PMC培训心得

第一篇：PMC培训心得

PMC培训心得

一、培训整体体会

两天的PMC培训内容，虽然很多，但也可以概括为“预防、流程、计划、制度”8个字，以下是具体的分析内容：

预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。

流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。

计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。

制度：为保证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（SOP---产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。

二、结合我司实际情况分析，我们公司的PMC做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不

完全是PMC一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：

1、产销脱节，销售和生产各自为政；---信息共享问题

2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析没有等等；

3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。

4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。

三、结合IE部门工作对此次培训经行总结

为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。

关于项目管理方面，此次虽然是PMC培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执行跟进方面，都有很多的帮助。

总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。

第二篇：PMC培训心得

pmc课程培训心得报告

通过两天的pmc生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。

一、生产计划预排的主要要素有三点。

首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期——生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成计划所需要的人员、设备等状况。

最后，计划需具备的特点。准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性——前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性——弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。

二、生产计划的流程。

第一，销售计划——依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出n+1（下一个）月生产计划，最好也能提供n+2/n+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷——根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划——依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度——这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计——在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度——生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度

控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调——现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。

三、库存管理及其呆料处理流程。库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ito）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。

呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。

四、物料控制管理流程。

物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。

经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。

报告人：后永生

日 期：2012-06-22篇二：pmc培训心得 pmc培训心得

一、培训整体体会 两天的pmc培训内容，虽然很多，但也可以概括为“预防、流程、计划、制度”8个字，以下是具体的分析内容：

预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。

流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。

计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。制度：为保证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（sop---产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。

二、结合我司实际情况分析，我们公司的pmc做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不

完全是pmc一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：

1、产销脱节，销售和生产各自为政；---信息共享问题

2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析没有等等；

3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。

4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。

三、结合ie部门工作对此次培训经行总结

为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。

关于项目管理方面，此次虽然是pmc培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执行跟进方面，都有很多的帮助。

总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。篇三：生产计划和物料控制(pmc)培训总结 生产计划与物料控制培训工作总结（工作改进行动）

首先非常感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训，使我了解了生产计划与物料控制部门是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在一企业中的重要性以及一个生产调度员在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：(一)生产计划（pc）

一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要具丰富的预测经验，与销售计划、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力预测，积极主动的去发现问题，解决问题。根据前一日的销售订单数据合理计划次日的生产计划，以标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1生产计划的相关制度、流程及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们工厂计划员还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借以往的历史数据和自己的经验、天气状况及节假日等信息进行制定，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；我们应该根据企业sap erp制定的流程对各部门进行充分的宣贯和讲解，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和kpi指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率； 1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了天气等因素，所以在执行过程中会发生调整的情况，那么由于部门之间沟通不及时，不主动，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产班存在私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对生产部门与计划员的流程培训，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）、物料控制（pmc）

2.1严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。2.2有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。2.3对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。2.4导入新型计划和物料控制手段，全力于erp系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5加强欠料分析跟进、备料功能、呆料预防处理、退料以及换料的处理流程和监控机制。

2.6进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。2.7制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。2.8采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。俗话说的好“工欲善其事，必先利其器”，只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量！2011-8-19篇四：pmc工作总结报告 pmc部工作总结报告

转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

一、目标的达成、生产计划和产量控制： pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在pmc手中。因此，pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，pmc部门清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。1.2014年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，pmc工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;pmc部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。2.pmc针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2014年pmc还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!二。09年的pmc有效的改善工作： 1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份pmc针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“pmc物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由pmc按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排ie.pe组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。pmc经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在09年10月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，pmc可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!

三、2014年生产产量表：附表 2014年生产达成率表：附表

四、物料控制：

1.清查库存，消化仓库呆滞物料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc制定生产物料管制规定。pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝，电话天线反射网(313*14.9);φ7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹φ12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)2.物料管理：09年pmc将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)

六、09年不足之处：

1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，pmc物控暂且未彻底管控!3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc暂且没有彻底管控。5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，pmc目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!pmc部2014年工作计划

光辉灿烂，同时又非常艰难的2014年已过去，充满希望和挑战的2014年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2014总体工作计划和产量计划，使2014工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整个公司运作过程中的作用，2014pmc部特进行了以下动作：

一、合理生产计划、及时总结 1.1自2014年元月1日起，pmc部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工

作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用，1.2 pmc部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定pmc部日常作业铁则：每日逐步的提升pmc部的工作效率。2.物料计划的制订及采购进度控制

采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)为了很好地控制仓存物料，pmc必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

尽管2014，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致pmc、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。行动源于思想，2014的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载„„集团pmc部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。

(pmc部十年工作计划)

二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范 2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范： 1.部门规范

这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。2.人员规范

这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.流程规范

这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。5.考评规范

这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;8.与相关部门的沟通、协调;9.货期异常反应、处理及综合协调计划;10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;12.保证各仓库数据准确性;篇五：pmc培训教材 pmc部门职能介绍

一．pmc简介

pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常

它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。二． 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前臵时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三．生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四．pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

五．pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程 pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，pmc就该接手 并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到mrp（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品ok后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（rma），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的pms分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个pms中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了pmc能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于pm制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了pm在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。外部资源可变因素太多，不是pm一个人可以把握好的。第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是pms中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于pmc和pm而言，更是重要，因为pm工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为pmc要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到pmc是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为pmc提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输pmc的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的pms，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定pmc的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于pmc来说，就更显的重要，因为pmc是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，pmc是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确pmc的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是pms中的保证，也是整个pms中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由pmc自己控制的环节。pmc的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明pmc的人员设臵，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产 六．pmc的主要流程包括：

1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段

所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个pm是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个pm进行评价。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。七．pmc、生产管理、物控的职能和关系是什么？ pmc含义：就是物料控制，pmc包括pc生产计划和mc物料计划。生产管理就是对 pc的大排程进行细排程，安排具体的生产排程，并对排程生产情况进行跟踪。物料控制就是pmc部门里mc员做的工作。进行物料的进度和跟催控制，保证物料不会出现停工待料，也不会出现物料积压。pmc的职能就是pc和mc的职能。pc职能就是接单减库存，安排生产排期和要求生产完工时间。mc职能就是根椐bom物料用量和时间指导采购，减库存减在途未到货。依据物料到货周期综合安排采购按照要求到货时间和到货数量进行跟踪到货。八． pmc主要职能有哪些？

pmc主要负责订单评审、顾客信息传递、公司采购、物流和仓储、生产计划制定、产品交付、顾客沟通和顾客满意度跟踪调查。具体为： 1.跟单员负责所跟客户的订单数据管理，跟进及出货确认。2.跟单员负责所跟单客户的订单评审，开工作单,信息沟通。3.跟单员每日生产计划及来出货信息制作，并进行跟进确认。4.跟单员每月初同客户进行对帐并对对帐单进行管理。5.跟单员负责传达客户要求给相关部门，并进行内部沟通。6.跟单员对每月部门目标达成情况进行统计。7.跟单员负责所跟客户新产品打样。8.仓管员负责原料，辅料来料点收。9.仓管员负责根据工作单发料，收料及移交。10.仓管员负责在库管理及仓库帐目管理。11.仓管员负责成品包装及出货。12.仓管员负责不良品管理及处理跟进。13.仓管员负责危险品仓及配件仓的管理。14．采购员负责日常辅料的采购。

ｐｍｃ 9）ｐｍｃ a.负责组织公司原材料的采购、色办钢片的外加工工作，保证产品质量； b.负责组织对供方进行评审和管理；

c.及时向供方反馈原辅材料质量问题并处理； d.负责公司物料仓、货品仓管理； e.负责对货品进行收发，确保单物相符、进出平衡。

ｆ．负责组织合同订单评审及实施；

ｇ．负责组织将货品的相关信息及时准确的传递到生产部门，以指导生产； ｈ．负责实时与顾客进行协调沟通，以满足顾客要求；

ｉ．负责跟踪订单的完成情况，必要时生产部协调以确保准时交货；

ｊ．负责顾客抱怨信息的接收，并及时传递给相关部门；

ｋ．负责组织实施“顾客满意度调查”的相关工作。

跟单管理概述

一、跟单职能职责

1、主要负责货品的交收，确保货品及时准确交给客户；

2、跟单组是公司内外信息的传导者，起着桥梁作用。

二、跟单员操作流程简介 a、订单管理程序 b、来货处理程序 c、出货处理程序 d、样办处理程序 e、图纸管理程序 f、复期表制作程序 g、发票制作程序 h、外协货品处理程序 i、异型货品判定标准

（一）订单处理

? 对于一款货品而言，型号、品名、电镀规格、级别、颜色、单位、数量必须

完整，同时确保统一输入规范。特别是特殊材质类，必须注明材质。? 若订单来货单为带，品名内应有款号区别，作一些特殊批注。? 对于手机片输入时应标明产品尺寸大小。? 输入计算机的品名要规范统一，如：“戒指”不可输入“介子”；龟背不可输

入“龟贝”；钢的和“钢的帽”等有歧义的货品名称一事实上要看过实物与报价员确认之后才可输入计算机。? 在订单录入时，禁止同一实物货品两种车间型号，同一货品在不同订单不同

表述，如：一有注明特大，另一单则无，一写s级别另一空白，一订单写异型，另一单则不写等等。

? 任何登录计算机的数据都应以客户po数据为准，不可擅自更改。? 每天来货出货制作一张来货出货统计表，每天库存数据电邮到相应部门。? 订单上颜色要么以我司统一对外称谓为准，要么按客户色办，经我司核对确

定颜色。

? 订单登入计算机的同时，要将订单复印一份交报价员，每月底跟单员将未登

录完的订单交报价员填写价格后再返还给跟单员。

（二）来货处理 ? 所有正常来货在开货到车间前，必须核对po数据后，方可开出工作单。? 不放过订单与来货情况的任何出入，确保订单与来货相符。? 所有新款货品来货必须复印图纸。? 来货若有不同电镀规格的，则须按不同的处理程序提供相关的窗体给相关的部门。

? 非正常来货责任分清后，登录时要分责任注明清楚，同时要跟进对电和补电

货品的数量，保证对数时有依有据，似是而非导致超po生产造成不必要的损失是跟单员的严重失误。

? 对同一客户，不同交收客户，同一款号货品，或同一客户，相似货品，或只

有细微差别货品，原则上不要同一时间开出车间，以免造成车间的数据混乱，最终导致货品混淆。除非特殊情况，请示上级得到帮助并同时提醒车间。? 仓库速递签收明细表格每天晚上七点交跟单主管审核,有异常快递及时通知

跟单员与客户联系,取得客户的理解和支持。

（三）出货处理

? 配套出货是所有配套货品出货的一个最基本的原则，除非客人允许我们不配

套，其它像要求比较严的必须带和所有配件都要配套我们也要遵循，且配套货品必须出在同一单上，不可将配套货品分割在不同的出货单上。? 所有出货均不可超订单，若电镀成品多出订单数，则开在foc之列。? 次品发货，如一种货品多种（含两种）电镀数据的，按照电镀处理由难到易

退货（即先齐易加工的，后齐难加工的货品）。

第三篇：PMC课程培训心得报告

PMC课程培训心得报告

时间：2010年12月14--15号

地点：青岛

课程名称：PMC生产计划与物料控制

通过两天的PMC生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。

一、生产计划预排的主要要素有三点。

首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人——人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机——设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物——准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法——生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环——环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期——周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期——生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成计划所需要的人员、设备等状况。

最后，计划需具备的特点。准确性——数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性——周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行——生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性——前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性——弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。

二、生产计划的流程。

第一，销售计划——依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出N+1（下一个）月生产计划，最好也能提供N+2/N+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷——根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划——依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度——这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计——在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度——生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调——现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。

三、库存管理及其呆料处理流程。

库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ITO）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。

呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。

四、物料控制管理流程。

物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。

经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。

报告人：XXX

日期：2010-12-20

第四篇：PMC 职业心得

认真的”芯”

时光总是在我们不经意间悄然流走，随着2017年夏季的到来，加入芯烨伐木累已经快半年了；在这里，家人们的热情，家人们的真诚，你随时可以感受的到，总结起来，这半年收获良多。

最初加入芯烨的时候，给我最大的感受就是我们各部门对数据非常的认真；从财务，生产，仓库，每个部门对自己掌管的物料数据非常准确。做过PMC的都非常清楚，这些基础数据对安排生产计划，采购计划来讲起着至关重要的作用。从仓库的做帐，到财务的审核，再到不定时的循环盘点，每一步都保证了我们数据的正确。

我们从事任何一种工作都离不开认真，认真是一个态度问题，树立认真的工作态度是工作圆满完成的前提。俗话说世上无难事，只怕有心人。只要用心做事，再困难的事也能迎刃而解。有些人不屑于每天做简单的小事，其实一些看似简单的容易的小事，每天也并不是简单的重复。我们应该用心找到最佳的工作方法，达到最佳的工作效果，从而把简单的事做好、把容易的事做好，并且坚持不懈地把简单容易的事做好。有很多人心态浮躁、沉不下心踏踏实实地做好每一件事，不屑于小事和细节，把宝贵的时间用在抱怨人生和等待做大事的机会上，结果可想而知。一件简单的事情，如果你能够倾尽自己的全力，把它做到最好，做到最完美，它也会为你赢得更多更好的机会，很多事例就证明了这一点。

海尔总裁张瑞敏曾说过：把简单的事做好了就是不简单，把容易的事做好了就是不容易。不认真，简单的事也会做糟，容易的事也会做错。的确，这世界上根本没有什么难的事，只要用心去做，除非你不仔细地做，不认真去做，不用心去做，没有恒心地去做，那么你根本不要谈什么成功，因为你根本做不到。不认真、不用心工作，成功的机会就不会青睐自己。一份耕耘一份收获。不愿意挥洒汗水，成功便会擦肩而过。有付出才有所得，这是我一直深信的，有准备的人，认真做事、用心做事的人，才会得到别人的信赖，才会得到更多的发展机会。

每个芯烨人都在见证芯烨成长的过程，它的成长，离不开每个认真，勤奋的芯烨人；相信芯烨一定会走的更稳，更远！

第五篇：PMC培训计划方案

pmc工作开展计划

一、pmc工作职责及内容

1、pmc专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位；

2、pmc的职责权限设定：

a)对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估； 1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量；

日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤）2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准； 3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。*初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c（成本加运费）需求进行有效预测； 1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配； 2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理； 3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。c)负责监控每日tct及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间； 1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产；

2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析； d)对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实；

1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径； 2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组bom数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认； 3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率 *对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。f)科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取；

g)按当天接受标本的量分配到位对应科室生产 *主要跟各科室 组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与tct和组织的学习流程

h)生产现场物料管控 *有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为； i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出；

*有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议 j)对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k)制作细胞筛查量的周报、月报，tct（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。l)对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理；

m）设备的管理和日常的维护相关事宜； *尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和找不到的设备进行一次更新处理 n)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、pmc近期工作安排

1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间； 1/2号前完成

2、制订pmc组相关的工作流程及数据表单； 1/3号前完成

3、跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单； 1/5号前完成

4、处理财务bom的异常数据和原因说明； 1/8号前完成 5 对it开发新的病理系统的工作，协助武老师对“12.25it启动会”的涉及病理部门的流程和框架的细化工作的跟进 1/10号前完成

6、免疫组化的bom项目的更新确认尽快更新至k3； 1/15号前完成

7、流式细胞的bom项目确认和更新的完成时间； 1月31号前完成

8、对济南需求的200套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进

9、建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进

10、公司领导安排的其它任务。及时跟进

三、pmc部门后期工作计划

1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2、及时对tct的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备和及时性把握；

3、建立pmc管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理表，生产计划物料需求表，周报月报（生产计划达成率，报告准时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）；

4、能主导召开生产前中问题协调会，形成标准会议机制，解决因试剂物料交期，出报告异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响准时出报告的问题。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、跟进it开发新的病理系统的工作，协助配合武老师提供各科室的数据收集协调，服务于it提供准确数据；

7、后期协助配合英克隆的闵丹对科室的试剂物料的前期研发的相关工作；

8、k3中bom的应用了解熟悉和acssee数据库的学习应用；

9、定期发给市场部主推项目的标本量及试剂库存量；

10、协助经理对成本管理及绩效考核。篇二：2015年pmc工作计划 2015年 pmc工作计划

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇三：pmc部门工作开展计划 pmc部门工作开展计划

一、pmc部门组建

1、组建pmc部门：暂设pmc经理1人，pc计划员1人（待招），后续根据公司正式进入量产后订单状况及工作量评估增减岗位；

2、pmc部门职责权限设定： a)对生产订单产能负荷进行分析和评估； b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对f/c需求进行有效预测； c)负责接收销售部订单，组织各相关部门对订单进行评审，回复客户订单交期； d)制订三日硬性生产计划，下发生产指令及生产工单； e)对订单进行物料需求计算，下发采购申请单给到采购，对采购回复的物料交期进行跟进落实；

f)统计采购交期回复及时率、采购承诺交期达成率； g)h)i)j)k)l)m)n)o)p)q)r)s)制订进料计划给到采购部，并跟进供应商送货进度； 安排仓库按工单进行备料作业并提报工单欠料情况； 按生产及计划及生产指令单安排生产部生产； 生产现场物料管控； 生产与交货协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保工单完成进度并确认成品入库时间； 制订3天出货通知并下发到各部门； 根据销售出货计划及出货通知安排出货； 试产及样机物料跟进； 返修机生产计划及补出货跟进； 周报，月报提供。对库存物料进行有效期管理，并主导超过有效期呆滞物料进行消化； 和出货相关各部门之间的协调；

领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、pmc部门近期工作安排：

1、制订pmc部门相关程序文件，工作流程及表单； 8/31号前完成

2、对仓库区域进行规划，并提供方案； 8/27号前完成

3、仓库货架，卡板，推车叉车，标识等申购； 8/31号前完成

4、和研发工程一起对公司开发的产品型号进行标准化整合，建立资料档案库； 9月初完成

5、介入样机制作进度跟进及样机物料采购申请下发。即时跟进6、8月底对仓库物料进行盘点，建立手工帐本，确保帐务卡一致。8/31号前完成

7、公司领导安排的其它任务。

三、pmc部门后期工作计划： 1.建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善； 2.编写销售订单评审程序，组织各部门对订单交期进行评审，新机型及量大订单进行会议评审，确保交期回复的及时性有准确性； 3.建立pmc管理的相关管理报表，客户订单管理表，工单管理表，生产进度管理表，生产计划排期表，物料需求运算表，工单欠料明细跟进表，出货统计表，周报月报（生产计划达成率，出货准时率，采购交期回复及时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）

3、编写部门岗位说明书（pmc经理，pc计划员，mc计划员，pmc文员等），明确各岗位担当的职责及工作内容，同时为人员招聘提供标准；

4、主导第周一、三、五召开生产出货协调会，形成标准会议机制，解决因物料交期，品质异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响客户交期问题，确保按期出货。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、仓库规范化管理，主要对仓库工作流程，区域规划，7s，标识管理，数据准确性，安全等几个方面，服务于生产，提供准确数据；

7、erp的推行与导入。具体如下： a)制订产品开发路线，整理整合目前开发的机型分类，整理所有原材料，辅料，包材等，规范所有成品物料的名称规格描述，分类； b)制订物料编码规划，对物料进行编码； c)前期相关资料准备。包括公司架构，部门，人员，物料属性讨论，仓库属性，客户信息，供应商信息，产品物料单价，未结采购订单，销售订单，生产工单，期初库存，财务数据等。

d)对所人erp操作人员进行培训，制订培训计划及考核计划。e)各erp操作员上测试系统模拟操作，提出问题，再针对问题点进行培训，改善。f)相关权限的设置。

g)上线后数据维护及人员培训。

8、建立合理的产销存平衡计划，提高公司成品、物料周转率，在成本控制和缩短交期上下力气。

9、协助公司推行kpi绩效考核。

10、推行制造系统管控日报。pmc部 聂凌云 2011年8月24日 篇四：pmc部整改计划 pmc部整改计划

为更好发挥pmc部门的核心作用，根据目前情况，特拟以下整改草案：

目录：

a． 整改后的目标；

b． 仓库/包装整改方案； c． 采购整改； d． 品质整改； e． pmc整改方案； f． 整改需要的成本。

整改目标的详细描述：

一． 仓库整改后的目标： 1.成品帐物一致率98%以上； 2.材料帐务一致率95%以上； 3.发料正确率98%以上； 4.标示具备可追溯性；

5.呆废料处理要求在一周内； 6.存消卡进行编号管制； 7.充分发挥盘点作用；

8.表单和帐本保存完整，并具备可追溯性； 9.有效利用仓储空间；

二． pc整改后目标

1.具备良好的沟通机制和沟通渠道； 2.有效的控制车间生产进度； 3.生产异常处理的时效性； 4.能有效的对车间产能负荷进行评估； 5.控制紧急追加订单的完成情况； 6.计划达成率：98%以上

三． mc整改后的目标 1.正确计划用料； 2.适当存量管理； 3.发挥盘点功效； 4.确保产品质量；

5.发挥储运功能； 6.合理处理呆废料；

7.来料准确率：98%以上； b．整改需要的成本 1.为达成仓库以上目标，建议在仓库的内/外销成品仓、内/外包材仓各增设理货员1人，共需4人，以每人月工资800元计，年成本为38400元；

另因目前仓库分散，配发料相应时间增加，同时考虑到年底是公司销售旺季，以目前仓库搬运工的人数（9人）来计，如果内销每天发货两次，需派4人跟车，再加上向车间发料需要至少2人，装柜就必须向车间借人，建议是否再给仓库增设3-4个搬运工，以便仓库能有空余时间整理仓库。（成本同上）2.pmc增设文员1人，以每月工作1300-1500元计，年成本15600-18000元；因考虑单据和文件传递，数据的收集和整理，故建议增设文员1人。（相关工作职责见pmc文员工作职责）

仓库整改

一．仓库存在的问题 1.仓库摆放混乱；

2.标示不具备可追溯性； 3.人员纪律松散； 4.帐物混乱；

5.存消卡使用不完整； 6.人员技能不是很熟练； 7.表单的管理不完整； 8.帐务处理不及时； 9.盘点流于形式； 10.人员配备不足； 11.呆废料管理不完善。

二． 改善措施 1.对仓库进行有效的规划，同时绘制仓库平面图，加强仓库整理的力度，要求mc控制仓存量，及时处理呆废料；

2.对仓库相关管理人员进行培训，提高工作技能，制定

标示管理作业程序，并跟进严格执行，同时要求仓管做帐时必须在“摘要”栏填写相关单号；（标示可追溯程序）

3.多培训，多和所有仓库人员沟通，公平，公开，公正的管理所有人员； 4.完善仓库单据的管理和单据处理的及时性，上一天的单据必须在第二个工作日的上午完成；同时加强对存消卡的管制，对存消卡实施编号管理，对仓库的帐物一致情况加大抽查频率和力度； 5.所有存消卡编号，并有仓库主任专管，存消卡的领取和销毁必须经仓库主任同意并签字放方可进行，必须做到料上有卡，卡上有帐，帐物一致，并且不能随便进行涂改和更改，如特殊情况，更改人应用笔划一条横线，然后更改同时签名和日期； 6.对仓库人员进行培训，并编制培训计划，有pmc经理和仓库主任对相关人员按计划进行培训，并进行考核；

7.编写表单的管理程序和单据保存年限； 8.限定单据处理时间；

9.完善盘点管理办法，并加强盘点后的盈亏分析，奖惩措施； 10.从新评估人力资源，申请批准。（附组织结构图和工作篇五：pmc培训--生产计划与物料控制 pmc培训--生产计划与物料控制

课程背景

生产控制（俗称生管pc）和物料控制（俗称物控mc），pmc部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！

学员对象 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。课程大纲

一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥

·生产计划/物料控制先进组织架构

—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构

·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能

·生产计划与销售业务链接流程

—准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则

—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司

—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法

·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析

—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统

—世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统

—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式

—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析

—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析

二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产

·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断

—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析—

—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析

—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）

—某世界五百强企业（美资）伟创力ｍultek生产计划控制流程实例分析

—某公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析

—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析

—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程

—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析

—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司

—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析

—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨

·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划

—准时化/均衡化生产方式(jit)运用方法四大独特之处

—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

—某民营公司每天滚动计划(jit)表实例分析 —均衡化生产方式执行三细则

—某公司ie编制现场物料配送时间段表解析

—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法

—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化

三、生产计划进度控制

·缩短产品周期流程

—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享

—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析

—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享

·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

·插单产能规划应变六方法

·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?? —产能负荷分析表实例——东莞某公司

·周生产计划要点、内容及编制演练

—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 —生产排产优先五规则

·生产排产三种标准

·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后

—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司

—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理

·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施

·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤

·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理

·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理

四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(oem)/存货型(odm)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理mrp流程示

意图(原理)实物分析

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程 —三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主接口实例分析

—深圳某民营公司透过erp—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析

—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析

—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技

—中国某著名家电民营企业erp—oracle系统物料查询/跟进主接口实例分析

·物料管理相辅相成十四流程

—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例

—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度

—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本

—美的/tti/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析

·最新先进物料管理(精益)流程模式 —物料管理—jit三ａ政策六措施

—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析

—某著名美的企业jit供货流程图/退货流程图解析

—某著名美资企业（雷卫旭辅导）jit推行九大步骤实例分析

—广告牌生产条件/流程图

—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析

—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析

—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析

—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析

—供货商jit直送工位管理方法

—集货配送（milk—run）管理方法

—精益采购（jit采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式

—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析

—供货商管理库存（vmi）——鼓点式交货方式实施七对策

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit /buffercontrol四种采购工作流程

—某著名企业vmi收费实施表 —中国长城计算机(深圳)远程控制（vmi）实物图片实例分析

—某美资公司销售预测计划和vmi物料需求计划实录分析

—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购

—华为电子化交易案例

—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析

—某著名企业erp—oracle系统scp协同平台主接口实例分析

—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)实例展示

·存量管制

—安全存量三种设定方法

—库存量降低五大方法

—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本 —透过供应链管理控制：mto/rop需求量少/供货商要求moq等外循环成本库存

—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本

—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

·物料短缺八大原因和七种预防对策 尾声:当头棒喝—捅破窗纸

·学习/兴奋两天、回到公司后??结合公司实际情况

·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评

·实践/活用所学五步骤

讲师介绍 雷卫旭

香港理工大学mba，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（ama）授权专业培训师，中山大学emba班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。专业课程 讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。至2006底,雷老师讲授/辅导过4524家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。专长领域

精通erp，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。服务客户 曾驻厂辅导过的企业：东莞诺基亚、北京索爱、惠州tcl、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊(电器)、阿波罗卫浴、toto顺德乐华陶瓷、得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。客户反馈

充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。——长沙卷烟厂 对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。——百威（武汉）国际啤酒有限公司 实例较多，在实例讲解过程中讲解要点。