优化公司的人力资源结构工作总结

第一篇：优化公司的人力资源结构工作总结

优化公司的人力资源结构工作总结

一、目的

优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。

二、公司的人力资源状况

（一）人员状况

目前公司共有员工xx。纳入编制人员xx 人，生产人员xx 人，辅助生产人员 xx人，管理业务人员 xx人（包括管理人员xx 人，业务人员xx 人）,各部门情况如下表: 从现有实际人数与编制相比，超编隐性 现象严重，（增加、压缩）人员远不止 人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。

（二）员工学历状况

1、全体人员的学历状况如下表： 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占 %，与公司要求明显偏，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。

2、管理人员、后勤员工、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。

（三）人力成本状况

拿生产一线人均工资为业务人员人均工资为 元，管理人员人均工资为 元，经理办人员人均工资为 元，人均产值每月 万元，人均利润每月 万元，工资总额为 元。从整个克拉玛依地区人力成本状况来看，生产一线的人均工资（高、低）于克拉玛依地区的平均工资(元)，在周边地区已有相对较（强、弱）的竞争力，与同行业相比，生产员工工资也相对较（高、低），结合公司下一步规划，生产一线员工的工资近期（调升、调降）。后勤人员人均工资，（高、低）于克拉玛依地区后勤人员的工资(元)，从整个就业情况来看，可以（调升、调降），我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配，从总体上控制工资总额。再者，总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。

（四）公司人力资源环境状况

随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。推动人力资源优化主要面临以下问题：

1、公司的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料。

2、人员变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工不明确，造成人员的隐性超编。这也使每个单位（部门）都感到自己单位（部门）人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。

3、单位（部门）保护主义盛行，单位（部门）负责人往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门负责人的绩效挂钩，单位（部门）负责人不重视人工成本控制，希望单位（部门）的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的单位（部门）任务完成的越快越好。

4、公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是单位（部门）负责人的不重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。其次是公司客观环境在吸引外来人才和留住人才方面不利。

5、人力资源部工作没有做到位，由于人员更换较快，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，很多人没有经验，相关的历史资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。

三、经理办、各部门、分公司的人员构成现状分析

（一）各部可节约人员分析

通过调查、走访，对各单位（部门）人员状况进行分析，结果如下：

经理办：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。安全生产部：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

市场经营部：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

技术发展部：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

财务部：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

人力资源部：现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。一分公司： 现有人员 人，实际人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。二分公司： 现有人员 人，实际人，分别

是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。三分公司： 现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。化验室： 现有人员人，实际是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

印刷厂： 现有人员 人，按编制应该配备 人，实际 人，分别是。根据公司目标和工作任务量，配置 人为宜。可节约 人。

（二）可节约人工成本预估

四、如何优化人员

（一）根据公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。为了适应公司未来发展对人员的要求。经初步分析，可以将以下人员列为优化对象：

1、管理业务部门的正常员工年龄在50岁以上，女员工在45岁以上者。

2、因健康原因，身体状况不适合公司工作者。

3、岗位要求持资格证上岗，而在岗员工没有所要求的对应资格证者。

4、在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者。

5、经综合测评在本单位员工中倒数后十名，跟不上公司发展要求者。

6、在班组民主评议中连续两年不合格者。

7、个人年度生产平均利润达不到本单位年度人均利润水平者。

五、优化员工必须注意以下问题:

1、各单位（部门）按以上情况，结合本单位（部门）实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力资源部审核。

2、人员优化应采取稳妥的方式，由各单位（部门）协同人力资源部共同做好员工思想工作和相关解释工作。

3、各单位（部门）应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。

4、涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。

六、优化人力资源的有关措施

1、结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅。

2、做好工作分析调研工作，深入基层，对每个单位（部门）各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系。使每个人的工作量适宜，工作饱和度达到70%为佳。合理确定人员数量，达到人力资源的最优配置。

3、做好学历层次的优化工作，针对目前的公司的学历状况，严把招聘关，适当淘汰部分低学历人员，做好员工的培训工作，提升他们的学历和素养，最终达到公司的要求。

4、做好人员储备工作，优化管理业务人员队伍的年龄层次，建立好梯队。管理与储备管理人员的总体比例达到1：2的比例。针对目前管理人员年龄段过分集中，以后将适当的优化年龄层次。使管理人员对下属的培养列入对管理人员的业绩考评。

5、提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从两方面着手，一是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性。二是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论水平和思想觉悟，提高他们工作的自觉性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工成本。

6、把单位（部门）人工成本纳入预算，和单位（部门）负责人的绩效挂钩

第二篇：关于优化人力资源结构的写实报告

关于优化人力资源结构的写实报告

随着铁路改革的不断深入，建设一支结构合理、精干高效的职工队伍，对于提高安全管理水平和经营管理效能，具有非常重要的现实意义。本月我结合包保检查、现场跟班、召开各层次座谈会等形式，与科室、车间干部职工进行了广泛的交流，对我段人力资源结构存在的问题进行了调研写实。

一、人力资源结构存在的突出问题及原因剖析

截至xxxx年xx月xx日，我段职工定员xxxx人，现员xxxx人，多员xxx人。单从数字统计看我段属于冗员单位，但如果从职工队伍结构上去分析，我段却面临着严重的职工结构性缺员和干部结构性失衡问题。总体呈现三多三少：即城市所在地工区职工多，边远工区职工少；线路工岗位多，低工资、小专业工种岗位职工少；综合干部多，专业干部少。

1.职工队伍结构性缺员。一是随着社会经济发展，城乡在交通、就医、上学等方面差距日趋显著，越来越多边远工区职工搬迁到牡丹江、绥芬河等城市居住，形成通勤，调整到城市所在地工区工作愿望强烈。虽然我段积极想方设法，采取在奖金上倾斜、生活保障和环境改造优先投入等一系列措施，依然留不住人。如xx、xx、xx、xx等边远工区长期缺员难于补充。二是钢轨探伤工、轨道车司机岗位后备人员短缺。特别是轨道吊车司机等专业技术岗位属于低工资工种，工务系统内对比整体收入偏低，而且安全风险责任大，虽然xxxx年我段公开选拔了xx名后备人才，进行轨道司机岗位定向培养，以解决轨道车司机人才断档接续困难，并采取了提高补助标准、增加风险考核等方式，但岗位依然没有足够的吸引力，职工不愿意从事。三是人才储备不足，桥隧工、轨道车司机等专业工种将面临严重的结构性缺员，而线路工将面临冗员。xxx现有线路维修车间x个，xxx名线路工；桥梁维修工区xx个，xx名桥梁工。xx新线开通后如按既有线标准换算需线路工xxx人（含探伤工），现员多员xxx人；桥梁工xxx人，现员缺员xxx人。牡绥新线开通后如按合资线标准换算需线路工xxx人，现员多员xxx人；桥梁工xxx人，现员缺员xxx人。

2.干部队伍结构性失衡。一是现有干部队伍结构不合理，存在大量紧缺专业和急需人才。受个人素质的限制，车间专业技术力量薄弱，财务、劳人、后勤干部比较富裕，桥梁、机械、探伤等专业人才缺乏，尤其是既懂专业又懂管理的复合性人才紧缺。二是xxxx年末，我段具备办理二线干部xx名，其中专业干部x名，综合干部xx名，按照自愿申请办理规定，工作压力大的专业干部桥梁车间主任、副主任积极申请要求二线，综合干部仅有x名申请办理二线，进一步加剧了专业干部缺员及综合干部多员问题。三是我段在后备干部管理方面进行了积极探索，制定出台了《人才队伍建设发展规划》，按照办法xxxx年先后公开选拔了xx名线路专业技术、管理后备人才，xx名党群和综合后备管理人才，但还没有形成梯队，缺乏系统的培养规划。

二、下步工作措施及对策

1.优化生产力布局调整。通过内部车间、工区优化整合，做大做强维修工队，打破传统劳力配置格局，平衡多缺员，实现劳动力资源的有效盘活和结构优化。xxxx年，计划对xx、xx等中间工区进行撤并。

2.大力推进兼职并岗。按照“专业融合，一岗多责”原则，多层面、多岗位培养锻炼复合型人才，克服人员臃肿，分工过细，协调费力的弊端。根据生产一线职工结构性缺员和人力资源现有存量，系统设计培训方案，重点推进桥隧与线路工种间融合，以解决牡绥开通后桥隧工缺员问题。同时，组织公开选拔xx名轨道车预备司机，为xx新线开通做好人才储备。

3.发挥薪酬导向作用。全面测算各工种岗位工资待遇，综合考量安全、风险、责任、技术、劳动强度等因素，理顺薪酬分配关系，适度拉开岗位档差，形成缺员岗位薪酬优势，通过薪酬分配的导向作用和杠杆作用，引导职工向缺员岗位流动。

4.立足内部优化调整。将综合岗位上年轻、学习能力、接受能力强、有发展空间的干部，调整到一线生产技术岗位锻炼培养，缓解专业干部缺员。同时，进一步优化专业力量配置，将技术科年轻的专业干部充实到车间工作，补强生产一线技术薄弱短板。

5.扩宽选人用人视野。对干部队伍数量、质量、能力、素质和结构等方面的未来发展要求进行预测，大胆培养选拔优秀年轻干部，建立完善优秀人才和年轻干部信息库。同时，注重在生产一线的大中专及以上毕业生中发现和培养有潜力的年轻人才，抓好其职业生涯设计，畅通成长渠道，有目的地选配到基层和一线管理与技术岗位进行锻炼，实现年轻干部的有效储备和成长成才。

6.加快专业人才梯队建设。进一步抓好段《人才队伍建设发展规划》落实，按照每年选拔培训一批、储备一批的人才总体规划，积极培育人才队伍的第二、第三梯队，积蓄后备力量，确保专业技术、生产经营、党务政工等不同岗位的干部梯次培养，形成良性循环。

第三篇：事业单位人力资源结构优化路径的探讨

事业单位人力资源结构优化路径的探讨

近年来,事业单位改革正在进入一个不断深化的阶段,事业单位既有的人力资源结构呈现出诸多弊端,已经越来越不能满足事业单位不断深化发展的需要。在市场经济体制不断冲击下,事业单位改革已经成为未来发展的一个必然趋势,在此背景下,急需事业单位管理者从人力资源结构优化这一着力点进行切入,为未来事业单位改革的顺利发展奠定良好的基础条件。

一、事业单位人力资源结构存在的问题

人力资源结构的内涵极为丰富,具体包括能力结构、年龄结构、个性结构等,观察事业单位人力资源结构在上述方面存在很多问题,这些问题的存在导致事业单位人力资源结构不能满足自身发展的需要,事业单位人力资源结构突出表现在以下几个方面:

(一)能力结构层面出现空挡

目前事业单位人力资源在能力结构层面呈现出突出的问题,一个组织人力资源结构的搭配需要各种能力互补的人员,而观察事业单位人员在能力结构方面存在严重的缺陷,目前事业单位人员能力参差不齐,尤其是存在大量的能力不高的人群,这部分人群能力方面的不足对于事业单位人力资源整体能力的构筑是一个巨大的负面冲击。人力资源结构的是一个整体,按照系统性原理的阐述,任何一个人能力的不足都会有损事业单位人力资源的整体优势。事业单位由于体制方面的原因,人力资源管理不太规范,一些人员不可避免的会在能力方面有所懈怠。

(二)个性结构层面匹配性差

团队已经成为当今工作的主要模式,团队结构的重要性由此更显重要,而个性特征之间的匹配是决定团队竞争力以及凝聚力之间的关键因素,事业单位在团队建设方面存在明显的不足。在人力资源的配置方面基本上都是依靠事业单位的管理者的主观臆断,根本就没有进行相关岗位以及个人任职能力的深入分析,这就导致个性结构方面的不匹配。

二、事业单位人力资源结构优化的策略

事业单位人力资源结构的优化是事业单位实现自身持续发展的必然选择,在对既有的人力资源结构所存在的问题进行总结分析的基础之上,本文认为人力资源结构的优化需要从以下几个方面着手:

(一)科学制定人力资源规划

人力资源规划是指事业单位根据自身职能发展的需要,对职工的需求数量以及需求结构进行分析计划,并采取有效的措施来确保计划得以实现的过程。人力资源规划是事业单位人力资源优化的起点,良好的人力资源规划将会给事业单位人力资源结构的优化起到重要的基础性作用。事业单位人力资源规划的实施不仅仅应着眼于当前,更应具有一定的前瞻性,根据事业单位改革发展的趋势来进行人力资源的整体规划。当前,在制定人力资源规划中,应注重以下几个方面:一是针对事业单位,特别是县区级以下事业单位高层次创新型人才总量偏少、创新能力不足的问题,要在高层次创新型人才引进上下功夫,努力打造一支高素质创新型事业单位人才队伍。二是健全完善人才“柔性”引进机制。建立符合科技人员和管理人员不同特点的职业发展路径,激励科技人员潜心研究和创新。支持和鼓励具备条件的事业单位,采取多种形式聘任高层次人才,开展人才培养、重大课题研究和项目合作。三是在事业单位改革过程中,有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄,防止和杜绝人才的浪费,节约用人成本。

(二)建立人力资源动态管理机制

动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节,通过完善的动态管理,建立起人力资源管理的快速反应机制。在注重实效的前提下,及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法,强调竞争意识和危意识,做到各个岗位“能上能下,能进能出”,调动人员的积极性,提高单位综合实力。这需要做好两个方面的内容,一方面,在注重个性品质和工作技能的前提下,根据单位工作实际及时做出调整,满足各部门用人需求,合理配置人力资源,使其达到最佳组合状态。另一方面,建立公平合理、标准规范的绩效评估机制,实论文联盟g薪酬动态化浮动,使优秀人才得到奖励,而不能胜任的人员得到惩罚。通过以上措施,使事业单位在现有人力资源结构的基础上,最大化地得到优化,工作效率也实现了最大化。

(三)加强人才交流和人力资源培训

当前,社会分工越来越细,专业也越来越细化,加强事业单位人才交流、对人力资源进行及时的培训是人力资源结构优化的必要措施之一。对事业单位人力资源的培训与开发应注意三个方面的内容:一是培训需求分析,即培训内容的确定以及培训方法的选择都应以培训需求作为依据,通过对人力资源结构能力以及个性等方面的不足进行有针对性的培训;二是培训评估反馈的及时,通过评估反馈来发现培训中存在的问题,并在下一次的培训活动中加以改进,这有利于培训对员工能力以及个性等方面改变。三是建立多层次的专业人才培养体系。要从单位和人才的长远发展建立起不同层次的专业人才培养体系,不能急功近利,要具有前瞻性。

第四篇：优化烟叶结构工作总结

以优化烟叶结构为契机，努力提升烟叶质量

荷香桥镇现有59个村（居）委会，5.7万余人，现有耕地面积3.2万亩，其中水田2.2万亩；现有种烟村23个、烟农645户。2011年，为了稳定面积、确保烟农增收，镇党委政府从我镇实际情况出发，坚持以科学发展观为指导、以科技兴烟为主线、以烟农增收为核心，围绕“优化布局、稳定规模、优化烟叶结构、提质增收、突出山地烟的特色”的总体思路开展工作，通过几个月的努力，我镇4300余亩烤烟已全部进入烘烤阶段，烟农烤出的烟叶质量比往年大大地提高了，预计可收购烟叶12000余担，取得了可喜的成绩。我镇的主要做法如下：

一是早宣传、早部署、主抓面积落实。2010年10月12号镇党委、政府就召开班子会议专题研究部署2011年烤烟生产工作，出台了8条奖励扶助措施，对未完成烤烟任务的村干部一律不做换届选举侯选人，对完成600担以上的村固补干部免费外出考察一次，对种烟村一事一议项目及挂点建设项目重点倾斜等政策，激励和鼓舞了村干部、烟农的种烟积极性和热情。12月底、全镇已落实烤烟面积4000余亩。

二是全力以赴抓烟田翻耕。我镇严格按照“二次翻耕、深翻耕、高起垄、深打凼的技术要求，11月上旬，就迅速组织大规模翻耕，全镇75台翻耕机、17台起垄机、3台大型拖拉机统一调配、充分运作，机器轰鸣声响彻烟田上空。为抢时间、赶进度，烟农自发组织大批耕牛投入到翻耕队伍。12月底。一次翻耕面积达3700余亩。

三是狠抓优化烟叶结构工作贯穿于烟叶生产的全过程。优化烟叶结构工作是今年市里推广用于提升烟叶质量和供给水平的新技术。许多烟农对此不怎么了解，实施起来就有一定的困难。为了把这项新技术推广到位，镇里成立了优化烟叶结构领导小组，镇烤烟办主任郑志宏当组长，其他班子成员、烟站站长为副组长，全镇烤烟村的驻村干部为成员，配备得力人员，切实加强领导，做好宣传、组织和协调工作。一定要把标准化生产、规范化管理贯穿烟田深翻耕、育苗、科学施肥、地膜覆盖、中耕培土、防治病虫害等烤烟生产各个关键环节，为优化烟叶结构打下了良好的基础。特别是在下部不适叶的处理上，由于我镇种烟面积很分散不集

中，固定称重点和流动称重点又很少，为了方便烟农，保证不适烟叶称重和处理工作顺利进行，我们多次组织干部和车辆到偏僻的山村去帮助烟农和培植员处理好不适烟叶，大大地减少了不适烟叶进烤房。

今年的烤烟由于前段气候适宜、雨水均匀，烟叶的长势喜人。但烟越好病虫害就相对越多。为了保证烟叶的质量和产量，保证烟农的收入，我们从财政拿出28000元买了很多防治烤烟病虫害的药物加上烟草公司的药物免费给烟农进行统防统治，由于我们早防治、早准备，今年烤烟受病虫害的损失是历年来最小的四是努力抓好烟叶的打顶摸荪留叶工作。以上级业务主管部门的技术为依据，结合我镇的实际情况，要求全镇烟农视烟叶长势、遵循烟株生长发育的自然规律，细化打顶去叶技术措施，确保烟株有效留叶数和上部叶不适用叶的发生。坚决不容许未开片、结构僵硬、工业不适用的顶叶进烤房。

五是认真抓好成熟采摘和烘烤工作。在成熟采摘方面。由于今年比晚年季节推迟了15—20天移栽，为了避免烤烟和晚稻抢时间而影响烤烟的适时成熟，镇里将全镇要种晚稻的田进行了摸底，针对这些要特殊考虑的晚稻种植农户，镇村两级干部分头做工作把晚稻改种其他经济作物镇里补助农户每亩100元，这样就缓解了矛盾，为烤烟的成熟采摘迎得了时间，也为烘烤质量提供了保证。镇烟办和烟站印发准采证由培植员掌握，没有准采证的一律不得采摘，发放技术资料宣传到户，必须做到“下部叶烤嫩不烤老，中部叶成熟才能烤，上部叶烤老不烤嫩”。

在烘烤方面。我镇有普通烤房522座，湘密烤房62座今年都要烤烟，为了让烟农烤好每一烤烟镇里要求所有干部必须对今年需要烘烤的烤房进行排查有故障迅速组织维修。对于全镇的22个发电机组由镇里请专业人员进行排查和免费维修，防止因停电而烤坏烟的现象。并要求所有的培植员对管辖区的每个烟农每烤一烤必须到场指导2—3次，若该辖区内烟农烤坏烟而培植员又没有去指导的罚300元／烤。

六是全面抓好烟叶的分级扎把和收藏工作。镇里要求所有烟农分烤堆放，边烤边分级，烟农分级时必须按照烟草公司的标准做到“五同三不混”。“五同”即同颜色、同部位、同等级、同长度、同内在质量；“三不混”即不混颜色、不混部位、不混青杂。坚决杜绝“五子烟”的现象和超水分烟叶现象。要求培植员必须在辖区内每个烟农家指导烟农齐30——50把烟做样本，并监督分级扎把，如发现有“五子烟”的现象，立即要求烟农整改到位。若收购和督查中发现了“五子烟”，发现一户罚100元，由此类推。对于大户和新种植户镇里专门成立了懂齐烟的干部和烟农十人小分队来帮助和指导他们进行分级扎把，提高预检预约的进度，镇财政拿10000元作为补偿。特别是今年的收藏工作是镇领导最关心的，为了防止超水分烟和霉变烟，要求每个烟农收烟的地方必须由培植员和干部查看验收，特别是最后一烤烟不能在烤房里停放时间过长，防止霉变影响烟叶的质量和烟农的收入。

七是全心全意的做好烟叶收购维稳工作。烟叶收购马上就要开始了。现在我们最关键的就是要加快分级扎把和预检打捆的进度。一定要在开称的60天内完成我镇的烟叶收购任务。在收购当中我们将派最得力、最有责任心的的干部住守收购站维持收购秩序，预约烟农按时到站卖烟，帮助烟农搞好结算、让烟农放心卖烟。协助收购站以公平、公正、公开的“三公”精神搞好今年的收购工作。为收购站创造好的收购环境。

2011年烤烟生产工作已经到收购的关键时候，我们将更加珍惜来之不易的成果，严格按照市、县政府和烟草部门的要求，虚心向兄弟乡镇学习，学习更先进的经验和方法，抓住机遇，迎难而上，努力把我镇的烤烟产业做大、做强，提高质量、打出品牌，赢得更多的市场，让我镇广大烟农增产增收，切实增加农民收入而努力奋斗！

第五篇：公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案

为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。

一、优化配置目的

优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。

二、优化配置原则

（一）总量控制、岗位需要原则

（二）先优后劣、淘汰庸人原则

（三）人员适配、稳定人才原则

三、优化配置范围和方法

对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。

（一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工；

（二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工；

（三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评 估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。

（四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。

四、工作内容及措施

（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。

1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）

对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。

2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）

既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展 规划是否有需要储备，从而不浪费人力成本。

3、由部门负责人，主要是生产主任口详细根据标准筛选优化人员，并进行分析和评估是否适合本岗位，必须有人情化管理转为制度化管理，不能因人情原因留任不适合员工而浪费岗位编制

（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。

1、完善员工流动制度。

结合公司人力资源现状和生产现状，制定员工流动管理办法，由生产部进行负责，对公司员工流动和调配的原则，对于一些已停工的岗位班组进行合理安排，有计划的保证每天的工作内容、工作量和工作时间，避免怠工现象，促进员工在公司范围内合理流动。

2、合理安排工作时间

因停工岗位的员工比较多，在控制好人力成本的前提下和储备优秀的人员下，合理合并班组，进行重组，由生产经理和生产主任计划安排工作时间来分班组进行工作，有工作有休息，保证生产运营的情况下，有效控制考勤。

3、完善员工招聘、试用、转正、留任等基本制度

制定员工招聘--留任各环节管理办法和流程，对员工一开始的招聘工作中的人员筛选、面试、录用等过程到员工的试用期的管理和如何评估转正管理最后正式留任管理进行规范和细化，引入《岗位说明书》进行人才测评胜任力和监督过程中的考核，增加培训、考试等完善工作流程和审批程序，做好基本人资工作。

4、建立公司网络平台 通过公司主网站和公司招聘网站还有相关的劳动部门网站等相关网络和定期组织人才流动招聘会等方式，围绕生产经营和销售经营，另外的公司发展需要，定期发布人才余缺信息进行储备，通过内部员工转介绍报名和组织协调使人员进行合理流动和长期储备。

5、编制《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》（重点实施）为了加强生产精细化管理，保证产量、质量，规范用工岗位操作行为，需要对公司技能操作岗位（生产、技术）进行梳理和细化，规范并统一岗位名称、人员配置、操作流程及方法，编制公司《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》，为公司的生产做好了精细化管理和人力资源优化配置提供依据。

6、完善《岗位说明书》（已完成）

五、各部门简要分析

（一）生产部

目前生产部有一个车间长期开工，两个车间已停工，会有十多人进行闲置，在停工期间合理重组，优化人力后进行调岗，剩余员工进行有计划的零工工作。车间主任除了完成生产任务外，做好现场管理和6S是重点，做好人员的教育和培训是辅助，能真正担当起主任的职责。生产经理对于生产工作应提前有计划的安排，生产计划、采购用料计划、加班计划、人员安排计划。

（二）销售部

出差回公司后无合理安排工作内容和时间，缺少相应的内部销售分析会、例会、培训等，比较散漫和自由，应出差回来后每个编制 销售分析报告，统一组织开会分析和计划，并有安排的开每日例会和培训，增强不出差期间的纪律性和技能提升。

（三）技术部--化验

无领导带头者，没有计划和工作流程，不能有效的安排工作和指派工作，出现人员闲置和无担当。

（四）财务部

没有充分的利用财务部门的职责，把公司各口的财务分析抓起来，预算没有控制，成本没有控制，无运营分析，会出现部分成本的不清晰，这样就不能有效的控制，根据相应分析能抓好生产、销售和其他部门的工作情况，用工情况，才能合理安排公司大的发展计划，另人员止前胜任力有限制。

（五）采购-仓库

部分流程不明确，采购无计划，会出现急需材料但无库存现采购的情况，既浪费人力又耽误生产需要，不能有效利用时间，更会造成采购成本可能是目前市场价格偏高的时间点，没有采购预测。

（六）人事行政后勤

后勤保障方面是否到位无监督无标准，是否让员工满意，工作多但杂乱无章，没有体系和流程，只是按着老的工作方式和想法去做，既受了累又无效果有可能还不得民心，合理安排，进行有效分工，细化流程。

六、任务分解

（一）人力资源部 根据之前定过的组织架构和人员明细进行合理的清分，判断是否有需要合并的岗位和人员，大力推行和监督《岗位说明书》来观察审核胜任力情况，根据现有人员档案和近三个月的考勤来筛选优化人力，到生产一线摸底观察，与生产主任沟通每个人员的情况，帮助配合生产主任做出优化选择，最终进行有效谈话。

（二）办公室

配合做好三个月考勤的调查和相关人员的情况提供做参考，有效快速做好优化人员的手续办理和保证公司物品的交接。

（三）生产部

生产经理统一协调安排和审核，生产主任做好班组优化人员的分析和筛选，给到人资部一定的信息提供和帮助，记录好相应人员的考勤和产量，为核算工资使用，做好优化人员的交接，避免公司物品的丢失和破坏。作好班组的思想工作，严格控制消极言论的传播，并接合优化合理安排人员调岗和重组，无空岗现象。并且学习落实《岗位说明书》。

（四）财务部

对优化人员的考勤做好工资核算，确认发放时间和人员，无差错。