PMC仓储制度与流程[优秀范文五篇]

第一篇：PMC仓储制度与流程

1.总则

1.1.制定目的为了适用范围规范管理锂电事业部物料的选型、采购、仓贮、使用、盘存，特制定本制度。

1.2.本制度适用于锂电事业部所有试验、样品原辅料、生产原辅料、电芯、成品电池、外购电芯、外购成品电池、客供物料、退换货产品等。

1.3.权则单位

PMC部-------负责锂电事业部所有物资的管理。

各职能部门-------负责对本部门使用物资的管理。

2.管理办法

2.1 试验、样品原辅物料管理

2.1.1 技术部在产品开发过程中需要新材料或某种原材料需要换新供应商时，提出试验物料采购申请单，并在采购申请单上或另附后附件，明确材料的性能指标要求及相关性能指标的检测方法，经技术部经理审核、总工程师批准后，提交采购员采购。如果技术人员对需求的材料有推荐的生产厂商，可在采购申请单上注明推荐厂商，作为采购人员采购时的参考。

2.1.2 采购员接到试验、样品物料采购需求后，按技术人员提出的试验、样品物料要求开发供应商，技术交流过程中若有不明白或理解之处，提请提出物料需求的技术予以人员协助。

2.1.3 原则上，需求的试验物料价值不超过200元，采购人员需向供应商索取免费样品，超过200元，尽量争取免费样品，强势供应商需要收费时，采购员报请公司主管领导同意，采购人员以采购订单形式订购。

2.1.4 试验、样品物料到厂后，质量部IQC按样品各项理化性能指标要求的测试方法进行测试，样品制作成电芯/电池后，质量部检测室按电性能/安全性能/机械性能指标的测试方法进行检测，并出具检测报告与判定结果，提交采购部和技术部。免费试验物料不用入仓，直接交技术部物料管理人员试验；订单采购的试验物料须先入仓，采购员通知技术部物料管理人员开领料单领料。

2.1.5 技术人员利用试验物料制作成的试验电池，化成后由质量部随机抽样，按试验物料性能检测方法进行检测，并出具检测报告。技术部自行测试的数据，作为试验物料评价的参考。

2.1.6 技术部根据质量部出具的试验物料品质测试报告，出具试验物料使用建议：A、合格，小批量试用 B、不确定，重新送样 C、不合格，重新开发 D、不合格，但可接受，小批量试用，报PC给出最终审批意见。

2.1.7 计划物控部按总工审批意见执行。

2.1.8 经过小批量试验验证，材料可以满足我公司使用要求，由质量部出具测试报告。同时采购人员组织质量部SQE参与，对供应商进行质量保证体系、生产供货体系进行认证，若该材料供应商对质量和供货交期有保证，由计划物控部主持，技术部、质量部、电芯制造部、系统产品部参与，对该材料是否可以大批量订货进行评审。

2.1.9 未经上述程序认证的试验物料，任何人不得用于产品的正常生产。若生产急需，需经总经理办公会议决议临时采购未经验证的材料。

2.1.10 技术部结存的物料，每季度进行一次盘点，并由计划物控部组织物料处理会议，对盘点结存物料进行集中清理。

2.2 生产原辅料的管理

2.2.1 计划物控部PC根据市场订单需求拟定生产计划，MC根据生产计划、BOM 定额、物料仓库存量、采购周期，订购各种生产原辅料。

2.2.2 各种原材料供应商需经过资格认证，列入公司合格供应商名录。各种材料的供应商至少需要两家以上的合格供应商，关键原材料必须有三家以上供应商。

2.2.3 生产辅料供应商不需认证，但采购必须货比三家，选择供货质量有保证、供货及时、价格低廉的供应商，经主管领导审批后作为长期供应商。

2.2.4 采购需与各家原辅材料供应商签订长期供货协议、质量保证书，各种原材料还需签订技术协议（技术协议由技术部拟定）。

2.2.5 各种原材料必须向合格供应商采购，未经试验验证的原材料不得作为批量原材料进行采购。

2.2.6 采购原辅料到货时，供应商需提供送货单，作为仓管员收料的依据。送货单上需注明订单号、名称、规格、数量，否则仓管员有权拒收。

2.2.7 收仓管员收料时，先检查包装是否完好，再根据订单号核对产品名称、规格、数量是否相符。对包装破损、名称/规格/数量与订单不相符者，仓管员有权拒收。收货合格者，仓管员在送货单上签字，并将产品暂放在收料区，填写原材料报检单，提交质量部IQC检验。

2.2.8 IQC按作业指导书对来料进行检验，检验完成后编制来料检验报告，送质量部经

理审批，对该批物料进行是否允收的判定。

2.2.9 质量部经理判定允收的物料，仓管员办理入库手续，按划定的区域予以存放、标识、入账。

2.2.10质量部经理判定拒收的物料，由质量部SQE填写供应商整改要求通知单，向供应商提出整改要求，并督促供应商整改到位，对配合态度差的供应商，SQE有权提出停止供应商合格供应商资格。

同时，采购员办理退货，三天内须将货物退走，不得在公司滞留。

2.2.11质量部判定为拒收，但生产急需，MC填写让步放行申请单，组织技术部、质量部进行评审，报总工程师批准后，可以让步放行，但让步放行数量不得超过本批订单总量的1/3。让步放行的物料，质量部需作全程标识、跟踪，直至本批产品经验证满足各项质量要求为止。如果让步放行材料生产出来的产品不能满足产品质量要求，采购人员办理退货手续，并与供应商协商赔偿事宜。

2.2.12 MC根据生产计划编制发料单经部门负责人审批后发放给仓管员与各车间班长，仓管员按发料单发料。需整包装发料的物料，仓管员需作好发料记录，逐批扣减，直到整包装数量消耗完，方可发放新料。

2.2.13 车间物料超耗，车间班长填写超领单，经部门负责人、MC审核，报公司主管领导批准后，持超领单到仓库领料。

2.2.14车间做好每批电池物料消耗台账，每周至少一次清理车间结存物料：废品开报废单，合格物料开退料单，经PQC、部门负责人、MC审核、报公司主管领导批准后退仓。

2.2.15 车间核算员需真实、及时地统计每批物料的投入、产出数据，提供给股份公司财务专员与MC，作为物料管控与财务核算的依据。

2.2.16 仓管员每日填写物料来料日报，报PC、MC，作为生产物料管理。

2.2.17 MC与股份公司财务专员负责，每月月底前负责对仓库、车间的原材料、半成品、成品进行一次盘点。

2.3 电芯与成品电池的管理

2.3.1 电芯制造部配组合格的电芯，由质量部抽检（需成组抽检），合格后由车间班长开电芯入库单，办理入库手续，出货急需的电芯直接转系统产品部，否则入电芯仓库；不合格或无法配组的电芯，车间班长开电芯入库单，按原始分档状态入电芯仓。车间内不得结存电芯。

2.3.2 仓库无法配组的电芯，累积数量达到3000pcs以上时，由MC通知PC，安排电芯制造部化检车间按工艺文件混批配组与不良品处理。

2.3.3 仓库结存电芯，贮存时间超过3 个月时，由PC安排车间重新进行一次充放电处理。

2.3.4 不良电芯出厂时，由PC安排电芯制造部在电芯底部作激光标记处理。

2.3.5 电池组组装完成后，报OQC进行入库检验，验收合格者，车间办理入仓手续。需要立即出货者不用入仓，直接出货，否则入成品仓。

2.3.6 电芯/电池组需要发货时，由市场销售部发出出货通知单给计划物控部、质量部、电芯制造部、系统产品部，质量部出厂检验合格后，市场部开具发货单，系统产品部协助仓管员装车发货。

2.3.7 出货产品送货到客户指定地点后，客户收货人员必须在发货单回执联上签字，发货单回执联返回市场销售部存档、财务专员备案，作为产品销售送货完成、财务结算的依据之一。

2.4 外购电芯、外购成品电池的管理

2.4.1 客户需要、本公司无相关电芯或电池产品时，由技术部书面提出产品性能指标要求、验收标准，交计划物控部采购。

2.4.2 采购人员按技术部提出的书面要求，寻找供应商，供应商对技术问题有疑问时，由技术部工程师与供应商直接沟通、解决。

2.4.3 外购电芯或电池组，供应商必须首先送样，质量部按技术部提供的书面文件要求的验收标准检测，出具检测报告，合格者采购方可下达采购订单进行采购。

2.4.4 采购回来的电芯或成品电池组，仓库报检、质量部抽检，合格者仓库办理入库手续，并发料到电芯制造部或系统产品部；品质部验收不合格者，通知采购人员办理通货手续。采购人员接到仓管员退货通知后，需于3天内办理完退货事项。

2.4.5 原则上，外购的电芯或成品电池组，不得接收不合格品，特殊情况，需总经理召集相关技术、质量管理人员决议。

2.5 客供物料管理

2.5.1 客供物料由客户提供物料检验与验收标准，物料到时，按原材料流程执行，不合格物料报供应商处理，并取得供应商书面处理意见。

2.5.2 客供物料必须单独隔离存放、做账，客户所需产品出货完成后，结存物料由采购征求客户书面处理意见，按客户意见处理。

2.5.3 客供物料属客户财产，任何人无权挪作它用。

2.6 退换货产品管理

2.6.1 客户提出已出货电池退货或换货时，需由市场销售人员向部门负责人提出申请、公司主管领导批准后，方可退货/换货。

2.6.2 客户退货或换货产品退回公司后，由销售内勤开报检单，将所有退换货的产品报质量部全检。质量部资源不足时，与相关部门协调检验资源。

2.6.3 品质部检验合格者，销售内勤开入库单入库（质量部部长在入库单上签字），不合格者报技术部给出处理意见，按技术部意见办理入库手续（技术部部长在入库单上签字，报废单需公司主管领导批准）。本制度自签批之日起生效，与本制度相抵触的以公司股份公司相关制度为准。

第二篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：）

一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料

对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。

二、编制物料计划

物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。

延伸阅读：物料需求计划的逻辑

三、生产计划

1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）

2．通知物控按生产计划进行生产备料；

3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；

4．对各部门生产信息进行统计；

四、生产备料

1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；

2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；

3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；

4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。

五、每日进行生产排程

1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；

2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期

交货；

3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。

延伸阅读：生产排程工作流程图

六、生产进度跟踪

1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；

2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。

3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。

生管物控网（www.sgwk.info）

延伸阅读：生产进度跟催流程图

七、紧急插单

如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。

延伸阅读：紧急订单作业流程图

八、物料跟催及控制

1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；

2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。

3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。

第三篇：PMC流程文件

PMC内部工作流程

1．目的1.1.规范生产安排，实现生产过程可控制与可追溯性

1.2.规范物料采购，有效控制库存成本。

2．权责

2.1 市场部负责将客户订单信息转达给PMC部门

2.2PMC负责排定生产计划并下发给相关部门，确认物料采购数量，下达采购申请单。

2.3 技术部负责确认生产相关技术资料，并对部分产品确认物料清单。

2.4仓库负责提供正确的即时库存量

2.5采购部负责按时按量按质采购回原材料

2.6 质检部负责来料品质检验与成品品质检验

2.7 生产部完成生产动作。

3．内容

3.1 生产计划制定与控制

3.1.1 市场部收到客户订单信息后与技术部确认相关技术参数，在《技术协议》与客户合同都签订后，将该订单的需求产品，需求数量，需求日期等信息以《生产订单》的形式下达给PMC和技术部，技术部门在接到市场部〈生产订单〉三天内应完成相关技术确认工作（图纸，物料清单，柜体与主机确认等）。当订单集中时可参考〈生产计划〉的先后顺序安排工作，但最迟在相应订单生产的前一天应完成所有的技术资料提供工作。

3.1.2PMC在接到市场部《生产订单》24小时根据现有产能（现阶段产能由车间主管提供，后期由统计数据计算）制定《生产计划》，下达《生产命令单》给生产部门，并将该生产订单的完成日期回复给市场部。如果客户有技术或交期方面的要求变更，市场部应及时通报相关部门（技术，PMC），PMC在24小时内协调相关部门对现有计划做出调整，回复调整结果。

3.1.3需备货的产品（如TH100等），由PMC部与市场部沟通后根据产能与以往生产状况提前制定《生产计划》备货。

3.1.4生产部门按《生产计划》进度安排生产任务，在接到《生产命令单》按生产命令单上的具体要求进行生产。,当生产计划变更时，PMC部应下达新的变更后的《生产计划》并收回旧版。或下达〈生产计划变更单〉对部分内容进行变更。

3.1.5PMC应每在每日上午10：00前到各车间统计前一日的生产状况，并在〈生产订单完成状况一览表〉中体现。同时以〈生产报表〉的形式对车间产能进行统计（注：运行成熟后，各车间应在每日上午9：00前上交前一日的〈生产日报表〉，由PMC部门进行统计）

3.1.6当生产进度滞后于生产计划时，PMC部门应及时与相关部门协调，以保证生产订单按期完成，当由于其他部门失误造成生产进度滞后二天及以上时，生产部门应出具〈生产异常通知单〉，由相关部门汇签后上交总经理确认处理方式。对任何会影响到订单交期的异常，PMC都应及时通知市场部，由市场部与客户协调延期事宜。市场部应

将协调结果反馈给PMC,PMC根据客户要求协调相关部门调整生产计划，以确保按时交货。

3.1.7PMC于每月5日前统计出上月各车间的生产订单完成率，并作为生产部门考核的依据。同时要求相就车间分析原因并提出解决方案与改善目标。PMC以次月的统计数据作为其效果分析的依据。因其他部门影响导致生产部门不能及时完成生产任务的，必须有〈生产异常通知单〉作为依据，PMC统计生产完成率时，应考虑去除这部分因素。同时，PMC部门还应对生产异常原因进行统计，并与生产订单完成率同时上交，以便针对影响生产的重要因素重点解决。

3.2物料计划制定与物料控制

3.2.1常规物料（TH100等）PMC根据《生产订单》与《生产计划》，按物料清单核算所需物料并核对库存，制定出相应的物料计划，并下达《采购申请单》给采购。并建立〈采购追踪表〉进行追踪。

3.2.2 对于需技术部确认清单的订单(主要是TH800)，由技术部在接到市场部《生产订单》后48小时内确认出物料清单，并转交PMC与采购，PMC到仓库与仓管员核对库存后对不足部分下达《采购申请单》（注：运行成熟后仓库应每天上午10点前将前一日的正确库存表拷贝给PMC,PMC直接看库存表核对物料）。特殊物料如柜体，面皮，转换开关，主机等，技术部应在接到市场部〈生产订单〉三日内确认相关技术参数并进行采购工作（注：PMC运行成熟及技术部人员有余力时，此部分物料可按正常程序下在物料清单上，PMC进行请购，技术部提供资料）。主机如确定需生产的，应及时通知PMC制作生产计

划并下达〈生产命令单〉。

3.2.3主机与过电压保护器等清单尚未完全确认的物料，应根据采购周期对部分物料进行安全库存量备货，大部分物料应在接到订单后按清单核对库存后采购。

3.2.4常备低值易耗品由仓库根据领用状况与采购周期制定安全库存量，低于安全库存量时PMC提出〈采购早请单》请购。

3.2.5各部门临时需要的非常备物料，各部门主管应先与仓库确认库存，查无库存的应注明需求原因后转交PMC进行请购。

3.2.6固定资产或其它价值较高的非必要损耗件，需由使用部门提出申请，总经理批准后才能购买。

3.2.7生产部门应该以〈生产命令单〉上的数量，配合清单按单领取所需物料。仓库发料时应问明该物料相应的〈生产命令单〉单号，并在领料单上注明，做为成本核算的依据。当一个生产命令单完成时，车间应及时退回剩余物料。并在退料单上注明相应单号。

3.2.8 PMC应在每月底对当月库存进行分析，并对库存物料进行分类，对呆滞物料提出处理意见并跟踪进度，对库存金额较大的物料应提出消耗计划。

3.3采购追踪

3.3.1PMC应对采购申请单进行统计，并及时追踪采购完成进度，每月底对采购完成状况进行统计。

3.3.2当发现不合格物料时，质检部以〈检验报告单〉的形式通知采购，仓库与PMC，采购在收到〈检验报告单〉时应及时跟供应商联络，对不合格品进行处理。并跟踪其处理结果。PMC对采购处理进度进行跟踪并对结果进行统计。

3.3.3对供方因各种原因不能按期按量交货的情况，采购应及时以〈采购异常通知单〉通报相关部门（PMC，生产，市场，技术）以便PMC部与生产部调整生产计划，市场部与客户协调交期，技术部寻找替代方案。PMC应对采购异常通知单进行统计。当采购异常通知单上的项目被同意且未造成公司损失时，该项采购任务应做为正常完成看待。

3.3.4对因技术变更或其他原因需要更改已下采购单的物料时，变更提出部门应及时通知PMC，PMC收到通知时应及时下达〈采购计划变更单〉通知采购。采购收到变更单后要及时联络供应商进行变更。

3.4入库

3.4.1成品检验发现不合格时，质检部应通知生产部进行返工，当返工时间超过一天或规格的完成日期时，应通知PMC部，由PMC部与市场部进行协商调整交货期。

3.4.2成品检验合格入库后PMC视一个〈生产订单〉完成。

3.5补充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等无法存放在仓库的物料，使用部门应注意其余料状况，余料不多时即应通知PMC请购。

第四篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正

常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环

PMC主管

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓库工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3、协助仓库规划与管理。

简述PMC 的工作流程及职能

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有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢?

现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法

对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，

造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案

（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是

比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的

PMC分四个环节做就可以了。

文档之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需

要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来

推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的

核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益

之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC

来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个

明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做.

程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品

规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可

以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理

体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行

第五篇：PMC培训流程

PMC部门职责

部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位PMC经理岗位编制14所属岗位PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有权）；

6.物料管理的监控权；

BOM、工艺路线的整理和编制；6.物料进、销、存的核实与控制；

14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、特别是各生产车间或外协厂商

1.物料需求计

A、B类材料采购预审操作人工时效率和产品质量

7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应