

二、争干部之先，打造一流的领导团队

强机构、管干部。我局实行中层以上领导干部由“组织部管、党委常委会定”的用人制度，较好地坚持了“党管干部”的原则，发挥了党委的政治核心作用。创造性地提出了“凭德才、重经历、看业绩、听公论”用人导向和“非政府标准、非固化标准、非专业标准、非一人标准”的选用标准，注重整个班子特别是党政正职的年龄、专业、阅历、性格等方面的优势互补，实现合理搭配。

局党委合理设置政工机构，坚持企业生产经营拓展到哪里，党、工、团组织就建到哪里。在机构调整中，采取机构合署和职能扩充等形式，保留和强化党委工作部门。如局及公司党委宣传部与企业文化部合并，既负责企业思想政治工作和精神文明建设，又承担广告宣传和文化建设工作；党委组织部与团委合署，党建带团建。局属大单位，均保持了政工部门分设；坚持支部建在项目上，目前全局共有358个基层项目党支部，全部设有党支部书记。全局现有专兼职政工干部1411名，占正式职工总数的6.76%，其中：专职政工干部448名，占正式职工总数的2.46%。强有力的专职机构和人员为企业思想政治工作的开展提供了坚强保障。双经历、复合型。针对企业快速发展扩张中出现的政工队伍与经营管理队伍不匹配的新情况，局党委创造性地实施了“双经历、复合型”的用人机制。明确规定：提拔行政正职一般要有党群正职或副职工作经历，使其既精通生产经营，又熟悉党的工作，有较强的党的观念；党委书记一般要从懂经营管理的行政副职中选拔，使其既懂党务，又懂经营生产。局及局属单位现职领导班子成员“双经历、复合型”占比达50%以上。局现任领导班子12名成员中，有同级和下级党委书记经历的5人，占42%，曾经担任局纪委书记一职的达3人之多；局属单位现任17名行政正职中，当过党委书记的9人，占53%，现任党委书记中，从行政岗位上提拔的11人，占65%。这一机制的实行，有效拓宽了我局政工干部的发展通道，提升了政工干部地位，解除了基层政工干部的后顾之忧，有利于党政一心，齐抓共管，形成合力，提高效率两集中、两提高。针对建筑施工企业点多面广、人员高度分散、工学矛盾十分突出的问题，局党委自2003年开始，建立了“两集中、两提高”的干部学习培训制度，即每年全局中层以上领导人员由局党政主要领导带队，分两批参加为期一周的封闭式集中培训，局和二级单位领导班子一半人员集中精力参加学习，另一半人员集中精力抓好经营生产，两个精力相对集中，保证了学习教育和经营生产管理两个效果的提高。在学习培训中，局每年都根据国际国内形势的变化、上级部署与要求，结合企业发展中存在的突出问题，确定学习讨论主题，以理清思路、增进共识。提高了局和二级单位领导班子调结构破解发展难题、重经营对接高端市场、抓规律推动科学发展、善应变处理复杂环境事件的能力，探索出一条符合建筑施工

企业自身特点的领导干部学习培训的好路子。

三、争机制之先，培育一流的创新能力

决策机制规范化。积极探索现代企业制度下发挥党委政治核心作用的制度规范，在交叉任职、双向履责的基础上，按照责任划分、角色互补、提升执政能力的要求，印发《中建三局党委常委会议事规则》等一系列决策制度。依据总揽全局、协调各方、抓根本、管方向、议大事原则，凡是涉及企业党的建设、领导班子建设、重要干部任免、人才队伍建设等事项，均须经党委（或常委会）研究决定；涉及企业改革发展和经营生产的重大事项及其他“三重一大”事项，经党委（或常委会）讨论研究后按照相关程序，由相关决策平台决议实施。执行机制一体化。改变过去党工团组织各成体系、各自创建的做法，整合资源，集成优势，创新开展以联合党支部、工会联合会、联建团支部和党员先锋号、工人先锋号、青年文明号为一体的“三联建”和“三号联创”活动，将分包单位、劳务作业人员，以及业主、监理等纳入其中。突出“联”，组织全覆盖；抓好“建”，职工广参与；落实“创”，团队聚活力。“三联建”、“三号联创”活动近年来在全局100多个大型工程项目广泛开展，已成为总承包管理的实践区、支部建设的示范区、争先文化的展示区、品牌人才的产出区，符合党群共创、创先

争优的社会价值取向，是我局基层项目创先争优的有效载体、党群工作的特色品牌活动。中组部到我局北京京东方项目调研时给予高度肯定，中建总公司党组要求在全系统推行。考评机制立体化。2002年以来，局党委研究制定了《党群工作方针目标管理检查考核标准》，设置7大类34项70多个考核点，年初分解下达目标任务，年中抽查，年底全面考核，考核情况在局党委全委会上通报。在公司层面，对党群工作采取“方针目标管理百分制考核”办法。在分公司层面，针对其不同的经营管理模式，出台实施《分公司党组织工作标准及考核办法》，对分公司党组织的基本职能、机构设置、工作标准与考核作了明确规定。在项目层面，普遍开展项目党支部工作达标创优活动，制定出台了《党支部工作标准》和《党支部工作手册》，强化党支部书记在参与项目重大事项决策等方面的具体工作职权。局党委还颁布了《党建思想政治工作全面质量管理手册》，推进党建思想政治工作的科学化、标准化。2010年开始创新考核标准和考核方式，将考核内容分为基础工作和创新亮点工作两部分，分值分别占70%和30%，并在3年内逐步将基础工作与创新工作的分值调整为各占50%，进一步引导推动工作创新。考核结果与单位书记和经理年薪或岗薪挂钩，实行同奖同罚，“责、权、利”有机结合，严格奖惩，不走过场，形成了全方位、立体化的党建思想政治工作运行考评

机制。

目前，我局思想政治工作氛围越来越浓，各级党组织在企业科学发展与和谐建设方面发挥着极其重要的作用，“争先引领”已成为企业推进社会主义核心价值体系建设的有效载体，成为推动企业跨越发展的“源动力”。