第一篇：中建三局项目关键工序自查报告
关键工序自查报告
针对2013年施工的关键工序防水工程，回填土工程进行自查，我项目部于2013年11月-2014年1月陆续完成了5#楼屋面防水工程、4#楼屋面防水工程、6#楼屋面防水工程、地下室顶板防水工程、地下室顶板回填土工程，每个关键工序我项目部现场责任工程师，现场质量工程师进行严格自查，施工前准备工作情况，上道工序验收合格情况，人员材料，施工机械等资源配备，我项目部逐一检查，保证关键工序施工质量。
屋面防水工程，保证闭水试验24个小时不渗漏，方可进行下道工序，其中在施工5#楼时屋面进行闭水试验时出现一个漏点，我项目部立即组织人员进行原因分析，查找施工缺陷点，立即进行整改，再做闭水试验，无渗漏，防水工序做到有措施，各个工序严格验收，地下室回填土施工，采用机械回填，分层回填，压实到位，无论是作业面条件，气象条件，还是人材机准备都保证符合施工要求。经总结，我项目部屋面防水工程，地下室顶板防水工程，地下室顶板回填土工程自查基本符合施工要求。
唐山凤凰新城项目部2014年2月
第二篇：中建三局项目材料管理办法
中建三局项目材料管理办法
第一章 总 则
第一条 为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。
第二条 施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。
第三条 施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；
第四条 工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。
第二章 机构设置与人员配备
第五条 各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；
第六条 根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。
第七条 项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。
第三章 计划与供应管理
第八条 项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。
第九条 项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com
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料和品种和供应单位。
第十条 分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。
第十一条 建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。
第十二条 全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。
第十三条 发生材料代用的量差（增）由项目承担。
第四章 材料的验收和使用保管
第十四条 进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；
第十五条 进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。
第十六 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。
第十七条 对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。
第十八条 凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。
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第十九条 应建立材料使用限额领料制度： 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20％发给班组，材料浪费
仍以浪费材料的20％扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间（班组），达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。
第二十条
应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。
第二十一条
废料处理 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com
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经理部方可进行处理。废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。
第五章 统计与核算
第二十二条
项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。项目承包工程材料消耗表 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表
5、建立材料耗用情况数据库。
第六章 奖罚办法
第二十三条
项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。
第二十四条
项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。
第二十五条
每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。
第二十六条
局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。
第七章
附
则
第二十七条
本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。
第二十八条
本办法由局工程部负责解释。
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第三篇：中建三局项目商务策划书
中建三局项目商务策划书
中建三局项目商务策划书（范本）编制单位： 编制人： 审核人： 编制时间： 批准人： 批准时间： 前 言 为化解履约风险，提高项目盈利水平，指引策划方向，统一策划格式，局商务管理部在下发《中建三局项目商务策划管理办法》的基础上，特编制《项目商务策划书（范本）》，以抛砖引玉，供各项目借鉴。本范本由投标商务策划、签约商务策划、施工商务策划、结算商务策划四部分组成，并侧重于策划引起盈亏波动等经济指标变化的内容。各项目可结合自身实际情况相应添加文字描述或修改表格。关于劳务分包、专业分包、材料设备等招标计划及配置计划等日常事务性实施方案或规章制度等可在项目管理策划书中体现。各项目应举一反三，通过项目商务策划取得更好的效益。目 录
4一、投标商务策划
41、工程概况
52、标前成本测算一览表 63、投标价与市场价对比表 6（1）、人工费 7（2）、主材及周转材料费 8（3）、设备租赁费 8（4）、分包费 104、投标商务策划 1
1二、履约商务策划 111、合同销项表 132、合同洽谈对策及反馈表 1
4三、施工商务策划 141、责任目标指标一览表 142、成本测算、投标交底、合同交底 153、合同风险识别和对策 154、施工商务策划（动态）16（1）、单项策划之一——开源策划 17（2）、单项策划之二——节流策划 18（3）、单项策划之三——税费策划 18（4）、单项策划之四——资金策划 18（5）、单项策划之五——总包管理策划 19（6）、单项策划之六——甲指分包策划 19(7)、单项策划之七——其他风险化解 19附件一：商务策划（风险化解）责任书 20
四、结算商务策划 201、积极推行“二三一”结算工作 202、确定项目最终成本
213、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。224、竣工结算商务策划 22（1）、主要工程量和单价策划汇总表 22（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划 22（3）、对外关系策划
一、投标商务策划
1、工程概况 以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。工程概况和主要指标情况表 建设单位 设计单位 监理单位 工程地点 投资性质 □国资 □企业自筹 □外资 □民营 □其他 工程类别 □公建 □厂房 □住宅 □路桥 □其他 结构类型 建筑面积（m2）建筑物高度（地上/地下）层数（地上/地下）基础类型 总包合同范围 指定分包工程范围 工期目标 质量标准 安全（文明）施工目标 拦标价（标底）： 万元 投标价在拦标价基础上降低 % 工程投标价： 万元 其中土建： 万元；安装： 万元（给排水：、强电：、暖通：、消防：、弱电：）；其他： 万元。造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：（给排水： 元/平方米、强电： 元/平方米、暖通： 元/平方米、消防： 元/平方米、弱电： 元/平方米）填表人： 年 月 日 备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。
2、标前成本测算一览表 要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）项目名称： 单位：万元 序号 费用项目 投标报价 测算成本 盈亏额 备 注 一 直接费 1 人工费 2 材料费 3 机械使用费 4 措施费 其中 周转材料费 安全费 临建费 CI费 现场管理费 其 他
二 间接费（企业管理费）三 专业分包四 规费五 税金 六 计划利润 七 合 计 八 备 注 商务部经理： 编制人： 编制时间：
3、投标价与市场价对比表（1）、人工费 序号 项目名称 包括内容 投标单价 市场单价 备注
一、劳务单价（清包工）1 钢筋制作安装2 砼（现场搅拌）3 砼（商品砼）4 模板搭拆5 砌筑6 内墙抹灰7 外墙抹灰8 双排脚手架搭拆9 贴地砖10 贴外墙砖11 贴内墙砖……
二、扩大劳务分包1 模板搭拆（含支撑、模板等周转材料）2 模板搭拆（不含支撑钢管）3 砌筑4 内外墙抹灰 5 贴墙砖（不含面砖含铺材）6 脚手架…… 合 计（2）、主材及周转材料费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 主 材 1 商品砼 C15 抗渗抗冻各加 元/立方，汽车泵加 元/立方，地泵元/立方。C20 C25 C30 …… 2 钢 筋（线材）￠6.5—8 圆钢￠10-12
冷扎带勒钢筋￠７—１１ 螺纹钢￠20 Ⅱ级 Ⅲ级钢￠36 …… 3 水 泥 Ｐ３２.５ 4 砂 子
中砂 5 碎 石 ２０～４０ＭＭ 6 砌 体 周转材料 7 木 枋 中枋 大枋 8 木模板9 料
具租赁 钢管 扣件 …… 10…… 合 计（3）、设备租赁费 序号 项目名称 规格型号 市
场单价 备 注 1 塔吊 2 施工电梯 3 输送泵 电泵 柴油泵 4 施工吊篮…… 合 计
（4）、分包费 序号 项目名称 规 格 投标单价 市场单价 备 注 1 人工挖土方 2 机械挖土
方 3 回填夯实 4 防水工程 5 保温工程 6 钢结构 7 门窗工程 8 装饰装修工程 9 ……
4、投标商务策划 着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。序号 清单项
合同收入 测算成本 盈亏额 投标策略 拟定应对措施 责任部门 备注 一 亏损点 1 2 ……
小计 二 赢利点 1 2 …… 小计 合计 公司（分公司）商务部经理： 项目经理： 填表人：
年 月 日
二、履约商务策划
1、合同销项表 根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针
对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳
务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。
对于不能销项的要制定应对措施。合 同 消 项 表 工程名称: 时间： 年 月 日 序号 类
别 条款分项 能否消项 销项原因 不能消项原因 备注（签字人）能（√）否（√）1 签
订合同双方是否具备法人资格业主资信条件2 是否另
行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险3 双方一般权力和义
务 项目班子能否满足招标文件和工程施工要求现有的劳务队伍储备能否
满足施工要求现场是否具备开工条件开工所需的手续
是否已办理完毕，双方责任是否明确4 施工组织设计和工期 施工方法和
技术手段能否满足工程要求总工程师： 工期能否满足合同要求工期奖罚能否接受5 合同价款与支付 合同要求垫资能否接受（如有垫资
附资金流量表和资金解决方案）总会计师： 保函（或保证金）的额度和方式
能否接受工程款支付方式能否接受测算的项目纯盈利预计
在 ％左右6 质量与检验 质量目标能否达到合同约定要求质量罚款比例能否接受7 安全施工 安全目标能否达到合同约定要求
安全罚款比例能否接受工程安全防护、文明施工措施费
是否符合规定要求和满足施工需要是否能够承受业主指定分包单位的安
全风险8 材料设备供应 材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，能否接受9 工程变更 工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能
否接受10 竣工验收及结算 结算的具体时间和方式能否接受11 违约，索赔和争议 双方的权力和义务是否明确？违约、索赔及争议处理条款是否
明确违约、索赔及争议处理方式能否接受12 其它补充
条款 示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定13 法律风险的评价公司分管生产领导：公司分管经营领导： 公司总经理批示意见：
2、合同洽谈对策及反馈表 根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本
合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。合同洽谈对策和反馈
表 序号 合同条款号 原合同条款 建议修改的合同条款 状态（是否已修改）未修改拟采取
应对措施 合同洽谈负责人： 洽谈人： 年 月 日
三、施工商务策划
1、责任目标指标一览
表 合同价： 万元 自行完成额： 万元 其中：土 建： 万元；安 装： 万元；钢结构：
万元 甲指分包： 万元 其中： 造价指标： 元/平方米 土建： 元/平方米 安装：给排水：
元/平方米强 电： 元/平方米暖 通： 元/平方米消 防： 元/平方米 弱 电： 元/平方米 钢
结构： 元/平方米 项目目标责任成本： 万元（土建/安装/其他）上缴货币 万元（不含税）
上交比例： %（不含税）项目成本控制目标：在公司（分公司）签订的项目管理目标责任
书的基础上，超成本降低比例%，另行化解投标及市场风险金额共计万元。填表
人： 年 月 日备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。
2、成本测算、投标交底、合同交底 工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。
3、风险识别和对策 序号 风险因素 最不利影响 拟应对措施 责任部门 责任人 风险化解效果 奖罚兑现情况
4、施工商务策划（动态）商务策划目录 序号 策划内容 策划属性 策划状态 策划预期目标 责任人 实施时间 实施效果 责任书签订情况 奖罚兑现情况 注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。（1）、单项策划之一——开源策划通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。序号 策划内容 单位 合同收入 测算成本 盈亏比较 拟采取措施及目标（量价策划、设计变更等）责任人 实施时间 策划效果（2）、单项策划之二——节流策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。单项策划表（编号：）详细内容 费用名称 工程量 单价 合价 总价 优化前 优化后 成本降低额 责任人 实施时间 落实情况（3）、单项策划之三——税费策划 序号 税费名称 合同收入 拟采取策略 预期目标 责任人 实施时间 实施效果 1 合同印花税 2 城市维护费 3 大宗资源采购税务策划 4 保险费 5 劳保统筹（4）、单项策划之四——资金策划 序号 时间 预计产值 收入计划 支出计划 资金余缺 拟采取措施（5）、单项策划之五——总包管理策划 除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。序号 指定分包工程名称 合同金额 总包管理费 水电费、配合费等策划方案 责任人 实施时间 实施效果（6）、单项策划之六——甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。序号 甲指分包工程名称 暂定金额 对接对象 与业主对接责任人 招（议）标时间安排 实施效果(7)、单项策划之七——其他风险化解 序号 风险描述 化解目标 责任人 实施时间 实施效果 附件一： 商务策划（风险化解）责任书项目名称： 单项策划 名称 实施时间 策划前后经济效益对比表 策划内容 合同收入 目标收入 盈亏额 单价 工程量 合价 单价 工程量 合价 测算盈亏： 策划（风险化解）描述： 奖罚约定： 项目经理： 时间： 经办责任人： 时间： 备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上（含50万元）者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》
第四篇：中建三局建设
中建三局建设“争先文化” 促进企业跨越发展
———陈华元在全国国有企业推进社会主义核心价值体系建设座谈会上的发言中建三局作为中建总公司的优秀排头兵，以推动中国建筑业的发展与进步为己任，坚持把社会主义核心价值体系建设作为企业思想政治工作的核心，不断优化企业管理思想、干部队伍和管理机制，创新工作的方式方法，逐步形成融思想政治工作与现代管理于一体、以“敢为天下先，永远争第一”为核心的“争先文化”，企业的思想政治工作在创新中不断彰显生机与活力，整体形成了企业跨越发展的良好态势。工程局先后荣膺全国文明单位、全国五一劳动奖状和全国思想政治工作先进单位。今年7月1日，在庆祝中国共产党成立90周年大会上，我局被授予“全国先进基层党组织”光荣称号。
一、争思想之先，营造一流的发展环境
解放思想。80年代初，在计划经济与市场经济交替之际，在既无行业保护、又无地方保护的情况下，局党委把解放思想、促进发展作为先导，率先从湖北出征改革开放最前沿——深圳经济特区，在时为“华夏第一高楼”的深圳国际贸易中心大厦施工中创造了闻名遐迩的“深圳速度”。针对各个发展阶段国内外的形势环境和企业改革发展过程中出现的新情况新问题，局党委在发展中不断丰富解放思想的内涵。1987年，我局率先推广“鲁布革”经验，成为全国18家试点企业之一，1992年国家建设部在全行业推广我局“标价分离、过程精品、CI形象”的珠海经验，推动了中国建筑业的改革发展。2008年以来，为应对国际金融危机，局党委进一步解放思想，更新观念，坚定信心，提出投资、建造“两轮”驱动，确定“1+6”（即在巩固和壮大房建主业的同时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、建筑装饰、商品混凝土、海外业务等6大专业板块）产业发展模式，促进增长方式的转变，保障了企业持续强劲发展。目标凝聚。局党委根据企业的战略部署和中心任务，在定位思想政治工作目标时，坚持用主题宣传教育和实践活动统一认识、凝聚力量、推动发展。确立了“中建顶尖、业内领先、客户首选”的企业战略愿景，提出了“综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高”的“四最”发展目标，使之成为凝聚全局员工行动的指南。在全局上下营造了“注重品质提升，谋求高效发展；注重优化升级，谋求转型发展；注重改革驱动，谋求创新发展；注重低碳环保，谋求绿色发展；注重全面建设，谋求和谐发展”的浓厚氛围。目标激励的作用越来越明显，企业主要经济指标屡创新高。2010年，全局合同额首破千亿元，营业收入首破500亿元，同比分别增长144%、48%，利润同比增长74%。综合排名多年位居中建总公司
工程局前列，连续5年位列武汉百强企业前三甲。
文化领先。局党委始终坚持文化强企、文化兴企，将企业发展进程中长期积淀形成的“敢为天下先、永远争第一”为核心的争先文化，作为思想政治工作新抓手，形成了争先文化核心理念、主体理念、支撑理念、执行理念体系。通过出台《关于加强工程项目文化建设的指导意见》，印发《争先文化手册》、《行为规范手册》、《争先文化故事集》，举办企业文化高峰论坛，召开项目文化管理推进会，使争先文化成为全局员工的宝贵精神财富和推动企业发展的强劲动力。在2010年第六届中国企业文化高峰论坛、2011年中外企业文化北京峰会上，我局以《争先文化引领企业持续发展》为题，分别作大会交流发言，反响强烈。我局“争先文化”成为“中国企业文化30年实践十大典范案例”和“湖北省十大优秀企业文化品牌”。注重以人为本和企业社会责任，自觉践行社会主义核心价值，让职工共享企业发展成果，形成了全局上下争先发展、和谐共进的生动局面。全局12家主要经营生产单位11家创成省级以上文明单位，局及一公司、二公司、总承包公司荣膺全国文明单位。局获评“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国和谐劳动关系优秀企业”；2011年获12项鲁班国优奖，居全国建筑施工企业榜首，被授予全国质量管理领域最高荣誉——全国质量工作先进单位；荣登“荆
楚责任企业荣耀榜”，位居“五大杰出贡献奖单位”之首。
二、争干部之先，打造一流的领导团队
强机构、管干部。我局实行中层以上领导干部由“组织部管、党委常委会定”的用人制度，较好地坚持了“党管干部”的原则，发挥了党委的政治核心作用。创造性地提出了“凭德才、重经历、看业绩、听公论”用人导向和“非政府标准、非固化标准、非专业标准、非一人标准”的选用标准，注重整个班子特别是党政正职的年龄、专业、阅历、性格等方面的优势互补，实现合理搭配。
局党委合理设置政工机构，坚持企业生产经营拓展到哪里，党、工、团组织就建到哪里。在机构调整中，采取机构合署和职能扩充等形式，保留和强化党委工作部门。如局及公司党委宣传部与企业文化部合并，既负责企业思想政治工作和精神文明建设，又承担广告宣传和文化建设工作；党委组织部与团委合署，党建带团建。局属大单位，均保持了政工部门分设；坚持支部建在项目上，目前全局共有358个基层项目党支部，全部设有党支部书记。全局现有专兼职政工干部1411名，占正式职工总数的6.76%，其中：专职政工干部448名，占正式职工总数的2.46%。强有力的专职机构和人员为企业思想政治工作的开展提供了坚强保障。双经历、复合型。针对企业快速发展扩张中出现的政工队伍与经营管理队伍不匹配的新情况，局党委创造性地实施了“双经历、复合型”的用人机制。明确规定：提拔行政正职一般要有党群正职或副职工作经历，使其既精通生产经营，又熟悉党的工作，有较强的党的观念；党委书记一般要从懂经营管理的行政副职中选拔，使其既懂党务，又懂经营生产。局及局属单位现职领导班子成员“双经历、复合型”占比达50%以上。局现任领导班子12名成员中，有同级和下级党委书记经历的5人，占42%，曾经担任局纪委书记一职的达3人之多；局属单位现任17名行政正职中，当过党委书记的9人，占53%，现任党委书记中，从行政岗位上提拔的11人，占65%。这一机制的实行，有效拓宽了我局政工干部的发展通道，提升了政工干部地位，解除了基层政工干部的后顾之忧，有利于党政一心，齐抓共管，形成合力，提高效率两集中、两提高。针对建筑施工企业点多面广、人员高度分散、工学矛盾十分突出的问题，局党委自2003年开始，建立了“两集中、两提高”的干部学习培训制度，即每年全局中层以上领导人员由局党政主要领导带队，分两批参加为期一周的封闭式集中培训，局和二级单位领导班子一半人员集中精力参加学习，另一半人员集中精力抓好经营生产，两个精力相对集中，保证了学习教育和经营生产管理两个效果的提高。在学习培训中，局每年都根据国际国内形势的变化、上级部署与要求，结合企业发展中存在的突出问题，确定学习讨论主题，以理清思路、增进共识。提高了局和二级单位领导班子调结构破解发展难题、重经营对接高端市场、抓规律推动科学发展、善应变处理复杂环境事件的能力，探索出一条符合建筑施工
企业自身特点的领导干部学习培训的好路子。
三、争机制之先，培育一流的创新能力
决策机制规范化。积极探索现代企业制度下发挥党委政治核心作用的制度规范，在交叉任职、双向履责的基础上，按照责任划分、角色互补、提升执政能力的要求，印发《中建三局党委常委会议事规则》等一系列决策制度。依据总揽全局、协调各方、抓根本、管方向、议大事原则，凡是涉及企业党的建设、领导班子建设、重要干部任免、人才队伍建设等事项，均须经党委（或常委会）研究决定；涉及企业改革发展和经营生产的重大事项及其他“三重一大”事项，经党委（或常委会）讨论研究后按照相关程序，由相关决策平台决议实施。执行机制一体化。改变过去党工团组织各成体系、各自创建的做法，整合资源，集成优势，创新开展以联合党支部、工会联合会、联建团支部和党员先锋号、工人先锋号、青年文明号为一体的“三联建”和“三号联创”活动，将分包单位、劳务作业人员，以及业主、监理等纳入其中。突出“联”，组织全覆盖；抓好“建”，职工广参与；落实“创”，团队聚活力。“三联建”、“三号联创”活动近年来在全局100多个大型工程项目广泛开展，已成为总承包管理的实践区、支部建设的示范区、争先文化的展示区、品牌人才的产出区，符合党群共创、创先
争优的社会价值取向，是我局基层项目创先争优的有效载体、党群工作的特色品牌活动。中组部到我局北京京东方项目调研时给予高度肯定，中建总公司党组要求在全系统推行。考评机制立体化。2002年以来，局党委研究制定了《党群工作方针目标管理检查考核标准》，设置7大类34项70多个考核点，年初分解下达目标任务，年中抽查，年底全面考核，考核情况在局党委全委会上通报。在公司层面，对党群工作采取“方针目标管理百分制考核”办法。在分公司层面，针对其不同的经营管理模式，出台实施《分公司党组织工作标准及考核办法》，对分公司党组织的基本职能、机构设置、工作标准与考核作了明确规定。在项目层面，普遍开展项目党支部工作达标创优活动，制定出台了《党支部工作标准》和《党支部工作手册》，强化党支部书记在参与项目重大事项决策等方面的具体工作职权。局党委还颁布了《党建思想政治工作全面质量管理手册》，推进党建思想政治工作的科学化、标准化。2010年开始创新考核标准和考核方式，将考核内容分为基础工作和创新亮点工作两部分，分值分别占70%和30%，并在3年内逐步将基础工作与创新工作的分值调整为各占50%，进一步引导推动工作创新。考核结果与单位书记和经理年薪或岗薪挂钩，实行同奖同罚，“责、权、利”有机结合，严格奖惩，不走过场，形成了全方位、立体化的党建思想政治工作运行考评
机制。
目前，我局思想政治工作氛围越来越浓，各级党组织在企业科学发展与和谐建设方面发挥着极其重要的作用，“争先引领”已成为企业推进社会主义核心价值体系建设的有效载体，成为推动企业跨越发展的“源动力”。
第五篇：中建三局施工项目管理条例
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中建三局施工项目管理条例
第一章 总
则
第一条 为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条 施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。
第四条 本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条 本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章 企业管理层的基本要求和职责
第六条 局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条 局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条 公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条 各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
第十条 外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。
第三章 项目经理责任制
第十一条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。
第十二条 项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。
第十三条 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。
第十四条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。
第十五条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第十六条 公司（分公司）项目管理的职责包括：
1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！管理各项管理制度。
2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。
3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。
4、根据企业的管理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。
5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。
6、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。
7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。
8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
12、建立并保管项目经理部工作档案。
13、负责项目回访与保修工作。
第十七条 公司（分公司）项目管理的权限包括：
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。
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3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。
8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
第十八条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：
1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第十九条 项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：
1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！责任的文件）。
2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。
3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。
4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。
10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。
第四章 项目分包管理
第二十条
公司（分公司）应加强工程分包管理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。
第二十一条 实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。
第五章 项目全额承包
第二十二条 所有工程项目应实行全额承包。公司（分公司）应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。
第二十三条 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。
第二十四条 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：
1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；
2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；
3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；
4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
第六章 项目经理部
第二十五条 项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：
1、目的性原则；
2、精干高效的原则；
3、业务系统化管理原则；
4、弹性和流动性原则；
5、一次性原则。
第二十六条 公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
第二十七条 局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！审核后由公司（分公司）审批。
第二十八条 发生以下情况之一时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第二十九条
项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。
第三十条
项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。
第七章 生产要素管理
第三十一条 公司（分公司）负责生产要素的组织与管理，行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。局对其进行监督和指导。
第三十二条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第三十三条 公司（分公司）应建立劳务分包单位数据库；公司（分公司）应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。
第三十四条 公司（分公司）应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中管理。工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！（分公司）采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授权项目自行采购。远离公司（分公司）300KM的项目可由公司（分公司）授权自行采购各种材料。
第三十五条 公司（分公司）应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司（分公司）统一采购、供应；若需向外部租赁时，应由公司（分公司）向外部租赁后转租给项目。工程项目所需小型机械设备可采用公司（分公司）租赁、购买，劳务分包商自带，或向外部租赁等方式供应。
第三十六条 公司（分公司）应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司（分公司）租赁。当供应不足时，公司（分公司）可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。
第三十七条 公司（分公司）对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理。除远离公司（分公司）的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。
第三十八条 公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。
第八章 项目成本管理
第三十九条 公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本管理的基本单位。各公司应实施项目成本核算制，将项目作为成本控制的中心。
第四十条
项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第四十一条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第四十二条 现阶段各公司（分公司）应建立健全公司(分公司)和项目两个层次的核算体系，建立各种财产物资的管理制度，制定先进合理的成本定额，规范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表格化”核算的项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手段由公司更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！（分公司）在机关直接进行项目成本核算，以最终达到企业“异地零公里”成本核算。
第四十三条 项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据，应遵循以下原则：
1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须按一定的标准和范围加以认定和记录；凡属项目责任成本范围内的在项目核算，否则在公司（分公司）核算成本。
2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算。
3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务。
4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。
5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价。
6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。
7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合。
8、权责发生制原则。凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项在当期收付，不应作为当期的收入和费用。
9、核算与激励相结合的原则。项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩。
第四十四条 在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等）。
第四十五条 项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司（分公司）核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算。
第四十六条 公司（分公司）和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。
1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。公司（分公司）材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。
2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。
3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。
4、管理费的控制：由公司（分公司）根据项目实际情况，制订项目管理费开支指标，并监督项目使用。
5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。
6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。
第九章 项目质量和安全管理
第四十七条 各公司应建立以公司（分公司）为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。内部监理组直接对公司（分公司）负责，其监理人员的工资由公司（分公司）直接发放。
第四十八条 所有工程项目应认真贯彻执行《工程建设强制性标准条文》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB 50300-2001）等强制性标准和规范。
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第十章 项目审计与兑现
第四十九条 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。对于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。
第五十条 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司（分公司）内审机构自行审计。
第五十一条 在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部及公司（分公司）应提出审计申请，由局或公司（分公司）按权限对项目经理部进行审计和评价。
第五十二条 在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。承包兑现不得与市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩。
第十一章
项目回访和保修
第五十三条 公司（分公司）应制订回访保修制度，加强与业主（用户）的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主（用户）的信任，提高企业的社会信誉。
第五十四条 工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由公司（分公司）职能部门组织实施。
第十二章 项目经理资质和绩效管理
第五十五条 公司（分公司）应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效的动态管理。项目经理工作档案由公司（分公司）人力资源部门负责建立。
第五十六条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段。
第五十七条 项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等。
第五十八条 根据项目经理工作业绩，将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理。
第五十九条 凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。
第十三章 项目经理部工作档案
第六十条 公司（分公司）应建立项目经理部工作档案。其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施。
第六十一条 建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则。项目经理部工作档案建立后应妥善保管，不得随意更改。
第六十二条 项目经理部工作档案的内容包括：项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司（分公司）检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。
第十四章 项目管理检查与考核
第六十三条 原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核，以推动项目管理的发展。
第六十四条 项目管理检查分成专业和综合检查两种；项目管理综合检查由项目管理办公室负责组织相关业务部门共同实施；项目管理专业检查由各业务部门自行组织实施。
第六十五条 项目管理检查考核的对象包括公司（分公司）和项目，其中对项目检查考核的主要内容包括：项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项。
第十五章 附 则
第六十六条 本条例从2002年11月12起施行，原《中国建筑第三工程局项目法施工条例》同时废止。
第六十七条 本条例由局项目管理办公室负责解释。
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