PMC述职报告演讲会的准备步骤和流程

第一篇：PMC述职报告演讲会的准备步骤和流程

PMC述职报告演讲会的准备步骤和流程 1.一复一日做的都是日常事务性工作

2.没有目标，没有计划，手上有什么事就做什么事

3.领导指哪打哪，让做什么就做什么，至于为什么做，做了有什么用，可能也没有过多思考过

4.反正大家都是这样的，时间久了，文化氛围也就成了，法不责众 5.到了年底，老板兴起，一年一年不见成绩没有考核怎么行，来来来，拿个方案出来

6.PMC依着老板的意思做了方案，回头才惊觉空有方案，没有支撑，于是抓瞎了~，现在你两头作难了。说白了，这也怪不着别人，这是你平时偷的懒积的祸。若是你平时考核到位，跟踪及时，对公司各部门的业务情况、思想动态，员工技能、绩效完成情况都了如指掌，年底考核只不过是各种指标的汇总整合，根本不在话下，也犯不着如此犯难发愁啦。

不过，还好你知道来三茅提问，又幸运的被大卡选中了，这事就还有救。哈哈

我给你的方法最简单，很容易操作，效果也很好，不需要搜集大量的素材，不需要求着各部门提供资料数据，也不需要加班加点核算绩效点数，就能够轻松掌握各部门人员全年工作情况和业绩成果，而且让他们自己说话，你只负责导演，演员剧本都由他们来！信不信~ 那就是：各部门的年终考核，采用年终述职的模式进行！

年终述职采用书面PPT+演讲进行。述职报告演讲会的准备步骤和流程： 第一步，由人力资源部制定统一的汇报模板，包括以下几个方面的内容： 1.基本信息：姓名，任职部门，岗位名称，任职时长，汇报阶段 2.2016年度主要该岗位工作事项：1、2、3、4本年度做了哪些事情依次列明。尽量全面，但不要事无巨细，捡重要的说，本岗位的重点工作，于本岗位有关的重大事项，证明你确实做了事；

3.2016年主要工作成绩：比如招聘岗位，面试多少人，到岗多少人，人员流失率等，这是最能体现你工作成果的一项，务必认真梳理，重点凸显；

4.未完成工作事项及原因：这个可能是减分项，但是一定有写，如果是客观原因叫停的工作，也可以趁机针对公司的一些管理问题，提出建议和方法

5.工作存在的不足及改进措施：这一项体现的是一个人的自我认知和反思能力，人无完人，知错能改，还是很有潜力的，领导看得到； 6.下一年度的关键工作标和思路和：一来体现你对本职工作的了解和认可程度，二来明确了下一年度的关键目标和思路，为来年的工作调整和目标考核，提供了很好的依据和来源。

（我就是不放模板，让你们自己去做，自己动手，成就感更强~么哒）

以上几个方面是大的方向性内容，可以根据本公司的实际情况，酌情增减内容。

第二步，统一的PPT模板，报请老板过目之后，下发各部门，由他们各自准备自己部门的情况，进行内容补充和思路梳理。HR可跟踪协助，帮助他们完成各自的工作梳理和完善。

第三步，组织开展年终述职报告大会。由各部门主管级以上负责人，全体高管和员工代表，以及外部专家共同参与，各岗位管理者和主管人员，依次登台讲解各自本年度的工作表现和成果。

第四步，全体高管和外部专家团组成评审团，从工作内容完整度、工作成果完成度、日常表现满意度、演讲内容充实度、工作思路明晰度、工作态度认真度、创新意识等方面，对述职人员的工作表现和演讲内容进行打分统计。

第五步，综合PPT内容和演讲表现，打分合计，加权计算，得出考核得分。

这种方法，其实是采用了员工自评、集体展示、高管评分、和外部专家考评等几个方面的综合考核方式，相对公开、公正、透明。考核指标清晰明确，考核结果公正公平，对平时没有目标，年终又想考核的企业，不失为一个简单容易操作的好办法。

但是，不是到这就完了。今年我们可以抓瞎临时找方法，明年呢？一年总要比一年好不是呢。所以，我好人做到家，把明年考核的基本思考先告诉你，从年初就开始做起，功夫在平时，到年底就坐享其成了。

2017年年终考核改进措施——

1.梳理岗位职责，据此建立工作计划体系

从1月份开始，推行部门工作计划和工作会议，每个月制定各部门工作计划，明确月度关键事项和考核指标，从工作计划中列取考核指标，月底合计结果；

2.了解公司业务和各岗位工作情况，与老板沟通，推行绩效管理 这个步骤要花费的时间比较多，先摸清公司组织架构及岗位设置，了解公司业务和各岗位主要工作内容，进行工作分析，与老板及各级管理者沟通，制定相应的考核办法

3.变年度考核为月度考核，年终考核以月度考核平均值+年度考核指标为准

若有月度绩效直接用于月度绩效工资发放，若无月度考核，则保留记录，用于年度考核依据

4.对绩效考核的结果运用，提前进行明确的宣导和告知，让员工明白绩效目的所在，疏通民心，便于绩效推行和目标达成。

第二篇：演讲会工作流程

演讲会工作流程

前言

十一也过去了，我们的演讲会也开始正式进入开展时间了，同时请各位帮忙推荐其他学校社团参与合作举办这次巡回演讲会，把我们的联系方式给他们或者让我们联系他们，非常感谢各位。那么给各位的佣金按合作方案上的执行，如有异议可以协商。如果演讲会做得好，我们争取时间给贵社团做一次免费的团队培训，同时我们也会从中挑选人做为讲师的免费培训对象，希望我们的合作愉快。

请各位把具体能举办的时间发给我们，我们这边再根据大家的时间排日程。（演讲会在贵校从前期工作到结束大概需要10天时间，大家根据周期安排演讲会定在哪一天）

流程：

1、与普通讲座类似，主要是多了一个门票环节

2、在演讲会现场我们需要5名同学做助理（认真负责）

3、需要一名开场主持人（最好是贵社团会长）主要介绍讲师

4、那么门票环节具体如下操作：

1）、利用晚自习时间到各班级宣传出售门票

2）、定点出售门票：在校园设立一个门票出售点

3）、到各宿舍宣传出售门票

4）、与各班班长商议宣传出票

海报，横幅的粘贴时间尽量保持一个星期不被撕

5、宣传话术：（仅供参考）

（一定要塑造出去听演讲会是一次非常有价值的事，对今后的人生会有非常不可思议的帮助，绝对是物超所值100倍以上）

黄一鸣老师简介：

80后超级演说家，华人成功学权威陈安之老师的学生，大学生成功学第一人，一个“宁可当只有一个员工的老板，也不愿意做一个大型企业打工仔”的疯子；一个为“责任、荣誉、使命”而执着奋斗的热血青年；一个把“舞台视为生命、听众当成国家”的超级演说家。他大一开始创业，大三结束赚到了人生第一桶金10万，大四正式成立公司，大学毕业赚到了人生第一个100万；他2004年开始专注于中国青少年精英教育研究，是中国第一个提出“精英教育”理念，并在大学就开始付诸实践的人；他2006年开始受各高校邀请在全国高校巡回演讲，四年时间走过了中国30多个城市，演讲500余场。他是走进中国高校讲坛最年轻的演讲嘉宾；他使许多高校的讲座第一次由教授学术型转向了时代潮流型；他的演讲激起了无数大学生创业的激情、成功的梦想与强烈的使命感。曾有大学生评价他的演讲说：“中国有两种大学生，一种是听过黄一鸣演讲的大学生，一种是没有听过黄一鸣演讲的大学生。作为一名大学生，如果没有听过黄一鸣的演讲，将终生遗憾，如果一生只听一次，将遗憾终身”。

刘景荣老师简介

（华人成功学权威陈安之老师的学生、职业演说家）

一个来自贫穷农村的80后，做过洗碗工，被人耻笑，为了省钱，喝自来水，凭借着强烈的企图心在大学短短5天时间就赚到人生当中的第一桶金15万。而后创业失败一贫如洗，因为对成功的渴望而放

弃了在国企工作，加入陈安之国际训练机构为成功者工作，随后又开

始创业，他2009年开始受各高校邀请在全国高校巡回演讲，2年

时间走过了中国10多个城市，演讲100余场。他的演讲激起了

无数大学生创业的激情、成功的梦想与强烈的使命感。他一直坚

信有些鸟来到这个世界上是来改变这个世界的，而不是来挨枪子的，他有一种强烈的使命感，他要把一生都奉献在演讲事业上来帮助更多的大学生改变自己。

话术：

给大家带来一个非常好的消息，我们请来。。。公益演讲，全国巡

回演讲，介绍。。。

1）、如果您有远大的梦想，您有成功的渴望，你有创业的激情，都应

该去听，因为这次演讲会会涉及到如何在大学脱颖而出、如何做一名

有魅力的大学生、如何毕业后找到自己满意的工作、如何实现自己的梦想、如何激发自己无限潜能，成就美好人生。

2）、如果我们要成功是不是要学习别人成功的经验，这样我们就不会

花大量的时间和金钱去摸索了，是还是不是？何况这仅仅只需要几块

钱？我想你是不会为了几块钱而放弃了一次可能会改变你一生的演

讲会吧？

3）、如果你想帮助你的朋友或男女朋友，你也应该叫他一起去听，也

许他会因为这次演讲会而感谢你一辈子，因为他可能因此而改变。（要

求转介绍，产品通路多销量才会大）

4）、如果有人说票价怎么这么便宜

这样回答：我们是为了过滤掉一部分报着看戏 的态度的人，因为会

场有限，而且我们这个海报，等都要开支。

5）、如果有人说真的能帮助到我吗？

这样回答：我从来没有听到别人像你这样讲过.（然后什么都不要

讲，因为他开始 在怀疑自己 了）

(不管如何，希望我们大家共同努力全力以赴把演讲会做好。)

6、主持稿（仅供参考）：

1）、各位优秀的同学们，大家现在好，（简单的问候）。。。。

2）、主持人自我介绍

3）、（会场注意事项）为了给大家一个良好的学习环境，我有一个小小的要求，请大家务必配合一下好不好？那么请大家把您手中的拷机手机母鸡大鸡小鸡通通都关机或者震动状态好不好？给大家3秒钟时间好吗？Ok，太棒了，那么各位和我一起大声的对你旁边的伙伴说：我承诺，来来来大家和我一起说：我承诺，假如我的手机一响起，我就马上送给你，我言行一致，因为言行一致是成功的开始。好，太棒了，各位，那么我们今天的演讲方式是采用美国式互动的演讲方式，待会讲师问大家一些简单易答的问题时，大家可不可以大声的回答，如果讲师请大家举手各位可不可以举手？太棒了，那么我们今天的讲师是。。。（讲师简介）最后让我们举起双手以最热烈的掌声有请。。

7、最后有一个成交环节，需要2名同学做报名登记收款工作，演讲会当他我们会告诉其具体怎么做。

第三篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：）

一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料

对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。

二、编制物料计划

物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。

延伸阅读：物料需求计划的逻辑

三、生产计划

1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）

2．通知物控按生产计划进行生产备料；

3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；

4．对各部门生产信息进行统计；

四、生产备料

1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；

2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；

3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；

4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。

五、每日进行生产排程

1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；

2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期

交货；

3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。

延伸阅读：生产排程工作流程图

六、生产进度跟踪

1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；

2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。

3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。

生管物控网（www.sgwk.info）

延伸阅读：生产进度跟催流程图

七、紧急插单

如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。

延伸阅读：紧急订单作业流程图

八、物料跟催及控制

1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；

2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。

3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。

第四篇：PMC流程文件

PMC内部工作流程

1．目的1.1.规范生产安排，实现生产过程可控制与可追溯性

1.2.规范物料采购，有效控制库存成本。

2．权责

2.1 市场部负责将客户订单信息转达给PMC部门

2.2PMC负责排定生产计划并下发给相关部门，确认物料采购数量，下达采购申请单。

2.3 技术部负责确认生产相关技术资料，并对部分产品确认物料清单。

2.4仓库负责提供正确的即时库存量

2.5采购部负责按时按量按质采购回原材料

2.6 质检部负责来料品质检验与成品品质检验

2.7 生产部完成生产动作。

3．内容

3.1 生产计划制定与控制

3.1.1 市场部收到客户订单信息后与技术部确认相关技术参数，在《技术协议》与客户合同都签订后，将该订单的需求产品，需求数量，需求日期等信息以《生产订单》的形式下达给PMC和技术部，技术部门在接到市场部〈生产订单〉三天内应完成相关技术确认工作（图纸，物料清单，柜体与主机确认等）。当订单集中时可参考〈生产计划〉的先后顺序安排工作，但最迟在相应订单生产的前一天应完成所有的技术资料提供工作。

3.1.2PMC在接到市场部《生产订单》24小时根据现有产能（现阶段产能由车间主管提供，后期由统计数据计算）制定《生产计划》，下达《生产命令单》给生产部门，并将该生产订单的完成日期回复给市场部。如果客户有技术或交期方面的要求变更，市场部应及时通报相关部门（技术，PMC），PMC在24小时内协调相关部门对现有计划做出调整，回复调整结果。

3.1.3需备货的产品（如TH100等），由PMC部与市场部沟通后根据产能与以往生产状况提前制定《生产计划》备货。

3.1.4生产部门按《生产计划》进度安排生产任务，在接到《生产命令单》按生产命令单上的具体要求进行生产。,当生产计划变更时，PMC部应下达新的变更后的《生产计划》并收回旧版。或下达〈生产计划变更单〉对部分内容进行变更。

3.1.5PMC应每在每日上午10：00前到各车间统计前一日的生产状况，并在〈生产订单完成状况一览表〉中体现。同时以〈生产报表〉的形式对车间产能进行统计（注：运行成熟后，各车间应在每日上午9：00前上交前一日的〈生产日报表〉，由PMC部门进行统计）

3.1.6当生产进度滞后于生产计划时，PMC部门应及时与相关部门协调，以保证生产订单按期完成，当由于其他部门失误造成生产进度滞后二天及以上时，生产部门应出具〈生产异常通知单〉，由相关部门汇签后上交总经理确认处理方式。对任何会影响到订单交期的异常，PMC都应及时通知市场部，由市场部与客户协调延期事宜。市场部应

将协调结果反馈给PMC,PMC根据客户要求协调相关部门调整生产计划，以确保按时交货。

3.1.7PMC于每月5日前统计出上月各车间的生产订单完成率，并作为生产部门考核的依据。同时要求相就车间分析原因并提出解决方案与改善目标。PMC以次月的统计数据作为其效果分析的依据。因其他部门影响导致生产部门不能及时完成生产任务的，必须有〈生产异常通知单〉作为依据，PMC统计生产完成率时，应考虑去除这部分因素。同时，PMC部门还应对生产异常原因进行统计，并与生产订单完成率同时上交，以便针对影响生产的重要因素重点解决。

3.2物料计划制定与物料控制

3.2.1常规物料（TH100等）PMC根据《生产订单》与《生产计划》，按物料清单核算所需物料并核对库存，制定出相应的物料计划，并下达《采购申请单》给采购。并建立〈采购追踪表〉进行追踪。

3.2.2 对于需技术部确认清单的订单(主要是TH800)，由技术部在接到市场部《生产订单》后48小时内确认出物料清单，并转交PMC与采购，PMC到仓库与仓管员核对库存后对不足部分下达《采购申请单》（注：运行成熟后仓库应每天上午10点前将前一日的正确库存表拷贝给PMC,PMC直接看库存表核对物料）。特殊物料如柜体，面皮，转换开关，主机等，技术部应在接到市场部〈生产订单〉三日内确认相关技术参数并进行采购工作（注：PMC运行成熟及技术部人员有余力时，此部分物料可按正常程序下在物料清单上，PMC进行请购，技术部提供资料）。主机如确定需生产的，应及时通知PMC制作生产计

划并下达〈生产命令单〉。

3.2.3主机与过电压保护器等清单尚未完全确认的物料，应根据采购周期对部分物料进行安全库存量备货，大部分物料应在接到订单后按清单核对库存后采购。

3.2.4常备低值易耗品由仓库根据领用状况与采购周期制定安全库存量，低于安全库存量时PMC提出〈采购早请单》请购。

3.2.5各部门临时需要的非常备物料，各部门主管应先与仓库确认库存，查无库存的应注明需求原因后转交PMC进行请购。

3.2.6固定资产或其它价值较高的非必要损耗件，需由使用部门提出申请，总经理批准后才能购买。

3.2.7生产部门应该以〈生产命令单〉上的数量，配合清单按单领取所需物料。仓库发料时应问明该物料相应的〈生产命令单〉单号，并在领料单上注明，做为成本核算的依据。当一个生产命令单完成时，车间应及时退回剩余物料。并在退料单上注明相应单号。

3.2.8 PMC应在每月底对当月库存进行分析，并对库存物料进行分类，对呆滞物料提出处理意见并跟踪进度，对库存金额较大的物料应提出消耗计划。

3.3采购追踪

3.3.1PMC应对采购申请单进行统计，并及时追踪采购完成进度，每月底对采购完成状况进行统计。

3.3.2当发现不合格物料时，质检部以〈检验报告单〉的形式通知采购，仓库与PMC，采购在收到〈检验报告单〉时应及时跟供应商联络，对不合格品进行处理。并跟踪其处理结果。PMC对采购处理进度进行跟踪并对结果进行统计。

3.3.3对供方因各种原因不能按期按量交货的情况，采购应及时以〈采购异常通知单〉通报相关部门（PMC，生产，市场，技术）以便PMC部与生产部调整生产计划，市场部与客户协调交期，技术部寻找替代方案。PMC应对采购异常通知单进行统计。当采购异常通知单上的项目被同意且未造成公司损失时，该项采购任务应做为正常完成看待。

3.3.4对因技术变更或其他原因需要更改已下采购单的物料时，变更提出部门应及时通知PMC，PMC收到通知时应及时下达〈采购计划变更单〉通知采购。采购收到变更单后要及时联络供应商进行变更。

3.4入库

3.4.1成品检验发现不合格时，质检部应通知生产部进行返工，当返工时间超过一天或规格的完成日期时，应通知PMC部，由PMC部与市场部进行协商调整交货期。

3.4.2成品检验合格入库后PMC视一个〈生产订单〉完成。

3.5补充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等无法存放在仓库的物料，使用部门应注意其余料状况，余料不多时即应通知PMC请购。

第五篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正

常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环

PMC主管

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓库工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3、协助仓库规划与管理。

简述PMC 的工作流程及职能

------------------

有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢?

现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法

对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，

造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案

（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是

比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的

PMC分四个环节做就可以了。

文档之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需

要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来

推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的

核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益

之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC

来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个

明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做.

程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品

规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可

以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理

体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行