PMC工作经验分享

第一篇：PMC工作经验分享

PMC工作经验分享

2014-02-20大海

说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。

根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。

一、计划

计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。

合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。

大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：

物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）

周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。

给个样表的一部份截图先

二、控制

控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制

1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。

下面发一个生产报表截图

看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。

会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。

信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。

三、协调

生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。

平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？

回答是肯定的。绝对需要PMC，因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。

还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。

再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。

关注一个点，物料一定要跟着计划走，计划跟着合同评审走，而不是本末倒置。当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产情况和用料情况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与计划的问题，制定纠正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.昨天的技术打不赢明天的战争。不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。

第二篇：PMC项目管理工作经验探讨

摘 要:通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。

关键词:PMC 项目管理 经验

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。

PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。

PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验

1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。

在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。

2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。

3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。

4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。

就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。

5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。

7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议

1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。

2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。

3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。

参考文献:

[1] 王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.

第三篇：PMC个人求职简历工作经验技能描述

PMC个人求职简历工作经验技能描述

计算机应用、计算机组成原理与体系结构、计算机系统结构、计算机操作系统、计算机网络、汇编语言、数据库原理及应用、多媒体技术基础、程序设计基础、电子技术基础、软件工程、网页设计与制作、图形图像制作等课程

本人具有3年丰富的PMC生产计划工作经验，能够根据订单交期编制生产计划，协调安排生产，有较强的生产安排和现场管理能力；能根据生产过程、物料流程等适时进行计划调整；对数据敏感，有较强的分析能力；熟练掌握Office办公软件(Word、Excel等)及ERP系统；能熟练操作使用photoshop、coreldraw 等平面设计类软件；对待工作认真负责，吃苦耐牢，能承受一定的工作压力；本人性格开朗，具备较强的协调、沟通能力，具有良好的适应能力以及团队合作精神；相信贵公司会觉得我是此职位的合适人选！

2007年03月至2008年03月 腾飞国际昆山腾飞内衣有限公司(外商投资企业(合作、合资、独资）)计划/调度员

工作描述:

1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。

2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。

3、制定订单的成本核算表及面辅料需求计划，督促采购部门在规定的时间内物料到位的及时率和合格率。

4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。

5、结合订单季度计划，设定经济批量和安全库存采购物料品种。

6、协调部门间的沟通和协作，负责仓库的归口管理

7、负责订单补料管理和外协加工的控制

主要负责跟进生产线，处理生产线异常问题发生，生产作业指导，分析和对策不良问题发生，工艺流程图，作业指导书的编写。

1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。

2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。

4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。

1、参与业务接单的定单评审,督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表。

2、根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出整个公司的中期和近期计划（月计划、周计划）。

4、督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。

工作描述：

1、根据销售订单及生产状况制定、安排每日的生产计划；

2、根据生产进度及时对生产计划进行调整并进行监控；督促生产部门生产计划的达成率，对生产进行全程跟踪，掌控生产进度。按订单对物料耗用进行全面跟踪与控制。

3、负责工厂生产月计划与周计划的编制以及生产指令的发布及执行的进度跟踪；根据订单交期，结合车间实际，平衡人员、机器、物料，排出公司生产的中期和近期计划（月计划、周计划）。

4、负责订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实等工作，督促业务部门和技术部门及时完成订单的相关资料，完成BOM表；

5、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求；

6、负责生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作；

7、负责生产计划的落实、跟踪，协调工厂内各部门解决生产中出现的问题，保证生产的顺利进行；

8、依据订单生产之要求跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作；

9、负责生产异常工作报告的编制与上报工作；

10、协助生产主管做好员工的培训、指导及监督工作；

◆ 个人技能

计算机水平:熟练语言能力:1.普通话标注 2.英语一般业余爱好:1.会修理手机的一般问题。

2.会办公软件的操作，会ERP的操作，会应用（公）文的写作。3.喜爱篮球等体育运动。专业特长:

1、熟悉生产型企业生产计划流程的管理，以及生产线的现场管理。

2、有较好的应用（公）文写作能力；熟悉办公室管理和人力资源管理

3、能熟练应用办公操作软件和ERP管理系统软件 ◆ 自我评价

格开朗，善于沟通与协调，对人诚实守信，乐于助人，有责任心，积极上进.2、在生产性企业从事生产计划工作将近一年，熟悉生产型企业的生产计划操作流程和熟悉车间的现场管理。

3、能根据需要加班，能长期出差； 对工作认真负责，以做到尽可能的好。

岗位要求：

1、专科及以上学历，服装相关专业 2、2年以上综合计划、生产计划、材料计划工作经验，有衣厂、鞋厂计划工作经验者优先

3、熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划，熟悉产品和生产工艺，了解车间作业情况，能灵活熟悉地对主生产计划进行判断和调整

4、具有较强的沟通协调、组织能力 岗位职责

1、根据销售订单汇总、销售预测和现有库存、安全库存制定月度主生产计划

2、根据实际订单完成情况制定货品发运计划

3、积极有效地和物料计划员沟通，熟悉物料供应情况，预见可能发生的问题，防患于未然

4、跟踪生产计划的进度和执行情况，掌控材料供给，适时调整计划

5、定期进行生产能力评估，提供中长期生产能力使用情况

6、控制产成品、原材料库存,做相关的计划库存统计工作

7、加强与生产部、技术部、销售部、质量部等部门的沟通与协调，确保销售订单保质保量完成

主要工作职责：生产排程、销售订单的结单、外发加工报价及费用审核与对帐.生产计划编制：生产进度跟进：生产异常的协调处理；交期跟进处理。

1.根据生产任务安排生产进度并监督生产实施状况，确保按时交货。2.汇总生产记录、文档，适时反馈生产状况，提出并实施提高生产效率的方案。

3.管理生产现场，确保生产现场符合公司及工厂相关规定。4.解决生产现场问题，指出各项问题根本原因并实施纠正并确保其可控制。

5.参与持续改进活动，并负责指定区域及内容。

6.参与培训生产线员工，保证符合公司各生产岗位要求及员工发挥优势。

7.定期与员工及相关部门进行沟通交流，保证交流渠道畅通。8.保证生产现场安全及设备效率达标。

1、根据业务订单安排生产计划；

2、追踪生产计划安排进程；

3、辅助生产部门进行订料、发料；

4、根据实际情况降低原料、半成品、成品库存。

1、负责单据的ERP录入,管理,日常盘点和库存报表的制作提交

2、协助生产计划安排与跟进

3、协助核对PCBA物料,装配物料/包装物料/生产辅料的状态

2、物料缺料跟催；设定安全库存；降底库存呆滞率；提高库内周转率

3、制订月生产计划；及物料请购计划安排 岗位职责：

1.制定生产日程计划，并经批准后实施。2.生产任务的调配，订单的审核、登记和分发，3.生产计划的检查和进度控制工作。3.受理、分析生产报表。4.生产预算的控制与管理；生产效率的管理与改善。5.制造方法的改善；制造成本控制。6.实施标准生产作业方法。7.生产负荷统计和产销平衡调度。8.负责用料管理与控制，产品质量控制。9.负责各个分厂的协调工作。10.安全生产检查与处理。

11.与营销各部门沟通、联系、协调。12.其他相关职责。

1、排生产计划为了达成月度销售目标，使得生产安排可以有相对长的时间来配料，在每个月底制定好下个月的各外协工厂的加工计划。

2、开立和落实外协生产工单为了使得生产计划按时按量的排上产线，使得出货满足客人需求，组织物料计划和产线，在物料齐套的第一时间将生产工单开立和签核好。

3、对外协不良产品和库存成品提出处理意见 为了加速维修处理不良品，降低成品呆滞率，使得在线，在库PCBA在客人有效订单结单前出货给客人，在每周提出项目的清尾通知，安排返修工作。

4、制订月生产计划分析表为了让领导更加清新的知道一个月过去了，生产情况是个什么样的状态，使得领导对生产有个宏观的把握，在每月初对上个月的生产做统计，分析工作

1.根据MPRII系统内的需求计划以及新产品试产计划、物料试用计划，制定合理的周生产计划； 2.根据周生产计划，结合物料供应状况、生产制程状况以及销售需求状况等合理安排每天生产计划，严格跟进生产计划的进度； 3.针对计划插单、延迟、取消等异常状况，及时调整生产计划； 4.对生产过程中出现的任何问题进行跟进了解，随时把握生产进度的变化，及时反馈生产过程中出现的物料品质问题； 5.对在制品、成品及制程问题等相关数据进行统计分析；

6.需要与生产、工程、采购、销售、返修等部门进行及时有效的沟通。1.根据公司市场需求信息，结合物料库存情况、生产制程状况，编排生产计划；

2.针对计划插单、延迟、取消等异常状况，及时调整生产计划； 3.跟进生产中的任何问题，协调相关部门跟催解决； 4.监控物料损耗，并与加工厂定期盘点物料；

5.建立库存预警机制，跟踪采购部门和物流平台按计划齐套； 6.与客户、各部门进行及时有效沟通，反馈生产、发货过程； 7.完成上级交办的其他工作。

生产跟单员主要工作职责有：

1、对客户所下订单的数量及质量进行相关监控跟踪；

2、及时将客户的意见或投诉反馈到生产、研发等相关部门；

3、确保客户的交货期，对生产进度的跟进；

4、必须与客户保持良好关系，定期联络沟通，及时有效解决客户投诉问题，全面提升客户满意度；

5、及时回复产品报价及交期；

6、懂电子技术或机加技术，有专业客服经验优先考虑。

第四篇：PMC试题

东莞市永杰盛电子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空题（每题5分，共30分）

1.库存管理是_______使库存维持合理的______和________。2.生产周期是指________的时期；需求周期是指________的时期。

3.良好的物控可以减少或消除________，可以减少或消除_____________，可以__________。4.PMC部门解释为 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，简述题（每题10分,共30分）简述如何降低库存存量的？

物控的手段包括哪些？

简述一下作为一个PMC的基本工作职责？

三，论述题。（共35分）

1.试就你所分管的材料或成品，结合ABC分类法，指出A/B/C类分别是哪些材料或成品。你采取的控制存量或结构的措施有哪些？（20分）

2.你如何规划PMC？（15分）

第五篇：PMC岗位职责

PMC岗位职责与质量目标

一、订单评审：

招集各部门对客户的订单、交期特殊要求进行评审以确保对客户期望得到充分的理解，取得客户的信任。

1、生产部门根据机器设备，人员作了评估；

2、品质部门按客户对产品质量要求进行。

3、其它部门依据公司的生产能力，检验手段对客户的订单进行了平审。

二、生产计划

1、PMC按客户的要求编排生产计划并发放相关部门；

2、各部门按计划安排生产；

3、品质部门按客户的要求抽样，合格后出货；

三、顾客的财产

1、仓库、送货人员进行了培训，在搬运的过程中轻拿轻放；

2、仓管人员做到先进先出帐物卡一致的原则；

3、仓库对客户提供的物料分开摆放并有明显标识，注意防潮以保证客户之品质有效性。

四、质量目标

1、交货准确率95%以上；

2、客户投诉一个月不能超过二次。