第一篇：PMC培训流程
PMC部门职责
部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：
1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时管理权限
1.公司产品政策的参与权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有权）；
6.物料管理的监控权；
BOM、工艺路线的整理和编制；6.物料进、销、存的核实与控制；
14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、特别是各生产车间或外协厂商
1.物料需求计
A、B类材料采购预审操作人工时效率和产品质量
7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应
第二篇：PMC工作流程
PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：）
一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料
对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。
二、编制物料计划
物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。
延伸阅读：物料需求计划的逻辑
三、生产计划
1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）
2．通知物控按生产计划进行生产备料；
3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；
4．对各部门生产信息进行统计；
四、生产备料
1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；
3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；
4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。
五、每日进行生产排程
1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；
2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期
交货；
3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。
延伸阅读：生产排程工作流程图
六、生产进度跟踪
1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；
2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。
3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。
生管物控网（www.sgwk.info）
延伸阅读：生产进度跟催流程图
七、紧急插单
如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。
延伸阅读：紧急订单作业流程图
八、物料跟催及控制
1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；
2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。
3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。
第三篇：PMC流程文件
PMC内部工作流程
1．目的1.1.规范生产安排，实现生产过程可控制与可追溯性
1.2.规范物料采购，有效控制库存成本。
2．权责
2.1 市场部负责将客户订单信息转达给PMC部门
2.2PMC负责排定生产计划并下发给相关部门，确认物料采购数量，下达采购申请单。
2.3 技术部负责确认生产相关技术资料，并对部分产品确认物料清单。
2.4仓库负责提供正确的即时库存量
2.5采购部负责按时按量按质采购回原材料
2.6 质检部负责来料品质检验与成品品质检验
2.7 生产部完成生产动作。
3．内容
3.1 生产计划制定与控制
3.1.1 市场部收到客户订单信息后与技术部确认相关技术参数，在《技术协议》与客户合同都签订后，将该订单的需求产品，需求数量，需求日期等信息以《生产订单》的形式下达给PMC和技术部，技术部门在接到市场部〈生产订单〉三天内应完成相关技术确认工作（图纸，物料清单，柜体与主机确认等）。当订单集中时可参考〈生产计划〉的先后顺序安排工作，但最迟在相应订单生产的前一天应完成所有的技术资料提供工作。
3.1.2PMC在接到市场部《生产订单》24小时根据现有产能（现阶段产能由车间主管提供，后期由统计数据计算）制定《生产计划》，下达《生产命令单》给生产部门，并将该生产订单的完成日期回复给市场部。如果客户有技术或交期方面的要求变更，市场部应及时通报相关部门（技术，PMC），PMC在24小时内协调相关部门对现有计划做出调整，回复调整结果。
3.1.3需备货的产品（如TH100等），由PMC部与市场部沟通后根据产能与以往生产状况提前制定《生产计划》备货。
3.1.4生产部门按《生产计划》进度安排生产任务，在接到《生产命令单》按生产命令单上的具体要求进行生产。,当生产计划变更时，PMC部应下达新的变更后的《生产计划》并收回旧版。或下达〈生产计划变更单〉对部分内容进行变更。
3.1.5PMC应每在每日上午10：00前到各车间统计前一日的生产状况，并在〈生产订单完成状况一览表〉中体现。同时以〈生产报表〉的形式对车间产能进行统计（注：运行成熟后，各车间应在每日上午9：00前上交前一日的〈生产日报表〉，由PMC部门进行统计）
3.1.6当生产进度滞后于生产计划时，PMC部门应及时与相关部门协调，以保证生产订单按期完成，当由于其他部门失误造成生产进度滞后二天及以上时，生产部门应出具〈生产异常通知单〉，由相关部门汇签后上交总经理确认处理方式。对任何会影响到订单交期的异常，PMC都应及时通知市场部，由市场部与客户协调延期事宜。市场部应
将协调结果反馈给PMC,PMC根据客户要求协调相关部门调整生产计划，以确保按时交货。
3.1.7PMC于每月5日前统计出上月各车间的生产订单完成率，并作为生产部门考核的依据。同时要求相就车间分析原因并提出解决方案与改善目标。PMC以次月的统计数据作为其效果分析的依据。因其他部门影响导致生产部门不能及时完成生产任务的，必须有〈生产异常通知单〉作为依据，PMC统计生产完成率时，应考虑去除这部分因素。同时，PMC部门还应对生产异常原因进行统计，并与生产订单完成率同时上交，以便针对影响生产的重要因素重点解决。
3.2物料计划制定与物料控制
3.2.1常规物料（TH100等）PMC根据《生产订单》与《生产计划》，按物料清单核算所需物料并核对库存，制定出相应的物料计划，并下达《采购申请单》给采购。并建立〈采购追踪表〉进行追踪。
3.2.2 对于需技术部确认清单的订单(主要是TH800)，由技术部在接到市场部《生产订单》后48小时内确认出物料清单，并转交PMC与采购，PMC到仓库与仓管员核对库存后对不足部分下达《采购申请单》（注：运行成熟后仓库应每天上午10点前将前一日的正确库存表拷贝给PMC,PMC直接看库存表核对物料）。特殊物料如柜体，面皮，转换开关，主机等，技术部应在接到市场部〈生产订单〉三日内确认相关技术参数并进行采购工作（注：PMC运行成熟及技术部人员有余力时，此部分物料可按正常程序下在物料清单上，PMC进行请购，技术部提供资料）。主机如确定需生产的，应及时通知PMC制作生产计
划并下达〈生产命令单〉。
3.2.3主机与过电压保护器等清单尚未完全确认的物料，应根据采购周期对部分物料进行安全库存量备货，大部分物料应在接到订单后按清单核对库存后采购。
3.2.4常备低值易耗品由仓库根据领用状况与采购周期制定安全库存量，低于安全库存量时PMC提出〈采购早请单》请购。
3.2.5各部门临时需要的非常备物料，各部门主管应先与仓库确认库存，查无库存的应注明需求原因后转交PMC进行请购。
3.2.6固定资产或其它价值较高的非必要损耗件，需由使用部门提出申请，总经理批准后才能购买。
3.2.7生产部门应该以〈生产命令单〉上的数量，配合清单按单领取所需物料。仓库发料时应问明该物料相应的〈生产命令单〉单号，并在领料单上注明，做为成本核算的依据。当一个生产命令单完成时，车间应及时退回剩余物料。并在退料单上注明相应单号。
3.2.8 PMC应在每月底对当月库存进行分析，并对库存物料进行分类，对呆滞物料提出处理意见并跟踪进度，对库存金额较大的物料应提出消耗计划。
3.3采购追踪
3.3.1PMC应对采购申请单进行统计，并及时追踪采购完成进度，每月底对采购完成状况进行统计。
3.3.2当发现不合格物料时，质检部以〈检验报告单〉的形式通知采购，仓库与PMC，采购在收到〈检验报告单〉时应及时跟供应商联络，对不合格品进行处理。并跟踪其处理结果。PMC对采购处理进度进行跟踪并对结果进行统计。
3.3.3对供方因各种原因不能按期按量交货的情况，采购应及时以〈采购异常通知单〉通报相关部门（PMC，生产，市场，技术）以便PMC部与生产部调整生产计划，市场部与客户协调交期，技术部寻找替代方案。PMC应对采购异常通知单进行统计。当采购异常通知单上的项目被同意且未造成公司损失时，该项采购任务应做为正常完成看待。
3.3.4对因技术变更或其他原因需要更改已下采购单的物料时，变更提出部门应及时通知PMC，PMC收到通知时应及时下达〈采购计划变更单〉通知采购。采购收到变更单后要及时联络供应商进行变更。
3.4入库
3.4.1成品检验发现不合格时，质检部应通知生产部进行返工，当返工时间超过一天或规格的完成日期时，应通知PMC部，由PMC部与市场部进行协商调整交货期。
3.4.2成品检验合格入库后PMC视一个〈生产订单〉完成。
3.5补充
3.5.1部分原材料如木料，石英沙等无法存放在仓库的物料，使用部门应注意其余料状况，余料不多时即应通知PMC请购。
第四篇：PMC工作流程
PMC工作流程
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环
PMC主管
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员
1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
7、生产排程。
8、客人投诉的跟进。
9、平衡供与需之间的关系。PMC采购
1、建立供应商评估资料及价格记录。
2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。
4、进料品质、数量异常处理。
5、协助配合应付款整理、审查。
6、供应商考核提报。PMC文员
1、部门人员考勤及加班申请。
2、部门文件的分发、整理、分类存放。
3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。
4、文件的签收、分发、传阅。
5、仓库月报表整理。
6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。PMC统计员
1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
2、统计塑胶部与装配部的生产进度。
3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。
5、统计原料进出明细。
6、职员工考核的统计。
7、报表、文件的整理及分类存放。
8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管
1、规划仓库物品摆放区域。
2、负责仓库工作之安排。
3、对每月库存盘点之数据负责。
4、对每日进出帐负责。
5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管
1、成品缴库之点收核对。
2、成品出库交运处理。
3、成品保管及帐务处理。
4、成品库位规划、整理与安全维护。
5、提供有关成品库存资料。
6、滞存品库存提报。
7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管
1、进厂材料点收及不合格品退回。
2、材料发放批号管制，余料提报。
3、库位规划、整理与安全维护。
4、滞料及有价值废品之库存提报。
5、提供有关库存动态资料。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：
1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。
2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。
3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。
4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。
5、滞存品库存提报。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。
8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。
9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工
1、负责材料的搬运工作。
2、负责成品出货搬运工作。
3、协助仓库规划与管理。
简述PMC 的工作流程及职能
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有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢?
现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法
对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，
造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案
（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是
比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的
PMC分四个环节做就可以了。
文档之后，可以立即找到自己的定位
和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需
要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来
推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的
核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益
之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC
来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个
明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做.
程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品
规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可
以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。
对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理
体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行
第五篇：PMC培训计划
2015年 pmc工作计划
围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：
一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整
二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责
从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标
三、2015年需要做的事情：
在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：pmc部员工培训工作指引 operation instruction 深圳xxx公司 第一页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 1 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第二页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 2 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第三页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 3 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 4 操 作 指 示 书 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共五页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 5 篇三：结合2013目标之pmc工作计划 结合2013目标之pmc工作计划
围绕着2013年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013工作计划及措施安
排如下：
一、物料控制
包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3.根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5.由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及整体目标 6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7.在以“向内部索取利润（创新、内控）”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率
二、生产计划
结合本生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善: 1.每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2.根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单，并配送相对应的包材
3.结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入
库量达到下面数量：
单位：万只
4.在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金的周转 5.对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、裸套长度单重及相关要求，从而保证生产
三、报关核销
对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检；二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压；另外主要是总结一年来与政府相关部门的接触经验，提高与他们的沟通能力。
四、本部门建设
新里面本部门建设主要从下面两方面进行： 1.通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2.激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标
五、横向部门沟通
在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将业务部的提交的客户需求信息（订单的需求、不良信息）及时通知现场进行调整或整改
2.组织相关部门进行销售订单的审核 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力篇四：pmc生产计划培训教材a pmc生产计划与物料控制
前 言: 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的 总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程 部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制 等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物
料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产 进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习pmc课程从计划价值流切入剖
析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及
客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是pmc? pmc是英文“portable media center 什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控）
主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用
料控制）等。
一 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面： 1做何种机型以及此机型的制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
二生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则： 1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重
视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待
遇，b类次之。c类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
三pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致
经常性的停工待料
2生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时
间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该
来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一
套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生
产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡 影。6计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的pmc负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：
⑴向公司领导说明什么是pmc，然后请求领导对pmc的工作进行明确的具体分工。⑵pmc横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等 若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全 面负责pmc工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻
职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的pmc主管。
⑶一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照pmc 的管辖范围，应由生产副总或厂长来负责。
⑷一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？ ⑸一定要知道：做事情要量力而为。
四pmc作业流程
㈠接单: 接到订单后，pmc需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
㈡物料请购 mc接到审核后的订单，首先应核对bom然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
㈢物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，mc根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，mc应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2h内作出检验结果，mc跟踪 入库及上线直到订单出货。
㈣设计变更物料
接到变更通知后，mc需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8h内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，mc需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，mc需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，mc需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
㈤紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，mc在下pr单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，mc将最终交期知会相关部门。若为mc漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。mc每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
㈥订单变更
接到变更订单的通知后，mc需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
㈦生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认篇五：pmc工作总结与pmc工作计划 pmc工作总结与pmc工作计划 时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。
回首过去的一年，pmc部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。
瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，pmc部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：
一、pmc部达成的目标 1.pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用
公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在pmc手中，因此pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，pmc部的每一位职员都清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。3.生产计划及物料控制是我们pmc部的工作重心
为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在pmc部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，pc可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以
投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。6.有效沟通，控制外协厂商
我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，pmc部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据pmc部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，pmc部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。7.上下同心，加强执行力
良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，pmc部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。
二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方 pmc部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证pmc部门的更好的开展工作，主要表现在以下： 1.工程资料不完善、不准确； 2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位； 3.模具的维修及保养； 4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。本部门还应努力做到： 1.加强学习，拓宽知识面
努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数； 2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好pmc部门工作； 3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围,不断改进pmc部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。
三、为了贯彻执行公司2010工作计划，使2010工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整间工厂运作过程中的作用，2010pmc部特进行了以下动作： 1.人员运用竞争上岗
为了调动每位pmc人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了pmc职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。2.合理计划、及时总结
自2010年元月1日起，pmc部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过iso9000精神“pdca”方法的合理利用，逐步的提升pmc部的工作效率。3.物料计划的制订及采购进度控制
各采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。4.对仓存物料的控制
为了很好地控制仓存物料，各pmc必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。5.合理控制物料，减少产线停拉次数
尽管2009，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下po物料或没有及时返厂等。
四、pdca合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司2010工作计划的要求，对此，pmc部2010的工作重点将放在以下几个方面： 1.根销售计划制定详细可行的生产计划； 2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划； 3.根据物料需求计划制定详细可行的采购计划； 4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行； 5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整； 6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度； 7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善； 8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料； 9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压； 10.与供应商沟通、协调； 11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划； 12.部门绩效评估、团队建设、员工培训； 13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理； 14.保证各仓库数据准确性； 15.注塑车间安全培训； 16.注塑车间技能培训； 17.注塑车间产品质量； 18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费； 19.努力抓好仓库、注塑车间5s工作； 20.对本部人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等； 21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过iso认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依； 22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率； 23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控； 24.erp系统推动及完善； 25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
在2010，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。
五、做好pmc部相关规范 1.部门规范
这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。#p#副标题#e# 2.人员规范
这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.文档规范
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于pmc这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。5.流程规范
这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6.考评规范
这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
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