pmc知识

第一篇：pmc知识

PMC生产计划与物料控制

什么是生产与物料控制

PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。产能分析主要针对的方面

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意的原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC管理不当易造成的现象

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。生产和物料控制系统分析与设计

目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。

生产与物料控制(PMC)系统．作为分步实施企业资源计划(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。

一、项目建设目标

该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。

系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。

由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。

二、业务流程分析

将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期／时间。

计划．根据订单信息自动编排生产计划。

采购根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。

财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。

原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。

生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。

规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。

半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。

成品八仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。

船务（平衡表)对成品出仓数、船务票据、统计报表。

总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。

三、架构设计

1．软件体系架构。

本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。

采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。

2.系统架构。

在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在数据访问层中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑．并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL interface而言．分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。

四、设计评价

PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。

PMC生产计划与物料控制

一、生产与物料控制（PMC）

——供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（PMC）

生产与物流控制（PMC）的内涵。

多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。

传统PMC组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。

PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

二、生产计划控制

1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

三、JIT生产计划与在制品控制

1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2、JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式（JIT）的观念

推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类

3、柔性计划的制定

滚动式生产计划（案例分析与操作）

主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系

4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法

用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

5、设备的快速装换与调整

6、工序设计与设备布置合理化

7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)一汽大众JIT案例（录像）

-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

四、物料管理与库存控制

1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）

降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）

标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）

工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

五、物料计划与仓储管理

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求

以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求

目前仓储管理面临的问题

提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定

企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构

如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用

在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程

仓储业务流程及其优化

仓储与PMC业务协调及其信息流优化

4、企业物料配送

为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系

企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系

MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序 《日本物流配送》录象

青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

物资需求计划

物资需求计划的含义及内容

其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。

物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存

物资需求计划的特点

1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。

2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。

3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。制订物料需求计划前具备的基本数据

制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：

第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。

第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。

第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。

第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。

应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。物料需求计划的基本计算步骤

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。物资需求计划实现的目标

(1)及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。

(2)保证尽可能低的库存水平。

(3)计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。

MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即资源仅仅局限于企业内部和决策结构化的倾向明显。

物料需求计划的分类

（1）再生式MRP，它表示每次计算时，都会覆盖原来的MRP数据，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性运算MRP，通常的运算周期是一周。

（2）净变式MRP，它表示只会根据指定条件而变化，例如MPS变化、BOM变化等，经过局部运算更新原来MRP的部分数据。净变式MRP是一种连续性的操作，当指定数据改变时就需要立即运行。

第二篇：PMC相关知识问答

PMC管理

●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则： 造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环。接单 接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。物料请购 MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。设计变更物料 接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料 当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。生产进度 根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成 找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。呆滞物料 MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。

作者： haiming041 2006-8-11 16:37

回复此发言如何加强PMC项目的进度管理

摘要:通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍,对这一管理模式中的进度控制管理的特点,关键活动及影响因素等方面进行了分析,提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施.关键词:PMC FEL阶段 项目管理 进度控制 实施阶段

项目管理在国外发达国家已经运行了多年,发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系.以往中国石化工程建设公司(下称SEI)对多个项目实施了EPC(设计,采购,施工)总承包管理,近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入,给我们带来了大型/一体化项目执行的经验,工作集成的经验,管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家,全球采购和后勤专业的知识,雄厚的财务状况,风险管理能力,项目信息管理经验等,在中国石化工程建设领域,SEI通过与国际工程公司合作,对大型,复杂的投资项目进行了PMC管理,本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍,对这一管理模式中的进度控制管理的特点,关键活动及影响因素等方面进行了分析,提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施.PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行,直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动.过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作,但随着业主内部的组织机构不断变更重组;国内中外合资项目不断增加,合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求,使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商,通过PMC承包商管理来确保项目的进度,质量,投资,并确保建成的装置安全可靠,符合环保要求.在这种情况下,PMC的角色相当于业主组织机构的延伸,其在与所有第三方的合作中,要确保业主利益最大化.1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行.第一阶段—前期规划阶段是从项目定义,确定经济的工艺路线到成立业主合资公司,其中主要包括:可行性研究报告的编制及政府审批,定义PMC工作范围,初步组建业主合资公司,PMC投标,完成BOD(Basic Of Design),成立业主合资公司等活动的管理.综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目,在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作,其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础,而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点.第二阶段—FEL阶段:在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称,其中主要包括:授予PMC合同(FEL阶段),材料管理战略,基础设计文件的编制及审批,提交初步出口信贷代理(ECA-Export Credit Agency)资料,EPC承包策略,完成基础设计包(BDEP-Basic Design Engineering Package),提交+/-10%估算,确定ECA,完成初步设计包(CPDP-China Preliminary Design Package)并获得审批,确定项目贷款.PMC管理在计划,进度方面重在对所有管理活动进行策划,而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化,平面优化,建立项目标准规范,EPC合同策略的规划,+/-10%估算等各项活动的管理,为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础.由此看来,FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段.第三阶段—EPC实施阶段是项目建设过程中最长的一个阶段,主要管理活动包括:授予PMC合同(EPC阶段),授予EPC或EP+C合同,施工分包商招投标,各装置设计/采购/施工全过程活动管理,机械竣工,试车及开车,验收.由于我国开展EPC总承包管理已近20年,对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生,但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同,即其通常是一个大型综合的工程项目,如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施.PMC作为业主组织机构的延伸,在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化,集成化的管理软件,通过制定一系列的管理程序,协调各EPC(或EP+C)分包商,国内外采购供货厂商,国内外专利商,其他第三方等界面关系,其中自然包括对各分包商所负责的各级计划,进度的管理以达到项目目标.作者： haiming041 2006-8-11 16:41

回复此发言如何加强PMC项目的进度管理

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点,即关键活动,控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现.关键路径上的活动就是进度控制的重点,以某一项目为例, PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是: 接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程,界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算 定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是:发展执行阶段合同策略,EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程.第三层关键路径是:从财务规划到最终融资确定.另外,在FEL阶段前90天应完成的关键任务是:确定PMC办公室及人员动迁计划,发展项目标准规范,确定+/-20%估算,BDEP分包商招投标及授标.二,PMC管理中进度控制的特点

无论是国内,还是国外,是EPC总承包,还是PMC管理,在计划,进度的管理理论和基本方法上是大致相同的,但 PMC管理因其项目大型化,复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点: 1.组织保障:一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组,设立核心项目计划进度经理,通过编制控制方法程序,进行业务培训,指导所有FEL,EPC项目组的计划进度工作,为进度控制的实施提供有力的组织保障.2.客户化的项目工作程序:PMC在中标意向书发出前,成立特别的联合工作小组,结合业主的要求,希望和PMC的经验,制定项目特定的计划进度程序,确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行,如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面: 项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序 其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程,为进度控制创造了良好的氛围.3.全面性:由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动,计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划,各阶段进度计划,细到业主审批文件计划,其中涉及项目融资,专利商选择,合同分包策略,HES策略,质量策划,采购/施工/EPC分包商资质预审,各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段,EPC实施阶段直至项目运行,交付全过程进度.4.整体性:一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系,PMC管理通过系统地组织,计划使各相关活动有序地,合理地交叉,各阶段按项目发展一环扣一环,其计划既遵循统筹网络计划,又是各阶段工作进一步的细化,这样大大缩短了工期,加快了工程进度.5.多界面性:PMC执行的是大型,复杂的一体化项目,工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商,分承包商和制造商之间发生管理界面联系,在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构(Work Break Down Structure)体系和计划活动编码体系(Activity Code System),并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求,各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求,即PMC通过统一检测及汇总准则,统一进度报告要求实施计划,进度一体化的多界面管理.6.计划的分级管理:一般项目的计划,进度由各EPC分承包商编制,控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制;对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议,修改与变动都要报送PMC同意和批准;制造商,分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下,编制和执行各自的控制计划(**计划)和作业计划(四级计划),并规定: 计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求,即里程碑要求,则无须报告PMC;计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求,则必须报告PMC;制造商,EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解(WBS)和活动代码方面的要求.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回复此发言如何加强PMC项目的进度管理

通过计划的分级管理,不但使整个项目达到统筹管理,协调一致,同时也降低了PMC在计划进度方面的风险.7.强调计划及协调重要性:在PMC的管理思路中计划,协调,进度的关系是:计划= 60%,协调=25%,进度=15%,其中可见计划在进度控制中的地位,简单地说计划就是将工作范围用时间(进度)和资金(估算)表示出来,它是所有管理活动分析,控制和预测的基础;反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系.沟通则是以良好的管理理念为前提,综合各方面的信息,经验,建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程.计划,协调,进度三者的比例关系为进度检测及动态性,全员性进度管理创造了良好的前提条件.8.计划工具的集成化:集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱,拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位,如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型,从而建立三维平面布置模型,实施平面优化,进行早期大宗材料鉴别,开发装置三维可视化,通过可视化模型进行平面布置优化,可施工性研究,减少了项目周期内的费用支出,缩减了工程进度,同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据,由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计,采购,施工各阶段的管理.9.风险区域的管理:PMC通常认为安全,质量,项目控制(费用和进度)是管理活动中的风险区域,并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商,通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险.三,影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段,在实施过程中因其诸多因素影响,都会出现各种各样的问题,对影响PMC进度管理的要素及时进行分析,是尽早寻求解决办法的前提,根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程,我们认为以下几个方面尤为突出: 一是对大型,复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用,但在我国却刚刚起步,由于文化,工作流程等方面的差异,中外PMC双方,中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异,进而影响了整个项目的进程.第二是 审批工作是项目在不同阶段(FEL和EPC)最大的进度风险之一,具有法律强制性和复杂多样性的特点,在不同程度上影响着工程的进展.第三 PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理处于多分支状态,为进度检测数据的可靠性带来一定困难.第四 承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力,但外部融资的程度也会影响项目进度周期.第五 由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动,随着工作的深入又转至国内,详细设计进行到足够深度再进入项目现场,这样工作地点过于分散,致使项目管理及技术人员的阶段性动迁,一定程度上影响了项目的进展.四,采取有效措施确保实现PMC项目进度目标 1.加强协调沟通:保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通管理包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序,团队建设,项目信息平台的运行等诸多方面.2.协调政府关系:在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构,专门负责与有关政府部门的联系和沟通,协调和归口管理项目所有审批工作,可以提高工作效率,实现审批成果的一体化,并达到保证和缩短项目总工期的目的.3.预防分承包商的进度拖延,确保整个项目总进度工期目标的实现,可采取如下措施: 严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审.在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求.进度款支付:采用里程碑付款方式,不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式.设立进度激励和惩罚条款.4.尽早将PMC办公室移至项目所在国,保持资源(关键人员,工作程序与工作平台等)投入的连续性,从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性,以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性,这样可以减少由于资源交替带来的弊病,提高效率,缩短有效的工期.5.管理技术措施:运用网络技术,以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期),通过合理改变关键活动的持续时间,调整关键活动间的管理逻辑关系,利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:“对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化”.6.重点关注关键线路上的关键活动,对长周期设备的采购活动予以特别重视.7.在项目策划和实施过程中推行E,P,C深度交叉的管理理念.8.实施动态的,针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率,优化和缩短工期的有效办法,项目的培训工作应当力求及时,充分,培训的内容包括工作程序,软件工具,标准规范,专题业务研讨等诸多方面.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回复此发言 5 对新的生产计划和控制方法的要求

为了克服实际中遇到的困难，越来越多的计算机公司、软件公司和管理咨询机构都正在提供越来越多的，或多或少的生产计划和控制的解决方案。这些方法总的来说具有如下的发展趋势： ● 在车间中或接近车间的交互模式中采用工作站； ● 能够与主机或下层的计算机系统进行集成； ● 提供越来越多的标准软件用于大量数据的数据处理和保存； ● 集成了分析和表示方法程序，尤其是采用图形表示的方法； ● 采用价格便宜的数据库系统。

除了这些系统之外，运行数据采集和处理系统（PDR-PDP系统）的迅速发展也令人注目。其基本想法是尽可能实际地采集加工和运输过程的开始和完成时刻，通过一个全自动的计算机控制器对这些数据进行自动的采集和记录。在第二步将这些数据进行综合和处理，从而得到关于工作进度的报告和关键数据。在离散加工型生产车间中，经常是完全不使用生产调度模块，而代之以显示在计划板上的生产进展情况。这种控制台已逐渐被具有交互功能的彩色图形显示器所代替--称之为电子控制。

自80年代初以来，可以看到一个明显的趋势，即将生产控制结合进一个全面的、集成的制造企业模型中去。这种方法在60年代中在集成的数据处理这一概念下进行过讨论，但由于不同硬件和软件系统之间联结的巨大困难而未能实现。今天这种集成的想法又通过计算机集成制造（CIM）、后勤供应技术（Logistics）和准时生产（JIT）概念从不同的角度被重新提起，并且在实际中越来越多地被实现。CIM思想强调的是在一个计算机应用的工厂内设计功能（计算机辅助设计）、加工计划（计算机辅助计划）、制造（计算机辅助制造）和质量保证（计算机辅助质量管理）功能的计算机化和集成。后勤供应和JIT考虑的则是完整的物流以及与其伴随的采购和销售市场之间的信息流，其目的是为了能够使企业以最短的时间、在正确的时刻和地点、以尽可能低的成本满足市场的需求。它要求与供应商和重要客户之间进行在线连接。值得注意的是，在这些解决方法中没有提到控制方法本身的问题。在较新的文献中，除了极个别的例外之外，也没有看到有控制方法新的报导。一个例外是日本的看板控制系统，另一个是在美国影响较大的最优化生产技术（OPT）系统。但必须指出的是，在发表的所有关于这些方法的文章中都没有介绍其普遍适用的模型。然而，只有借助模型才能够容易理解其相应的规则和公式，并保证取得有针对性的结果。

另一个值得注意的对生产控制方法的研究是Plossl对生产控制的解释。他强调输入、输出对控制库存和生产周期的重要性，并将其用一个很有说服力的模型进行了表示：任务的输入速率必须根据相应的输出速率进行定义和控制。输出速率同样受到能力（本身也是一个变量）的影响。生产过程中的在制品数量由输入和输出确定，它又进一步决定了生产周期。Plossl实际上已经表示出了这个本质的相互关系，只是没有将它构造成为一个形式化的（数学）模型。因此，在以往发表的论文对生产控制的研究的基础上，我们首先应该确定现在和将来对生产控制系统的要求。这些要求可以分成3类，考虑到完整性，对硬件和软件发展趋势同时进行了描述：

对新的生产计划和控制方法的主要要求是：

1、要能够用计算机按照随机过程模型表示和处理生产过程；

2、另外，要能够根据市场和所使用的制造设备（成本中心和工作中心）的情况采用不同的控制策略。例如在生产任务饱满情况下强调的是设备的利用率，而在任务不足的情况下短生产周期更重要。计划和控制方法不能去试图通过将任务向前推移来提高那些无法满负荷使用的机床的利用率，因为这样反而会进一步使瓶颈机床的负荷更加加重。

3、另一个重要的要求是要能够对生产周期、库存、计划能力和利用率这4个目标参量进行测量和控制，对出现的偏差进行诊断。

4、最后，还要求能够在控制回路中对反馈数据的质量进行检查。

如果不遵守这些基本原则，任何生产计划与控制系统在实际应用中都会失败，因为它们不能满足现代生产企业的需求。

除了以上技术要求之外还必须考虑人的作用，还必须定义对使用方法的要求。首先，必须给决策和计划一定的自由空间。由于过程本身的随机特性而使得进行准确到分钟或小时的计划显得毫无意义。更重要的是，进行计划的和计划设计的员工应该在规定的工作内容和计划范围内主动地参与生产过程的计划和控制。因此，需要有一个能够清晰表示过程的方法，并通过不同的计划方法和用户友好的监视和诊断手段对其进行支持。另外，必须有意识地放弃下面的做法：即每一项活动都非通过系统不可。通过交谈、电话等进行的人员之间的交流是完全必要的，过多的形式化会窒息整个系统。最后在进行数据采集的初期就将有关人员的数据（用于进行工资的计算）和有关过程的数据（用于任务监控的目的）分开是比较理想的做法，在今天的技术水平下，这也是可能的。

将调度归并到质量管理的范畴中去是实现这种想法的好办法。在质量管理的发展过程中产生的各种方法也可以用于生产计划和控制中去。例如：将统计方法用于计划和监控；通过偏差进行分析和诊断；以及通过质量管理目标和组织来保证其质量。当一个企业对它的计划系统产生的结果和产品质量和成本具有同样的责任感和自豪感时，企业才可能在这方面取得明显的进步。

现代生产计划和控制方法所提出的要求的本质是：能够正确地表示实际生产过程模型，对生产控制中4个基本目标参量（高利用率、低库存、生产周期短、按时交货）之间的依赖关系能够正确予以表述。当然，为了做到这些，首先必须对生产周期进行详细的考察。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:12

回复此发言各类生产计划的特点

长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点。下表列举了这三类计划的主要特点： 各类计划的不同特点

从上表可以看出，由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。故这类计划又称战略层计划。中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。他们应由企业主管生产的部门负责。其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。故仍包含一部分概略性指标（生产计划大纲）。他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。因此要求他们制定出详细的时间进度计划。在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。它们是作业层的计划。

一、主生产计划

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于“将要生产什 么”的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产 部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为 它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使 生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。

为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:

1.销售预测

销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题。

2.生产规划

生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。

3.装配计划

主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收 到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单 装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。

4.由计算机自动生成的计划方案

有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入 到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自 人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在 计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。

二、为什么要有主生产计划

为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?一些读者问,直接根据 销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解 MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的 需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完 成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13

回复此发言各类生产计划的特点

加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和 预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一 份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计 划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

三、主生产计划的对象

主生产的对象是最终项目(end item)。所谓“最终项目”即是具有独立需求的物料,对它 的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同,最终项目的含义 也不完全相同。

在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。

在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一 般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成, 每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终 项目指的是基本组件和通用件,编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件 占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备,一旦收到正式订单,只要再编制一 个总装计划,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选 装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产计划环境即是面向订单装配。

四、应注意的几个问题

1.主生产计划的基本原则

主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生 产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更 新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。

2.预测

应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各 部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承担。

3.主生产计划的展望期和计划时区

多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期,一个月之后,增加一个新的月计划;也 有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2～3年。

主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先 级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了 ,有些企业甚至按天描述主生产计划。

4.信息交流 生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于 预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好计划调整。

另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交 流提供机会,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。

五、主生产计划的编制

编制主生产计划一般要经过以下步骤:

1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。

3.根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算:

第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……)

第0时区预计可用量=期初可用量

在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量;如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生 产计划的备选方案。在此过程中,要注意均衡生产的要求。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13

回复此发言各类生产计划的特点

4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。

六、主生产计划的维护

虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的 变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。

七、主生产计划中有关数据值的计算

在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:

1.生产预测

用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。

2.未兑现的预测

是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。

3.总需求

某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。

4.预计可用量 www.xiexiebang.com

预计可用量如第五段所述。

5.可签约量(Available To Promise,简记为ATP)

签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。

6.累计可签约量

从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可 签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终 项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。

一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计 划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。

下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产 预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需 求时界的未兑现预测,则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个 时区的主生产计划量,给出一份主生产计划备选方案。@@TB06147000.gif;表1 主生产计划的编制----备选方案

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13

回复此发言 9 APS高效敏捷的生产计划

21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力。能够提供优质的客户服务通常意味着能够提供多种产品选择、能够接受最后一分钟的修改，并且能够对―按单生产‖和―按需定制‖产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企业按照―精益生产‖的原则避免因大量存货而引起的费用(Womack 和 Jones)。在如此压力之下，高效的生产计划不仅成为必须，它甚至成了企业能否继续生存的关键。

ERP（企业资源计划)系统已经包含了制定详细生产计划所需的所有数据。其中有整个制造过程的物料清单和零件工艺等产品信息。还有诸如设备、人力和班次计划等系统信息。还有诸如当前订单接收、在制品、存货水平和已下达采购单等状态信息。APS（高级计划与排程）需要用这些内容来确定如何有效地为工厂的工序制定计划，并且根据不断变化的需求快速准确地进行重新计划。

高级计划的目的是设置生产框架确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。它侧重于外部。

高级排程是在计划框架范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。

在执行计划功能过程中，计划必须使用缓冲以容纳排程的调整需要。因此，计划在设置日期时不能太过严格。排程会在随后的重排序过程中对计划进行压缩。

高级计划和排程的这两项功能都非常重要。总的来说，您可以把计划设想成一个同步引擎，它粗略地排齐全部时间内的生产过程(通过―物料清单‖)。然后，排程不仅重排优化加工的顺序，还对加工时间进行压缩，重新反馈影响计划的能力。

应记住，不要盲从于车间细节的排程，高级计划和高级排程之间的主要区别不一定是有没有详细的计划，而是加工的顺序是否对生产的影响。如果销售订单在工作中心中的加工顺序没有对产出造成很大影响，则不需要详细的计划排程。但是对于在不同产品之间需要较长的准备时间或计划频繁变化的制造环境下，高级排程功能则至关重要。

高级计划与排程在制造业主要解决以下主要计划问题： 1.承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料和能力。2.高级计划：客户今后的需求有可能是什么？ 什么样的计划能满足客户将来需求？ 即使生产中断我们仍然可以正常工作吗？如何调整和保证我的承诺并达到目标？ 在计划中作出的更改如何影响每个订单？ 3.确认下达生产订单：近期需要下达哪些订单？ 4.高级排程：如何实现数量/日期承诺和的运营目标？ 在瓶颈上最优化的加工顺序是什么？ 我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗？ 5.执行：今天需要完成哪些生产订单？应使用哪些资源？

高级计划和排程均可帮助您解决这些问题。在我们区别计划和排程时，记住它们的本质上是一样的，都是用来计算我们应该在什么时间对订单进行操作。但是，它们对不同的订单进行不同方式的操作。

1.高级计划：考虑时间较长的计划订单，部考虑已排程的订单。考虑订单的优先级和客户到期日，是基于订单任务(Job-based)订单贯穿全部多层物料清单的整个订单。（参看笔者的论文：计算机时代的计划控制技术（下））

2.高级排程：考虑较短的生产订单，根据优化规则排程提高高利用率，是基于事件(Event-based)的车间排程。（参看笔者的论文：计算机时代的计划控制技术（下））

当计划员进行排程时，为现有订单的一个子集进行生产的日期和时间的计算，也就是近期需要完成的生产订单。这些日期和时间将用FCS有限能力作为计算因子，并且根据事件驱动和基于规则的逻辑进行计算。

在进行计划时，不必重新计算已排程的生产订单的日期和时间。如果在使用MRP 计划，没有考虑能力和物料的限制。该计划就比较粗略。如果使用APS 排定计划，就可以考虑物料和能力的约束。计划日期比使用 MRP 计算得出的日期更现实。

注意，计划员需要不断地更新计划，并且不断地适应变化。并且越是与今天接近，越能制定精确的计划。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13

回复此发言

APS高效敏捷的生产计划

在传统的ERP系统中，计划和排程的联系是不强关联的。您无法了解排程如何影响计划。此外，也无法了解采购供应单如何影响整个―物料清单‖中的需要订单。APS系统使两者是强行相联。您可以实时了解更改排程对整个计划的影响。高级计划的方式：推拉计划-将计划从到期日期拉回，同时将排产计划从今天前推。注意，拉动计划会延迟作业下达和存货消耗。它遵循―准时制‖原则，即直到需要的时候才制造物料、直到需要的时候才采购或使用存货。

计划对物料在生产中采用工艺路径进行跟踪，并且计划订单的确认以在符合最小生产时间的情况下满足(如果可能)订单的承诺日期。在我们等待启动订单时，我们将存货最小化并释放资源。这使我们可以缩短排队时间，该时间通常是我们制造时间的最大部分。

计划可以对物料进行保留，保留控制非常像一架飞机的预定舱位。乘客预定飞机上的特定座位。同样，在制造环境中，我们只有数量有限的能力和物料。实时保留控制防止我们超越这些限制作出计划。

计划可以使用有限能力计划，有限能力计划是保留控制的一部分。假设班组成员和设备每天只能执行一定数量的工作。在使用有限能力计划时，计划首先根据其―物料清单‖和该物料―物料清单‖工序上的工作中心能力计算制造一定数量的物料所需的时数。随后将该生产计划到工作中心的可用时间内。

计划引擎通过物料清单用循环的方式计划每个订单的工序，调整每道工序的计划时间以避免发生冲突。冲突是在两道工序在同一期间需要相同资源时发生的。在发生冲突时，计划调整优先级较低工序的计划时间以避免冲突。

计划当然也可以处理无限能力计划，无限能力计划假设班组成员和设备对于每天能执行的工作数量―没有‖限制。在使用无限能力计划时，计划首先根据其―物料清单‖和在该物料的物料清单上设置的工作中心的能力(与有限计划相同)计算制造一定数量的物料所需的时间。但是，它随后将生产计划至工作中心，而忽略该工作中心是否具有可用时间。

计划可以使用约束物料计划，这是保留控制的一部分。生产计划可将物料可用性标记为约束因子的标志。如果设置了该标志，计划会避免使在库量低于零。它还会将工序的排产推迟到预计有足够的物料可用的日期。计划总是会在早于需要日期查看物料供应。如果它发现供应不足，将创建计划订单来满足需求，然后将该工序排产到预计该供应到达的候开始。

计划也可使用不约束物料计划，不约束物料计划假设物料数量―无‖约束。如果我们将物料约束标志关闭，则计划将假设我们具有这些零件的无约束、立即的供应。

计划引擎可以动态重新追溯物料分配，这意味着在将任何物料发放至工作中心之前都可以对其进行重新分配。允许计划对车间的中断作出快速响应。例如，如果已经将急单放入请求将其尽快交货的排产中，则任何现有物料，无论在供应量还是在库量，都将用于此订单的生产。

APS计划分析可以实时分析影响计划的详细原因： 使用计划和排程也帮助用户进行评估和控制不必具有精确的数字就可以开始使用排产器和计划器。实际上，可以使用排产器和计划器帮助您找到不合理的工作时间。1.识别哪些资源引起的订单延迟：确定哪些订单延迟来确定瓶颈。2.分析等待时间最长的订单来确定引起订单的大量等待时间的资源和物料。

现在已经为多个订单找到了问题资源和关键物料。将引起问题资源的原因分为（1），排程班次问题；（2），瓶颈问题；（3），建模问题

如果订单没有长时间等待该资源，这可能是一个排程班次问题－没有瓶颈工序，只是需要更多时间。可以加班或将工序内的负荷分割。

如果订单花很长时间等待该资源且利用率很高，这就有可能是瓶颈问题，可将资源增加到瓶颈或加班。

如果订单已经很长时间等待该资源，且资源在此时不是很繁忙，或订单的时间特别长，这有可能是建模问题。分析物料提前期，最小订货量，最大订货，最小订货倍数和安全库存的设置。现在将问题物料分为：（1），制造零件（2），采购物料

如果是制造零件引起的问题，就要检查加工过程以确定订单延迟的起因。如果是采购物料引起的问题，就要检查是否可以加快物料的交货。

值得注意的是使用高级排程和高级计划也可以帮助用户更好地进行评估和控制，从这个角度来看，数据不太精确，也可以开始使用高级排程和高级计划。实际上，可以使用APS来帮助我们实时的发现和高效分析我们的管理问题。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13

回复此发言 11 如何制定生产计划

相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。

那么什么是生产计划呢？

在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

（一）产品品种指标

产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

（二）产品质量指标

产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。

（三）产品产量指标

产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用―吨‖，发电量用―千瓦时‖等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。

（四）产品产值指标

产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。

商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:14

回复此发言APS中生产计划排程的基本原理

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。

排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。

对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。

生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；

交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。

排产计划生成由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。

1、建模

车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。

由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。

2、提取需要的数据

生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。

3、生成一组假定（生产状况）

除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。

4、生成一个（初始）排产计划

在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。

5、排产计划分析和交互修改

如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。APS采用了例外管理（Management Byexception）的技术，如果出现问题和不可行性（如超过定单交货期或资源过载），APS就会发出警告（alerts）。这些警告首先被―过滤‖，然后，正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:14

回复此发言生产计划的内容与主要指标

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

（一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容：1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

（二）产品质量指标 产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。

（三）产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用―吨‖，发电量用―千瓦•时‖等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。

（四）产品产值指标 产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:15

回复此发言生产计划与控制规程

1． 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。2． 职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（、月、周、日生产计划）。3． 规程 3.1 计划 3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；销售计划准确度应控制在90％以上。3.1.2 生产管理及生产部门依据销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。3.1.3 销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。3.2月计划 3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。3.2.3 营业中的―次月销售计划‖与生管（制造）部的―次月生产计划‖两部门应进行―产销协调‖以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。3.3 周计划 3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意变动。3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。3.4 日计划 日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的―看板‖上。3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表（bom）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。3.5.6 物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。3.6 本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同。

作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:15

回复此发言 18 回复 1：PMC管理

说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？

作者： 121.13.4.* 2006-10-12 08:07

回复此发言

回复：PMC管理

如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。

要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。

如果有更多其他问题，请与我联系。

说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？

作者： 219.134.105.* 2006-10-18 13:23

回复此发言回复：PMC管理

我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉！

其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法： 1 首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。2 其次，做任何事都不能简简单单停留在―想要‖上，而是让别人感觉到你―一定要‖。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。3 业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。

另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。

成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。

相信您一定能取得成功的。

作者： 罗毅管理研究 2006-10-21 09:12

回复此发言 22 回复：PMC管理

在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用?

作者： 219.134.80.* 2006-10-28 11:37

回复此发言回复：PMC管理

说的太好了,受益非浅.我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大.针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招

作者： 59.40.233.* 2006-10-29 10:55

回复此发言回复：23楼的PMC初期管理

首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。

1.通过公司现有的物料清单（BOM）；

2.通过公司现有的工程资料；

3.通过开发部的相关资料；

4.如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；

5.到生产现场或仓库现场去了解；

6.方便的时候常去样板室或展厅；

7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；

8.查看以前同仁留下的PMC相关资料。

从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。

对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。

如果还有不明白的地方，请发邮件到：P2@luenfai.com.hk，近来我很少上网，邮件随时可查到。

祝你能早日得到更多的升迁！

作者： romanticroy 2006-10-30 12:00

回复此发言

第三篇：PMC试题

东莞市永杰盛电子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空题（每题5分，共30分）

1.库存管理是_______使库存维持合理的______和________。2.生产周期是指________的时期；需求周期是指________的时期。

3.良好的物控可以减少或消除________，可以减少或消除_____________，可以__________。4.PMC部门解释为 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，简述题（每题10分,共30分）简述如何降低库存存量的？

物控的手段包括哪些？

简述一下作为一个PMC的基本工作职责？

三，论述题。（共35分）

1.试就你所分管的材料或成品，结合ABC分类法，指出A/B/C类分别是哪些材料或成品。你采取的控制存量或结构的措施有哪些？（20分）

2.你如何规划PMC？（15分）

第四篇：PMC岗位职责

PMC岗位职责与质量目标

一、订单评审：

招集各部门对客户的订单、交期特殊要求进行评审以确保对客户期望得到充分的理解，取得客户的信任。

1、生产部门根据机器设备，人员作了评估；

2、品质部门按客户对产品质量要求进行。

3、其它部门依据公司的生产能力，检验手段对客户的订单进行了平审。

二、生产计划

1、PMC按客户的要求编排生产计划并发放相关部门；

2、各部门按计划安排生产；

3、品质部门按客户的要求抽样，合格后出货；

三、顾客的财产

1、仓库、送货人员进行了培训，在搬运的过程中轻拿轻放；

2、仓管人员做到先进先出帐物卡一致的原则；

3、仓库对客户提供的物料分开摆放并有明显标识，注意防潮以保证客户之品质有效性。

四、质量目标

1、交货准确率95%以上；

2、客户投诉一个月不能超过二次。

第五篇：PMC定义

一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料

控制。通常它分为两个部分：

(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

二、产能分析

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三、生产排期原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。

3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四 PMC管理不好，容易造成的问题

1、经常性的停工待料。

2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。

3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。

4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。