中建三局项目材料管理办法

第一篇：中建三局项目材料管理办法

中建三局项目材料管理办法

第一章 总 则

第一条 为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。

第二条 施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。

第三条 施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；

第四条 工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。

第二章 机构设置与人员配备

第五条 各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；

第六条 根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。

第七条 项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。

第三章 计划与供应管理

第八条 项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。

第九条 项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

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料和品种和供应单位。

第十条 分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条 建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。

第十二条 全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。

第十三条 发生材料代用的量差（增）由项目承担。

第四章 材料的验收和使用保管

第十四条 进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；

第十五条 进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。

第十六 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

第十七条 对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

第十八条 凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。

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第十九条 应建立材料使用限额领料制度： 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20％发给班组，材料浪费

仍以浪费材料的20％扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间（班组），达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。

第二十条

应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条

废料处理 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

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经理部方可进行处理。废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章 统计与核算

第二十二条

项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。项目承包工程材料消耗表 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表

5、建立材料耗用情况数据库。

第六章 奖罚办法

第二十三条

项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。

第二十四条

项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五条

每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条

局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章

附

则

第二十七条

本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条

本办法由局工程部负责解释。

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第二篇：09中建三局项目材料管理办法（xiexiebang推荐）

中建三局项目材料管理办法

第一章 总 则

第一条 为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。

第二条 施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。

第三条 施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；

第四条 工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。为

第二章 机构设置与人员配备

第五条 各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；

第六条 根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。

第七条 项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。

第三章 计划与供应管理

第八条 项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。

第九条 项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材 料和品种和供应单位。

第十条 分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条 建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。

第十二条 全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。

第十三条 发生材料代用的量差（增）由项目承担。

第四章 材料的验收和使用保管

第十四条 进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；

第十五条 进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。

第十六 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

第十七条 对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

第十八条 凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。第十九条 应建立材料使用限额领料制度： 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20％发给班组，材料浪费

仍以浪费材料的20％扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间（班组），达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。

第二十条

应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条

废料处理 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目 经理部方可进行处理。废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章 统计与核算

第二十二条

项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。项目承包工程材料消耗表 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表

5、建立材料耗用情况数据库。

第六章 奖罚办法

第二十三条

项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。

第二十四条

项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五条

每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条

局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章

附

则

第二十七条

本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条

本办法由局工程部负责解释。

第三篇：04中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条 项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条 项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条 项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条 项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条 项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条 公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；

2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；

4、审核项目奖金发放标准；

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；

6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

7、考核项目经理部的工作业绩；

8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条 公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第十条 项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

第十一条 项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。

技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。

第十二条 除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

第二章 项目成本计划与控制

第十三条 项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。

第十四条 项目成本控制应按如下基本要求进行：

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条 项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。第十六条 项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条 在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章 项目成本核算

第十八条 项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

第十九条 成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

第二十条 项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

第二十一条 项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

第二十二条 项目成本核算的基本程序为：

1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

项目当月结算收入=当月统计验工报量*（1-上交比率）项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益，计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

第二十三条 工程结算收入的确认与入帐依据：

1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

第二十四条 项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十五条 项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

第二十六条 项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

第四章 项目成本分析与考核

第二十七条 成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十八条 项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

第二十九条 项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第三十条 项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行：

①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。第三十一条 成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

1、公司对项目考核的主要内容是：（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；（3）综合指标的完成情况；（4）工程款的回收情况；（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。

2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。第五章 “三边”工程成本管理

第三十二条 “三边”工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

第三十三条 “三边”工程承包基数的测算可采取以下两种方法：

1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

第三十四条 根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

第三十五条 对工程量较大的“三边”工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

第六章 附 则

第三十六条 本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自2002年11月12日起开始执行。

第三十七条 本办法由局财务部负责解释。

第四篇：16中建三局项目信息管理办法

中建三局项目信息管理办法

第一章 一般规定

第一条 项目信息管理是利用信息系统的处理功能，以工程项目为中心，将工程管理过程中（经营管理和技术管理）所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储，以部门间信息交流为中心，以业务工作标准为切入点，采用工作流程和数据后处理技术，解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化，及时准确地以量化指标，为各级管理者提供决策依据，提高管理水平。

第二条 项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

第三条 项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。

第四条 项目经理部应当设项目信息管理员，使用和维护项目管理信息系统，项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。

第五条 项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件，建立计算机网络，运行项目管理信息系统，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，实现项目管理信息化。

第六条 项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入，录入的信息必须真实可靠。

第七条 项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络，实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。

第八条 公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理

第二章 项目信息管理对象 第九条 项目公共信息：

（一）法律、法规与部门规章信息

（二）市场信息

（三）自然条件信息 第十条 工程概况信息

（一）工程实体概况

（二）场地与环境概况

（三）参与建设的各单位概况

（四）施工合同

（五）工程造价计算书 第十一条 施工信息

（一）施工记录信息

（二）施工技术资料信息 第十二条 项目管理信息

（一）项目管理实施规划信息

（二）项目进度控制信息

（三）项目质量控制信息

（四）项目安全控制信息

（五）项目成本控制信息

（六）项目现场管理信息

（七）项目合同管理信息

（八）项目材料管理信息

（九）项目人力资源管理信息

（十）项目机械设备管理信息

（十一）项目资金管理信息

（十二）项目技术管理信息

（十三）项目组织协调信息

（十四）项目竣工验收信息

（十五）项目考核评价信息

第三章 项目集成管理信息系统

第十三条 项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统，项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。

第十四条 项目施工过程中所产生的各种纸质文档资料，应当分类保管，在项目集成管理信息系统中建立索引。

第十五条 项目集成管理信息系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

第十六条 项目经理部要按照项目集成管理信息系统的要求确立项目经理部的管理流程、项目管理人员的编制和分工以及每个人的权限、工作内容。

第十七条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理时要以施工网络计划为基础，以成本控制为中心，实现项目办公自动化和资源全过程动态管理

第十八条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目成本进行管理的主要业务流程如下：

编辑进度计划（建立工作列表和计划工程量）——→施工预算（用企业定额算出人、材、机需用）——→人、材、机需用计划（汇总和调整数量）——→施工、材料、劳资、机械模块（产生实际成本数据）——→月底工作统计（确定要统计的工作项目及实际完成的工程量）——→统计结算（用企业定额算出计划成本）——→成本报量（读取计划成本数据）——→成本分析（汇总实际成本和计划成本进行比较分析）

第十九条 项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理应实现以下管理目标：

㈠通过计算机网络反映工程日进度，实现工期控制计划。㈡通过计算机网络详实记录资源消耗台帐及费用开支台帐，计划成本与实际成本自动比较，为实现对项目成本的控制提供及时准确的信息。

㈢通过计算机网络及时提供项目质量、安全等计划的实施记录，以保证工程质量、安全目标的实现和质量、安全记录的及时、准确与完整。

㈣通过计算机网络管理项目设计图纸、文档、设计变更、现场签证及技术资料。为现场施工、工程决算、竣工验收、申报奖项、上级检查等提供完备、规范的资料。

㈤上级机关可通过计算机网络对项目施工的相关工作进行检查、评价与指导，从而全面实现对业主的合同承诺，和项目承包合同的全面实现。

第四章 附 则

第二十条 本办法自2002年11月12日开始施行。第二十一条 本办法由局企管部负责解释。

第五篇：中建三局项目商务策划书

中建三局项目商务策划书

中建三局项目商务策划书（范本）编制单位： 编制人： 审核人： 编制时间： 批准人： 批准时间： 前 言 为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式，局商务管理部在下发《中建三局项目商务策划管理办法》的基础上，特编制《项目商务策划书（范本）》，以抛砖引玉，供各项目借鉴。本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。关于劳务分包、专业分包、材料设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体现。各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。目 录

4一、投标商务策划

41、工程概况

52、标前成本测算一览表 63、投标价与市场价对比表 6（1）、人工费 7（2）、主材及周转材料费 8（3）、设备租赁费 8（4）、分包费 104、投标商务策划 1

1二、履约商务策划 111、合同销项表 132、合同洽谈对策及反馈表 1

4三、施工商务策划 141、责任目标指标一览表 142、成本测算、投标交底、合同交底 153、合同风险识别和对策 154、施工商务策划（动态）16（1）、单项策划之一——开源策划 17（2）、单项策划之二——节流策划 18（3）、单项策划之三——税费策划 18（4）、单项策划之四——资金策划 18（5）、单项策划之五——总包管理策划 19（6）、单项策划之六——甲指分包策划 19(7)、单项策划之七——其他风险化解 19附件一：商务策划（风险化解）责任书 20

四、结算商务策划 201、积极推行“二三一”结算工作 202、确定项目最终成本

213、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。224、竣工结算商务策划 22（1）、主要工程量和单价策划汇总表 22（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划 22（3）、对外关系策划

一、投标商务策划

1、工程概况 以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。工程概况和主要指标情况表 建设单位 设计单位 监理单位 工程地点 投资性质 □国资 □企业自筹 □外资 □民营 □其他 工程类别 □公建 □厂房 □住宅 □路桥 □其他 结构类型 建筑面积（m2）建筑物高度（地上/地下）层数（地上/地下）基础类型 总包合同范围 指定分包工程范围 工期目标 质量标准 安全（文明）施工目标 拦标价（标底）： 万元 投标价在拦标价基础上降低 % 工程投标价： 万元 其中土建： 万元；安装： 万元（给排水：、强电：、暖通：、消防：、弱电：）；其他： 万元。造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：（给排水： 元/平方米、强电： 元/平方米、暖通： 元/平方米、消防： 元/平方米、弱电： 元/平方米）填表人： 年 月 日 备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、标前成本测算一览表 要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）项目名称： 单位：万元 序号 费用项目 投标报价 测算成本 盈亏额 备 注 一 直接费 1 人工费 2 材料费 3 机械使用费 4 措施费 其中 周转材料费 安全费 临建费 CI费 现场管理费 其 他

二 间接费（企业管理费）三 专业分包四 规费五 税金 六 计划利润 七 合 计 八 备 注 商务部经理： 编制人： 编制时间：

3、投标价与市场价对比表（1）、人工费 序号 项目名称 包括内容 投标单价 市场单价 备注

一、劳务单价（清包工）1 钢筋制作安装2 砼（现场搅拌）3 砼（商品砼）4 模板搭拆5 砌筑6 内墙抹灰7 外墙抹灰8 双排脚手架搭拆9 贴地砖10 贴外墙砖11 贴内墙砖……

二、扩大劳务分包1 模板搭拆（含支撑、模板等周转材料）2 模板搭拆（不含支撑钢管）3 砌筑4 内外墙抹灰 5 贴墙砖（不含面砖含铺材）6 脚手架…… 合 计（2）、主材及周转材料费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 主 材 1 商品砼 C15 抗渗抗冻各加 元/立方，汽车泵加 元/立方，地泵元/立方。C20 C25 C30 …… 2 钢 筋（线材）￠6.5—8 圆钢￠10-12

冷扎带勒钢筋￠７—１１ 螺纹钢￠20 Ⅱ级 Ⅲ级钢￠36 …… 3 水 泥 Ｐ３２.５ 4 砂 子

中砂 5 碎 石 ２０～４０ＭＭ 6 砌 体 周转材料 7 木 枋 中枋 大枋 8 木模板9 料

具租赁 钢管 扣件 …… 10…… 合 计（3）、设备租赁费 序号 项目名称 规格型号 市

场单价 备 注 1 塔吊 2 施工电梯 3 输送泵 电泵 柴油泵 4 施工吊篮…… 合 计

（4）、分包费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 1 人工挖土方 2 机械挖土

方 3 回填夯实 4 防水工程 5 保温工程 6 钢结构 7 门窗工程 8 装饰装修工程 9 ……

4、投标商务策划 着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。序号 清单项

合同收入 测算成本 盈亏额 投标策略 拟定应对措施 责任部门 备注 一 亏损点 1 2 ……

小计 二 赢利点 1 2 …… 小计 合计 公司（分公司）商务部经理： 项目经理： 填表人：

年 月 日

二、履约商务策划

1、合同销项表 根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针

对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳

务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。

对于不能销项的要制定应对措施。合 同 消 项 表 工程名称: 时间： 年 月 日 序号 类

别 条款分项 能否消项 销项原因 不能消项原因 备注（签字人）能（√）否（√）1 签

订合同双方是否具备法人资格业主资信条件2 是否另

行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险3 双方一般权力和义

务 项目班子能否满足招标文件和工程施工要求现有的劳务队伍储备能否

满足施工要求现场是否具备开工条件开工所需的手续

是否已办理完毕，双方责任是否明确4 施工组织设计和工期 施工方法和

技术手段能否满足工程要求总工程师： 工期能否满足合同要求工期奖罚能否接受5 合同价款与支付 合同要求垫资能否接受（如有垫资

附资金流量表和资金解决方案）总会计师： 保函（或保证金）的额度和方式

能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计

在 ％左右6 质量与检验 质量目标能否达到合同约定要求质量罚款比例能否接受7 安全施工 安全目标能否达到合同约定要求

安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施费

是否符合规定要求和满足施工需要是否能够承受业主指定分包单位的安

全风险8 材料设备供应 材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，能否接受9 工程变更 工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能

否接受10 竣工验收及结算 结算的具体时间和方式能否接受11 违约，索赔和争议 双方的权力和义务是否明确？违约、索赔及争议处理条款是否

明确违约、索赔及争议处理方式能否接受12 其它补充

条款 示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定13 法律风险的评价公司分管生产领导：公司分管经营领导： 公司总经理批示意见：

2、合同洽谈对策及反馈表 根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本

合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。合同洽谈对策和反馈

表 序号 合同条款号 原合同条款 建议修改的合同条款 状态（是否已修改）未修改拟采取

应对措施 合同洽谈负责人： 洽谈人： 年 月 日

三、施工商务策划

1、责任目标指标一览

表 合同价： 万元 自行完成额： 万元 其中：土 建： 万元；安 装： 万元；钢结构：

万元 甲指分包： 万元 其中： 造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：给排水：

元/平方米强 电： 元/平方米暖 通： 元/平方米消 防： 元/平方米 弱 电： 元/平方米 钢

结构： 元/平方米 项目目标责任成本： 万元（土建/安装/其他）上缴货币 万元（不含税）

上交比例： %（不含税）项目成本控制目标：在公司（分公司）签订的项目管理目标责任

书的基础上，超成本降低比例%，另行化解投标及市场风险金额共计万元。填表

人： 年 月 日备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、成本测算、投标交底、合同交底 工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。

3、风险识别和对策 序号 风险因素 最不利影响 拟应对措施 责任部门 责任人 风险化解效果 奖罚兑现情况

4、施工商务策划（动态）商务策划目录 序号 策划内容 策划属性 策划状态 策划预期目标 责任人 实施时间 实施效果 责任书签订情况 奖罚兑现情况 注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。（1）、单项策划之一——开源策划通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。序号 策划内容 单位 合同收入 测算成本 盈亏比较 拟采取措施及目标（量价策划、设计变更等）责任人 实施时间 策划效果（2）、单项策划之二——节流策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。单项策划表（编号：）详细内容 费用名称 工程量 单价 合价 总价 优化前 优化后 成本降低额 责任人 实施时间 落实情况（3）、单项策划之三——税费策划 序号 税费名称 合同收入 拟采取策略 预期目标 责任人 实施时间 实施效果 1 合同印花税 2 城市维护费 3 大宗资源采购税务策划 4 保险费 5 劳保统筹（4）、单项策划之四——资金策划 序号 时间 预计产值 收入计划 支出计划 资金余缺 拟采取措施（5）、单项策划之五——总包管理策划 除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。序号 指定分包工程名称 合同金额 总包管理费 水电费、配合费等策划方案 责任人 实施时间 实施效果（6）、单项策划之六——甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。序号 甲指分包工程名称 暂定金额 对接对象 与业主对接责任人 招（议）标时间安排 实施效果(7)、单项策划之七——其他风险化解 序号 风险描述 化解目标 责任人 实施时间 实施效果 附件一： 商务策划（风险化解）责任书项目名称： 单项策划 名称 实施时间 策划前后经济效益对比表 策划内容 合同收入 目标收入 盈亏额 单价 工程量 合价 单价 工程量 合价 测算盈亏： 策划（风险化解）描述： 奖罚约定： 项目经理： 时间： 经办责任人： 时间： 备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上（含50万元）者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》