PMC培训心得

第一篇：PMC培训心得

pmc课程培训心得报告

通过两天的pmc生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。

一、生产计划预排的主要要素有三点。

首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期——年度生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成年度计划所需要的人员、设备等状况。

最后，计划需具备的特点。准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性——前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性——弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。

二、生产计划的流程。

第一，销售计划——依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出n+1（下一个）月生产计划，最好也能提供n+2/n+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷——根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划——依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度——这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计——在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度——生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度

控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调——现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。

三、库存管理及其呆料处理流程。库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ito）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。

呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。

四、物料控制管理流程。

物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。

经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。

报告人：后永生

日 期：2012-06-22篇二：pmc培训心得 pmc培训心得

一、培训整体体会 两天的pmc培训内容，虽然很多，但也可以概括为“预防、流程、计划、制度”8个字，以下是具体的分析内容：

预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。

流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。

计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。制度：为保证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（sop---产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。

二、结合我司实际情况分析，我们公司的pmc做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不

完全是pmc一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：

1、产销脱节，销售和生产各自为政；---信息共享问题

2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析没有等等；

3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。

4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。

三、结合ie部门工作对此次培训经行总结

为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。

关于项目管理方面，此次虽然是pmc培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执行跟进方面，都有很多的帮助。

总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。篇三：生产计划和物料控制(pmc)培训总结 生产计划与物料控制培训工作总结（工作改进行动）

首先非常感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训，使我了解了生产计划与物料控制部门是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在一企业中的重要性以及一个生产调度员在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：(一)生产计划（pc）

一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要具丰富的预测经验，与销售计划、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力预测，积极主动的去发现问题，解决问题。根据前一日的销售订单数据合理计划次日的生产计划，以标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1生产计划的相关制度、流程及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们工厂计划员还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借以往的历史数据和自己的经验、天气状况及节假日等信息进行制定，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；我们应该根据企业sap erp制定的流程对各部门进行充分的宣贯和讲解，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和kpi指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率； 1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了天气等因素，所以在执行过程中会发生调整的情况，那么由于部门之间沟通不及时，不主动，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产班存在私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对生产部门与计划员的流程培训，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）、物料控制（pmc）

2.1严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。2.2有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。2.3对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。2.4导入新型计划和物料控制手段，全力于erp系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5加强欠料分析跟进、备料功能、呆料预防处理、退料以及换料的处理流程和监控机制。

2.6进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。2.7制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。2.8采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。俗话说的好“工欲善其事，必先利其器”，只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量！2011-8-19篇四：pmc工作总结报告 pmc部工作总结报告

转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

一、目标的达成、生产计划和产量控制： pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在pmc手中。因此，pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，pmc部门清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。1.2014年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，pmc工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;pmc部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。2.pmc针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2014年pmc还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!二。09年的pmc有效的改善工作： 1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份pmc针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“pmc物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由pmc按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排ie.pe组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。pmc经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在09年10月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，pmc可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!

三、2014年生产产量表：附表 2014年生产达成率表：附表

四、物料控制：

1.清查库存，消化仓库呆滞物料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc制定生产物料管制规定。pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝，电话天线反射网(313*14.9);φ7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹φ12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)2.物料管理：09年pmc将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)

六、09年不足之处：

1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，pmc物控暂且未彻底管控!3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc暂且没有彻底管控。5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，pmc目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!pmc部2014年工作计划

光辉灿烂，同时又非常艰难的2014年已过去，充满希望和挑战的2014年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2014年度总体工作计划和产量计划，使2014年度工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整个公司运作过程中的作用，2014年度pmc部特进行了以下动作：

一、合理生产计划、及时总结 1.1自2014年元月1日起，pmc部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工

作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用，1.2 pmc部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定pmc部日常作业铁则：每日逐步的提升pmc部的工作效率。2.物料计划的制订及采购进度控制

采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)为了很好地控制仓存物料，pmc必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

尽管2014年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致pmc、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。行动源于思想，2014年度的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载„„集团pmc部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。

(pmc部十年工作计划)

二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范 2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范： 1.部门规范

这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。2.人员规范

这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.流程规范

这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。5.考评规范

这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;8.与相关部门的沟通、协调;9.货期异常反应、处理及综合协调计划;10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;12.保证各仓库数据准确性;篇五：pmc培训教材 pmc部门职能介绍

一．pmc简介

pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常

它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。二． 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前臵时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三．生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四．pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

五．pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程 pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，pmc就该接手 并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到mrp（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品ok后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（rma），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的pms分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个pms中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了pmc能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于pm制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了pm在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。外部资源可变因素太多，不是pm一个人可以把握好的。第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是pms中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于pmc和pm而言，更是重要，因为pm工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为pmc要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到pmc是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为pmc提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输pmc的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的pms，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定pmc的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于pmc来说，就更显的重要，因为pmc是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，pmc是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确pmc的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是pms中的保证，也是整个pms中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由pmc自己控制的环节。pmc的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明pmc的人员设臵，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产 六．pmc的主要流程包括：

1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段

所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个pm是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个pm进行评价。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。七．pmc、生产管理、物控的职能和关系是什么？ pmc含义：就是物料控制，pmc包括pc生产计划和mc物料计划。生产管理就是对 pc的大排程进行细排程，安排具体的生产排程，并对排程生产情况进行跟踪。物料控制就是pmc部门里mc员做的工作。进行物料的进度和跟催控制，保证物料不会出现停工待料，也不会出现物料积压。pmc的职能就是pc和mc的职能。pc职能就是接单减库存，安排生产排期和要求生产完工时间。mc职能就是根椐bom物料用量和时间指导采购，减库存减在途未到货。依据物料到货周期综合安排采购按照要求到货时间和到货数量进行跟踪到货。八． pmc主要职能有哪些？

pmc主要负责订单评审、顾客信息传递、公司采购、物流和仓储、生产计划制定、产品交付、顾客沟通和顾客满意度跟踪调查。具体为： 1.跟单员负责所跟客户的订单数据管理，跟进及出货确认。2.跟单员负责所跟单客户的订单评审，开工作单,信息沟通。3.跟单员每日生产计划及来出货信息制作，并进行跟进确认。4.跟单员每月初同客户进行对帐并对对帐单进行管理。5.跟单员负责传达客户要求给相关部门，并进行内部沟通。6.跟单员对每月部门目标达成情况进行统计。7.跟单员负责所跟客户新产品打样。8.仓管员负责原料，辅料来料点收。9.仓管员负责根据工作单发料，收料及移交。10.仓管员负责在库管理及仓库帐目管理。11.仓管员负责成品包装及出货。12.仓管员负责不良品管理及处理跟进。13.仓管员负责危险品仓及配件仓的管理。14．采购员负责日常辅料的采购。

ｐｍｃ 9）ｐｍｃ a.负责组织公司原材料的采购、色办钢片的外加工工作，保证产品质量； b.负责组织对供方进行评审和管理；

c.及时向供方反馈原辅材料质量问题并处理； d.负责公司物料仓、货品仓管理； e.负责对货品进行收发，确保单物相符、进出平衡。

ｆ．负责组织合同订单评审及实施；

ｇ．负责组织将货品的相关信息及时准确的传递到生产部门，以指导生产； ｈ．负责实时与顾客进行协调沟通，以满足顾客要求；

ｉ．负责跟踪订单的完成情况，必要时生产部协调以确保准时交货；

ｊ．负责顾客抱怨信息的接收，并及时传递给相关部门；

ｋ．负责组织实施“顾客满意度调查”的相关工作。

跟单管理概述

一、跟单职能职责

1、主要负责货品的交收，确保货品及时准确交给客户；

2、跟单组是公司内外信息的传导者，起着桥梁作用。

二、跟单员操作流程简介 a、订单管理程序 b、来货处理程序 c、出货处理程序 d、样办处理程序 e、图纸管理程序 f、复期表制作程序 g、发票制作程序 h、外协货品处理程序 i、异型货品判定标准

（一）订单处理

? 对于一款货品而言，型号、品名、电镀规格、级别、颜色、单位、数量必须

完整，同时确保统一输入规范。特别是特殊材质类，必须注明材质。? 若订单来货单为带，品名内应有款号区别，作一些特殊批注。? 对于手机片输入时应标明产品尺寸大小。? 输入计算机的品名要规范统一，如：“戒指”不可输入“介子”；龟背不可输

入“龟贝”；钢的和“钢的帽”等有歧义的货品名称一事实上要看过实物与报价员确认之后才可输入计算机。? 在订单录入时，禁止同一实物货品两种车间型号，同一货品在不同订单不同

表述，如：一有注明特大，另一单则无，一写s级别另一空白，一订单写异型，另一单则不写等等。

? 任何登录计算机的数据都应以客户po数据为准，不可擅自更改。? 每天来货出货制作一张来货出货统计表，每天库存数据电邮到相应部门。? 订单上颜色要么以我司统一对外称谓为准，要么按客户色办，经我司核对确

定颜色。

? 订单登入计算机的同时，要将订单复印一份交报价员，每月底跟单员将未登

录完的订单交报价员填写价格后再返还给跟单员。

（二）来货处理 ? 所有正常来货在开货到车间前，必须核对po数据后，方可开出工作单。? 不放过订单与来货情况的任何出入，确保订单与来货相符。? 所有新款货品来货必须复印图纸。? 来货若有不同电镀规格的，则须按不同的处理程序提供相关的窗体给相关的部门。

? 非正常来货责任分清后，登录时要分责任注明清楚，同时要跟进对电和补电

货品的数量，保证对数时有依有据，似是而非导致超po生产造成不必要的损失是跟单员的严重失误。

? 对同一客户，不同交收客户，同一款号货品，或同一客户，相似货品，或只

有细微差别货品，原则上不要同一时间开出车间，以免造成车间的数据混乱，最终导致货品混淆。除非特殊情况，请示上级得到帮助并同时提醒车间。? 仓库速递签收明细表格每天晚上七点交跟单主管审核,有异常快递及时通知

跟单员与客户联系,取得客户的理解和支持。

（三）出货处理

? 配套出货是所有配套货品出货的一个最基本的原则，除非客人允许我们不配

套，其它像要求比较严的必须带和所有配件都要配套我们也要遵循，且配套货品必须出在同一单上，不可将配套货品分割在不同的出货单上。? 所有出货均不可超订单，若电镀成品多出订单数，则开在foc之列。? 次品发货，如一种货品多种（含两种）电镀数据的，按照电镀处理由难到易

退货（即先齐易加工的，后齐难加工的货品）。

第二篇：PMC培训心得

PMC培训心得

一、培训整体体会

两天的PMC培训内容，虽然很多，但也可以概括为“预防、流程、计划、制度”8个字，以下是具体的分析内容：

预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。

流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。

计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。

制度：为保证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（SOP---产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。

二、结合我司实际情况分析，我们公司的PMC做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不

完全是PMC一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：

1、产销脱节，销售和生产各自为政；---信息共享问题

2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析没有等等；

3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。

4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。

三、结合IE部门工作对此次培训经行总结

为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。

关于项目管理方面，此次虽然是PMC培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执行跟进方面，都有很多的帮助。

总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。

第三篇：PMC课程培训心得报告

PMC课程培训心得报告

时间：2010年12月14--15号

地点：青岛

课程名称：PMC生产计划与物料控制

通过两天的PMC生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。

一、生产计划预排的主要要素有三点。

首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期——生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成计划所需要的人员、设备等状况。

最后，计划需具备的特点。准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性——前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性——弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。

二、生产计划的流程。

第一，销售计划——依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出N+1（下一个）月生产计划，最好也能提供N+2/N+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷——根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划——依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度——这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计——在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度——生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调——现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。

三、库存管理及其呆料处理流程。

库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ITO）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。

呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。

四、物料控制管理流程。

物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。

经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。

报告人：XXX

日期：2010-12-20

第四篇：PMC 职业心得

认真的”芯”

时光总是在我们不经意间悄然流走，随着2017年夏季的到来，加入芯烨伐木累已经快半年了；在这里，家人们的热情，家人们的真诚，你随时可以感受的到，总结起来，这半年收获良多。

最初加入芯烨的时候，给我最大的感受就是我们各部门对数据非常的认真；从财务，生产，仓库，每个部门对自己掌管的物料数据非常准确。做过PMC的都非常清楚，这些基础数据对安排生产计划，采购计划来讲起着至关重要的作用。从仓库的做帐，到财务的审核，再到不定时的循环盘点，每一步都保证了我们数据的正确。

我们从事任何一种工作都离不开认真，认真是一个态度问题，树立认真的工作态度是工作圆满完成的前提。俗话说世上无难事，只怕有心人。只要用心做事，再困难的事也能迎刃而解。有些人不屑于每天做简单的小事，其实一些看似简单的容易的小事，每天也并不是简单的重复。我们应该用心找到最佳的工作方法，达到最佳的工作效果，从而把简单的事做好、把容易的事做好，并且坚持不懈地把简单容易的事做好。有很多人心态浮躁、沉不下心踏踏实实地做好每一件事，不屑于小事和细节，把宝贵的时间用在抱怨人生和等待做大事的机会上，结果可想而知。一件简单的事情，如果你能够倾尽自己的全力，把它做到最好，做到最完美，它也会为你赢得更多更好的机会，很多事例就证明了这一点。

海尔总裁张瑞敏曾说过：把简单的事做好了就是不简单，把容易的事做好了就是不容易。不认真，简单的事也会做糟，容易的事也会做错。的确，这世界上根本没有什么难的事，只要用心去做，除非你不仔细地做，不认真去做，不用心去做，没有恒心地去做，那么你根本不要谈什么成功，因为你根本做不到。不认真、不用心工作，成功的机会就不会青睐自己。一份耕耘一份收获。不愿意挥洒汗水，成功便会擦肩而过。有付出才有所得，这是我一直深信的，有准备的人，认真做事、用心做事的人，才会得到别人的信赖，才会得到更多的发展机会。

每个芯烨人都在见证芯烨成长的过程，它的成长，离不开每个认真，勤奋的芯烨人；相信芯烨一定会走的更稳，更远！

第五篇：PMC培训计划

2015年 pmc工作计划

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：pmc部员工培训工作指引 operation instruction 深圳xxx公司 第一页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 1 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第二页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 2 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第三页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 3 of 4 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共四页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 4 操 作 指 示 书 operation instruction 深圳xxx公司 第四页，共五页 g..w(sz)co.,ltd page 4 of 5 篇三：结合2013目标之pmc工作计划 结合2013目标之pmc工作计划

围绕着2013年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013工作计划及措施安

排如下：

一、物料控制

包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3.根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5.由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及整体目标 6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7.在以“向内部索取利润（创新、内控）”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率

二、生产计划

结合本生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善: 1.每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2.根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单，并配送相对应的包材

3.结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入

库量达到下面数量：

单位：万只

4.在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金的周转 5.对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、裸套长度单重及相关要求，从而保证生产

三、报关核销

对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检；二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压；另外主要是总结一年来与政府相关部门的接触经验，提高与他们的沟通能力。

四、本部门建设

新里面本部门建设主要从下面两方面进行： 1.通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2.激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

五、横向部门沟通

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将业务部的提交的客户需求信息（订单的需求、不良信息）及时通知现场进行调整或整改

2.组织相关部门进行销售订单的审核 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力篇四：pmc生产计划培训教材a pmc生产计划与物料控制

前 言: 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的 总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程 部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制 等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物

料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产 进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习pmc课程从计划价值流切入剖

析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及

客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是pmc? pmc是英文“portable media center 什么是生产与物料控制（pmc）？ pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控）

主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用

料控制）等。

一 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面： 1做何种机型以及此机型的制造流程。2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4材料的准备前置时间。5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

二生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则： 1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重

视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待

遇，b类次之。c类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

三pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致

经常性的停工待料

2生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时

间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该

来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一

套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生

产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡 影。6计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的pmc负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？” 根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：

⑴向公司领导说明什么是pmc，然后请求领导对pmc的工作进行明确的具体分工。⑵pmc横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等 若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。如果您确有能力全 面负责pmc工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻

职责压力，管你应该管、能管好的工作。决对不当说不清责任的pmc主管。

⑶一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。正所谓：不在其位不谋其政。按照pmc 的管辖范围，应由生产副总或厂长来负责。

⑷一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。试想：有职无权如何开展工作？ ⑸一定要知道：做事情要量力而为。

四pmc作业流程

㈠接单: 接到订单后，pmc需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

㈡物料请购 mc接到审核后的订单，首先应核对bom然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

㈢物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，mc根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，mc应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2h内作出检验结果，mc跟踪 入库及上线直到订单出货。

㈣设计变更物料

接到变更通知后，mc需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8h内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，mc需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，mc需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，mc需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

㈤紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，mc在下pr单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，mc将最终交期知会相关部门。若为mc漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。mc每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

㈥订单变更

接到变更订单的通知后，mc需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

㈦生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认篇五：pmc工作总结与pmc工作计划 pmc工作总结与pmc工作计划 时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。

回首过去的一年，pmc部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，pmc部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、pmc部达成的目标 1.pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用

公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在pmc手中，因此pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，pmc部的每一位职员都清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。3.生产计划及物料控制是我们pmc部的工作重心

为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在pmc部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，pc可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以

投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。6.有效沟通，控制外协厂商

我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，pmc部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据pmc部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，pmc部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。7.上下同心，加强执行力

良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，pmc部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。

二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方 pmc部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证pmc部门的更好的开展工作，主要表现在以下： 1.工程资料不完善、不准确； 2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位； 3.模具的维修及保养； 4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。本部门还应努力做到： 1.加强学习，拓宽知识面

努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数； 2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好pmc部门工作； 3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围,不断改进pmc部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

三、为了贯彻执行公司2010工作计划，使2010工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整间工厂运作过程中的作用，2010pmc部特进行了以下动作： 1.人员运用竞争上岗

为了调动每位pmc人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了pmc职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。2.合理计划、及时总结

自2010年元月1日起，pmc部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过iso9000精神“pdca”方法的合理利用，逐步的提升pmc部的工作效率。3.物料计划的制订及采购进度控制

各采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。4.对仓存物料的控制

为了很好地控制仓存物料，各pmc必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。5.合理控制物料，减少产线停拉次数

尽管2009，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下po物料或没有及时返厂等。

四、pdca合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司2010工作计划的要求，对此，pmc部2010的工作重点将放在以下几个方面： 1.根销售计划制定详细可行的生产计划； 2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划； 3.根据物料需求计划制定详细可行的采购计划； 4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行； 5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整； 6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度； 7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善； 8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料； 9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压； 10.与供应商沟通、协调； 11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划； 12.部门绩效评估、团队建设、员工培训； 13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理； 14.保证各仓库数据准确性； 15.注塑车间安全培训； 16.注塑车间技能培训； 17.注塑车间产品质量； 18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费； 19.努力抓好仓库、注塑车间5s工作； 20.对本部人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等； 21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过iso认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依； 22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率； 23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控； 24.erp系统推动及完善； 25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

在2010，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。

五、做好pmc部相关规范 1.部门规范

这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。#p#副标题#e# 2.人员规范

这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.文档规范

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于pmc这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。5.流程规范

这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6.考评规范

这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。