手工车间组长一线管理经验

第一篇：手工车间组长一线管理经验

手工车间组长管理要求

林武

组长是手工车间的核心队伍，对车间的发展发挥了中流砥柱作用。组长的能力直接关系到本组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的组长呢？

一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。

工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行生产，在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个员工思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证员工队伍稳定是车间发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待员工，这就是“制度无情、管理有情”，带领的小组组是团结的、有战斗力的。

二、推进生产现场5S管理。

何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让员工养成：保持环境卫生整洁、工具、治具摆放有序；酒精、刀片等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，物料乱码摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力吗？好的组长就会经常监督、推进生产现场5S，达不到员工养成好的习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低车间沾污、提高产品质量是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？

三、树立数据概念。

数字，不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据，其作用是：

A、用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的员工提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成12个小时的定额产量在11个小时内完成，能提前下班休息1小时，从而形成有紧有松的良好生产气氛。

B、用来控制质量----半成品、成品的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以组长不单单是安排生产线生产和动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品（裱纸）抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录不良和返工比例，告诉和帮助员工如何操作避免不良品出现；另一方面监督成品（组装）质量，知道成品中不良品、废品数字比例，特别是在压弯头和组装成品中存在的质量问题要马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。那么，就需要组长在（第一工序）压弯头开始监督尺寸是否符合标准、卷边是否达到效果等，再到组装个工序的品质，提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品品质，降低成品返工比例（比如擦胶水）等，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

C、用来降低浪费----领多少彩纸和纸管？裱出多少半成品？有多少半成品？组装出多少成品？压弯头废了多少？组装过程有废了多少？这些数据就是生产过程的依据。作为组长要知道此定单领来多少物料，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实际领料数的，有质量问题可解决，生产中的损耗可以解决；如果不良品大大的超出了损耗范围，就要补单生产，就会影响交货期，所以组长要有数字对应概念，每天下班前检查和总结本组的日常工作。

四、找原因，不发生同样的错误。

人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：裱纸工序在生产同一个规格的订单不同款产品时，因为某一款多裱纸，造成某一款纸管不够------为什么？----纸管不够----为什么？-----有一款多做了300pcs-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----当时工作太忙忘记和他们讲某一款要裱多少------为什么？------工作太忙，这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上强调今天所要生产产品的注意事项，并把这个订单的每一款产品数量列表并附上样板放在每一条裱纸线头，让每一个人都知道某一款要裱纸多少？怎么样裱？或者控制下发下去的彩纸数量来控制超数生产，这样就能完全避免生产过剩的问题发生。再比如：组装线在生产同一个规格的订单不同款颜色产品时，因为某一款多圆片装错，造成某两款圆片装反，------为什么？----完全不符合样板----为什么？-----A款的圆片装到B款了-----为什么？-----组长没有控制好-----为什么？----教那些新工人工作太忙了------为什么？------工作太忙，这是理由吗？这是理由吗？找到了问题所在了，组长安排工作没做到位，应该在早会上就强调当天生产的注意事项，并把这个订单的每一款产品样板放在组装线头，告诉装圆片的员工：有本次生产订单尺寸相同的有几款？几种颜色？要严格按样板装圆片。让每一个人都知道有几款？颜色是怎样？圆片怎么样装（包括颜色和对位）? 这样就能避免组装时圆片张冠李戴的问题。找到了问题组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生？组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，并一定书写一份《纠正预防措施》单，做出可行的预防措施，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。

五、生产前准备。

组长接生产通知单（或当天任务）起，是否做到位生产前的准备，直接关系到本组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？

A．研究生产工艺要求、了解产品结构，生产前要仔细看《生产工艺单》和样板，一方面核对生产工艺单和样板是否对应？如有不对应一定要找技术部和业务员核实清楚；另一方面通过和技术部沟通，了解产品结构和工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药预防问题的发生。

B．物料的准备。加强切管车间和仓库沟通，知道是否已经切好纸管？所有物料（组装的话含包装材料）、配件是否到仓？反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

C．工序的细分和安排的思考。根据以往的生产能力，参考《手工车间日常生产产能表》核定产能。仔细考虑上产线如何安排，写出工序表，列出各工序操作的人员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节，做好充分的准备。

六、生产中管理。

A．流水线安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，进行流水组合。

B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，就会年初向瓶颈工位，必然出不了多大的产能，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

C．生产中做好首件确认，生产完做好报表。在生产过程中，每一款产品做好第第一件，必须及时拿到技术部做好“首件确认”确认合格，方可批量生产，确认不合格，再改进、再生产、再确认，直到合格。每天下班前，必须做好当天的《生产日报表》，并做好日常的相关数据统计和记录，才算完成当天的任务，做到“今日事，今日毕”。

D.学记日记。好记性不如烂笔头，把小组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，对提高自己的管理能力是非常有帮助的。

七、互帮协作精神。

生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某一条线完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃小组利益，把整个车间的任务全面完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。

其实，以上所谈到的都是组长必需具备的能力和理念，带好小组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。

每个小组都是工厂利润的直接创造者，充分发挥小组的力量是工厂必走之路，要发挥小组的力量，必须朝上级的要求一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一个纸管、一张彩纸的浪费、没一次错误发生、没一次品质异常。这样，增长生产、降低成本、提高品质的目标一定能实现！

2015.4.28.

第二篇：手工车间组长工作职责

手工车间组长工作职责

1、负责本组人员、品质、成本、交期、安全、物料、各类报表等的整体工作事务；

2、负责本组的工作筹划与控制并执行和督导各项工作计划的落实情况；

3、督导本组各工序作业员严格遵守《车间管理制度》、《操作规范》和《作业指导书》。

4、落实及分配本组的工作计划（每日产量制定和达成）；

5、检查和审核本组员工的工作进度和绩效；

6、负责本组的产品质量，监督生产工艺流程，严格要求各员工树立产品质量观，避免返工，搞好质量，确保让顾客满意；

7、对生产现场各项成本负责，严格控制各组人力、物力的浪费；

8、负责本组新员工的岗位技能培训和安全知识培训。

9、做好水电气等日常管理工作和临时事项的处理；

10、完成车间主管交办的其他任务。

生产部手工车间

2014.6.26

第三篇：车间管理经验

管理经验

管理一个生产车间，没有强有力的统一领导和指挥，就难以协调整个车间的生产工作；没有严密的组织和严明的纪律，是不可能正常的、有秩序的组织生产的。车间主要职责是贯彻执行上级下达的各项生产任务，不断提高产品质量，保证安全生产，为了达到这个目的，必须加强车间管理。

生产管理，车间的生产管理是根据企业长期和短期的奋斗目标、生产计划来安排生产。它包括确定有关产值、产量、利润、消耗、生产技术经济指标等指标，进行生产能力的平衡，搞好生产准备工作和生产调度工作，组织车间的安全生产，以实现按计划、按进度、按品种、按合同均衡生产。

组织管理，车间的组织管理应按全员管理、全面管理的要求，从车间实际情况出发，对车间设置职能机构，确定职责范围，明确分工和协作，使其合理化、高效化，建立科学的责任制和严格的规章制度。

安全管理，车间的全面质量管理，就是要教育全体职工牢固树立“安全第一”思想，严肃纪律，严格贯彻奖惩制度。通过建立全制度体系，开展班长管理班会活动，确保车间设备人员安全。

设备管理，设备管理以设备综合日常管理为重点，其任务是提高设备完好率，降低设备故障率，确保设备正常运转。同时教育职工管

好、用好、维修好设备，合理使用，做到会使用、会保养、会检查、会排除一般故障，以确保生产的正常进行。

劳动管理，车间劳动管理的主要任务是搞好劳动定人管理，合理组织车间劳动分工和协作，合理安排劳动组织，做好人的培养和使用工作，调动职工的积极性，千方百计提高劳动生产率，提高职工文化和科学技术水平。把能分配到人的坚决不吃大锅饭。从岗位每一个细节入手，层层落实到人，让大家清楚自己的范围，消除侥幸的逃避思想，杜绝蒙混过关现象。

现场管理、定置管理和巡检路线管理，车间现场管理和定置管理主要是教育职工养成文明生产的习惯，做到各种原材料、工具、半成品等有固定地点存放，交通路线畅通无阻，地面和设备整洁，环境优美，作业条件符合要求，保证工作地有良好秩序，做到工完料净场地清，巡检路线的运用，一是提醒大家巡检的方向，二是清楚标出巡检位置和部位，清楚知道所管的设备都要检查哪些部位参数，为设备管理工作修桥铺路。

第四篇：一线班组管理经验

以创新改善为支点 创建学习型班组

——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班

东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施QCD改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级QCD改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。

勤奋学习提高素质

制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。

一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加QCD的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。

二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。

坚持现场改善 提高经济效益

掌握QCD改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级QCD部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用QCD改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。

我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。

创建改善示范点提高现场管理水平

示范点建设是导入日产生产方式(NPW)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40KG进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题；班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破；把群众性经济技术创新活动和QCD改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2008年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益５０万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。

制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由２006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2009年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872000件，2009年与2008年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2008年

2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。

学习无止境，改善是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要务实的态度和科学的方法，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型班组工作深入、持久、健康地开展下去。

第五篇：冲压车间管理经验

一、生产管理方面：

1、根据公司的总体生产计划编制车间的周、月度生产计划，按计划完成生产任务，每日实时监控生产计划进度完成情况，及时调度、协调；根据焊装生产情况及时调整冲压件生产计划。

2、采用导师带徒的方式，对新员工进行操作技能培训，培养主机长，提高员工的作业熟练程度，提高单班产量。

3、班长对员工作业进行作业观察及现场指导，纠正员工的不良操作习惯。

4、通过技能培训，改善吊模方式，由装模工将各条线下一套生产的模具提前吊装到备用工作台上，并对员工进行装模作业培训，缩短装模时间，提高生产效率。换模时间由原来的,45分钟缩短到20-30分钟。

5、对A线机器人程序进行优化，通过对机器人运行动作的观察，将机器人运行程序中一些等待动作时间缩短及一些无用的动作时间删除，提高机器人的工作效率。程序优化后，A线自动化生产线的生产效率比优化前提高了20%。

规范班组生产日志的记录，设计生产日报表，各班长每天将各班组的产量（包括合格品数量、返修品数量、报废品数量）、设备停线情况、模具状况等生产情况准确记录

二、质量管理方面：

1、对操作者、质检员、线尾装箱人员进行质量方面的培训，提高员工的质量意识。指导员工生产前后必须将模具擦拭干净，避免制件产生凹陷、高点等质量缺陷。

2、完善、强化首末件检验制度，对首件、末件严格进行检查，每种部件开始生产时必须先试冲1-2件，挨个工序检查制件的状态，若制件存在质量问题，立即查找问题原因，对模具进行修复，确保制件合格才开始生产，杜绝有批量问题的产生。

3、责任生产班组对本班组生产的部件进行标识，注明生产日期、生产班次、生产批量，使质量问题有可追溯，每周对发生质量问题进行汇总分析，相关班组提报有效的控制措施加以在线控制。

4、随时对本班产品质量进行检查，发现问题及时整改，最大限度避免问题部件下转到焊装。

5、针对生产过程中发生的质量问题项、AUDIT评审问题、PDI检查的问题项，查找问题发生的根源，制定整改措施，并进行整改，从根源将问题解决。

6、制定、完善冲压车间质量考核管理办法，对出现重大质量问题的质检员和相关责任人进行考核，并定期对员工进行质量培训，提高全员的质量意识。

7、加强生产过程质量管理，冲压件报废率有所降低，原报废率约为0.5%，现降为0.2%-0.3%左右

三、安全管理方面：

1、每日对班长讲解安全生产知识，责任班长每天召开班前会，向员工灌输安全生产的重要性，提高员工的安全意识。

2、在生产过程中检查员工劳保用品的佩戴情况，监督员工遵守安全操作规程、正确佩戴劳保用品。

3、对生产现场的安全隐患进行排查，针对现场存在的安全隐患制定改善对策，排除隐患。

4、组织安全员对员工的劳保用品佩戴、睡觉、吸烟、玩手机等安全违章情况进行检查，第1次给予警告，屡教不改者进行考核。

四、设备管理方面：

1、组织车间设备保全人员每天对设备进行点检、保养，每月编制设备检修计划，并利用停产或周末休假期间按计划对设备进行检修，对快到正常使用寿命的零部件进行更换，减少设备停线时间。

2、提报设备维修备件，确保设备维修及时

3、汇总生产过程中设备发生的故障，并做好记录，针对设备故障做好分析，制定预防纠正措施，防止再次发生。

五、现场管理方面：

1、将冲压生产部的各区域责任到各班组，各班组负责每天将各自的卫生区清理干净。

2、把车间落好料的板料放在物料存放架上整齐摆放，并做好标识牌。

3、对车间现场进行5S整理、整顿，清除无用品，使现场干净整洁。

4、把现场模具、制件、工装、端拾器等定置摆放整齐。

六、成本管理方面：

1、对员工进行节约成本方面的培训，培养员工的节约意识，把所有用电设备及照明灯开关责任到专人管理，班长监督、检查，对浪费情况进行批评、教育、考核。

2、把所有设备由专人负责，每天做好日常保养；保全人员做好设备的点检、预检修、维护，减少设备备件的采购费用。

3、对工具的领用实行以旧换新制度，并上个人工具帐。工具正常损坏后，能修复的修复使用。

4、各班组对辅助材料实行专人领用，按定额领取、耗用，对部分辅料采取以旧换新的方法控制消耗。

5、每周汇总各辅料的耗用情况，与辅料定额进行对比。有超耗现象即分析、查找原因，进行控制。

6、成立节能降本改善小组，并担任组长，开展节能降本改善活动，挖掘改善项目，针对改善点制定改善措施，实施改善。

完成了20多项改善项目，改善效果显著，节省了大量的生产成本。