PMC定义

第一篇：PMC定义

一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料

控制。通常它分为两个部分：

(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

二、产能分析

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三、生产排期原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。

3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四 PMC管理不好，容易造成的问题

1、经常性的停工待料。

2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。

3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。

4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

第二篇：PMC的定义、功能和角色

PMC的定义、功能和角色

PMC的定义：PMC 是Production Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制，通常分为两个部分：

(一）、PC：PC是指生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 ；

(二）、MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料需求计算、物料计划、物料请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

PMC在台、日资企业通常叫生管部，大陆的企业通常叫计划部、物控部等，主要是侧重点不同；譬如五金加工行业，偏重于生产进度的控制，则称为计划部；电子、机械行业则偏重于物料的控制，则称物控部，实际上两种部门称谓都没有完全概括PMC的全部职能，只是侧重点不同而已。

决定性的作用。

强化企业动作的整体统筹和监控是增强企业动作稳定性、降低不确定性的重要手段。

信息、车间生产信息都在PMC部交汇，然后再“加工”成一道道的动作指令，流向各个部门和岗位。它根据营销部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方面的信息，进行综合平衡分析，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令。分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。

狭义的PMC就是指对生产计划和物料的控制，周密制订合理的生产计划，满足订单需求；在满足销售订单的前提下使库存保持最低（典型的如：丰田JIT、零库存的理念）。

广义的PMC是指对整个物流的控制，这个过程包括从接到订单制订生产计划开始到物料请购和采购、库存管理等各环节。这个概念告诉我们，PMC包含两个主要内容和一个中心。两个主要内容是指生产调度和物流管理；一个中心是指控制活动为中心。

功能齐全的PMC部应当充当如下角色：

一、生产调度即生产系统的指挥官。

PMC部作为销售和生产系统承上启下（非纵向即行政意义的上下、而是横向即流程意义的上下）枢纽部门，对上是为客户负责，对下是为企业负责。订单评审一旦接受，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。如此，PMC部就必须拟出生产体系的计划，又要拟出利用生产体系的计划。

生产系统的计划工作就是拟定为获得生产过程中必须的各种资源而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。利用生产过程的计划工作就是拟定在现有生产资源转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说，生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划，生产能力计划工作所要反映的是企业能够生产和销售的产品规格和数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撒除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用，也就是通常所说的PMC部产销协调的职能。

二、生产控制者即是生产系统的监督员。

生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力。

在行动阶段，通过周计划把任务安排给生产部门。在此之前的生产计划工作是PMC部的职能，在此之后，PMC部继续对生产计划进行指导、监督和调整，生产部门必须把车间计划的执行情况和信息回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中很重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效益进行监控。

如果生产部门效率低，要分清是受相关部门的影响还是生产部门本身管理不善导致。如果是受相关部门的影响，PMC部有权要求责任部门进行相应的改善。PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就这样地反复进行着，最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期、保质、保量出货。

三、物料控制者

是材料。控制库存（以提高资金的利用率）、控制制程中的损耗，是PMC部对物料在静态及动态两个方面的控制，是PMC部要履行的重点工作。

控制是一个过程，通过控制来变更生产系统某些方的情况，以职得对这个系统所要求的成效。控制本身并不是终极目的而是为达到这个目的的手段。生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产成品最主要的成本要素。那么，PMC部在成本控制方面所要担负的主要工作有以下几点：

1.物料需求分析

A.对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清单；

B.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；

C.对库存可用量进行查询；

D.对制程各阶段的损耗分析；

E.确定物料的采购周期及最低采购量。

PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制：确保既要满足出货需求，又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目的。

2.采购成本

成本是采购永远的主题。采购过程中，在确保品质的前提下，力求寻求合理的采购数量及最低的价格。寻求供应链也需要相当的技巧：首先对市场结构、经济环境等进行分析，再从品质、交期、价格和、产能、付款方式等各方面对供应商进行综合考评，确保采购的直接和间接成本降至最低（总括为采购成本）。

PMC部所做的物料规划和需求预测，在供应链管理中是非常关键的环节。在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求、又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然，贯穿采购过程的不仅是供应商的考评、价格管理及财务成本等方面，还包括交期管理等，它也是制约成本及库存的重要因素之一。

3.库存的控制

A.库存物料工程管理，如物料清单的管理，物料的分类及编号的管理，物料的ABC分析法等；

B.物料控制范围包括进出仓、领料、退料、补料、损耗等等；

C.材料进料计划及跟进和存量管制，如先进先出、进度控制、最低库存及最高库存量的管制等。在制程中，为确保生产部门不超出合理的损耗，首先必须制订相应物料的合理损耗标准。标准应根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定；其次依据损耗标准对生产系统进行考核监督，对超出损耗部份分析原因，作出相应的处理措施，如为生产系统管理不善所致，由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴，以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者改进技术；如为物料本身等的问题，则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理。

PMC部对物料的控制有两个职能：组织物料和控制物料。以上是对控制职能作了阐述。其组织物料的职能是：对所有已下订单的物料，必须按要求交货期进行跟踪（即交期管理）。物料到位后要对品质状况进行跟踪，对品质异常情况及进协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理，确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产，也就是说适时组织物料到生产现场。

四、协调者

美国企业家说过，“”。PMC部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果。这是PMC部控制职能的必然结果：它是生产系统的信息中心。因为它既能及时准确掌握订单的第一手信息，又能掌握生产信息，这样，便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外，也为各部门质量提供更系统的进度及异常信息，以利于各部门对生产做出调整及对异常作出迅速的反应，这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步。日本著名的企业管理大师松下幸之助对这种组织协调工作非常重视，他说“一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三、四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数。”

以上分析了PMC部在企业的角色和功能。所以，在中小企业就有必要将PMC部的相关职能划分出来，对生产营运系统进行相应的调整，解决在运作过程中所遇到的种种问题。[广州正睿企业管理研究所]

第三篇：PMC试题

东莞市永杰盛电子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空题（每题5分，共30分）

1.库存管理是_______使库存维持合理的______和________。2.生产周期是指________的时期；需求周期是指________的时期。

3.良好的物控可以减少或消除________，可以减少或消除_____________，可以__________。4.PMC部门解释为 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，简述题（每题10分,共30分）简述如何降低库存存量的？

物控的手段包括哪些？

简述一下作为一个PMC的基本工作职责？

三，论述题。（共35分）

1.试就你所分管的材料或成品，结合ABC分类法，指出A/B/C类分别是哪些材料或成品。你采取的控制存量或结构的措施有哪些？（20分）

2.你如何规划PMC？（15分）

第四篇：PMC岗位职责

PMC岗位职责与质量目标

一、订单评审：

招集各部门对客户的订单、交期特殊要求进行评审以确保对客户期望得到充分的理解，取得客户的信任。

1、生产部门根据机器设备，人员作了评估；

2、品质部门按客户对产品质量要求进行。

3、其它部门依据公司的生产能力，检验手段对客户的订单进行了平审。

二、生产计划

1、PMC按客户的要求编排生产计划并发放相关部门；

2、各部门按计划安排生产；

3、品质部门按客户的要求抽样，合格后出货；

三、顾客的财产

1、仓库、送货人员进行了培训，在搬运的过程中轻拿轻放；

2、仓管人员做到先进先出帐物卡一致的原则；

3、仓库对客户提供的物料分开摆放并有明显标识，注意防潮以保证客户之品质有效性。

四、质量目标

1、交货准确率95%以上；

2、客户投诉一个月不能超过二次。

第五篇：PMC工作经验分享

PMC工作经验分享

2014-02-20大海

说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。

根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。

一、计划

计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。

合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。

大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：

物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）

周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。

给个样表的一部份截图先

二、控制

控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制

1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。

下面发一个生产报表截图

看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。

会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。

信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。

三、协调

生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。

平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？

回答是肯定的。绝对需要PMC，因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。

还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。

再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。

关注一个点，物料一定要跟着计划走，计划跟着合同评审走，而不是本末倒置。当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产情况和用料情况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与计划的问题，制定纠正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.昨天的技术打不赢明天的战争。不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。