KA经理及KA专员岗位说明书5篇

第一篇：KA经理及KA专员岗位说明书

KA经理（主管）岗位职责

上级：省总

一、工作目标：

负责本省KA操作城市KA专员管理和KA业务管理，组织指导协助KA专员的日常工作和促销活动的开展；贯彻落实公司营销战略和KA营销思路，在区域内树立企业形象和品牌形象，实现区域销售目标。

二、工作职责：

1、根据区域特点，制定、执行KA销售计划和销售措施，完成公司下达的销售目标。

2、负责KA操作城市连锁的产品上架、铺货、陈列、价格维护、培训、推广动销的合作洽谈及实施，协助非KA操作城市的OTC片区经理（主管）开展连锁的新产品上架洽谈。

3、执行KA操作城市的公司和地区制定的终端推广计划。

4、组织、指导、协助、监督KA操作城市的KA专员和宣传员的具体工作，有策略的逐层开展公司制定的各种终端拉动措施和市场部的推广活动。

5、对实施KA操作城市的导购员、促销员的招聘、培训、指导负责，监督管理日常工作并跟踪绩效。

6、指导、协助KA专员对终端店员进行产品知识和销售技巧培训。

7、指导、协助KA专员完成区域内硬终端建设，建立良好销售氛围。

8、指导、协助宣传员规划、确定阶段性市场推广重点，协助进行活动联络及策划工作，指导开展各种消费者宣销活动。

9、协助省总对OTC代表实施备案KA操作药店的工作进行指导。

10、及时向省总传递、反馈真实的终端和市场信息。

三、工作内容：

1、市场调研：

（1）收集地方政策、自然、经济、人文、消费习惯等信息，及时分析和上报，并指导销售和推广计划的调整和实施。

（2）熟练掌握区域、竞品、终端药店、社区、活动中心、消费人群等各方面情况，及时分析，并指导、调控销售和推广活动的推进。

2、制定KA线销售计划，并对任务指标分解、落实：

（1）制定KA操作区域的药店开发目标、方向、措施、销售的月、季的工作计划。（2）对KA专员进行任务分解并指导采取有效措施进行落实。

3、业务指导：

（1）协助制定KA专员和宣传员的月、周工作重点并及时调整，指导实施。（2）及时修正KA专员的每日拜访路线，督导实施过程，跟踪实施效果。

（3）原则上每周四天会同KA专员随访终端并填制随访表，对A类店和大型连锁亲自拜访和掌控。

（4）协调营造OTC外部环境，实施公关策略。（5）设计、组织、实施终端促销活动并进行效果评估。

（6）协助、组织、督促KA操作城市KA药店的软、硬终端建设，做好产品陈列工作，创建良好销售氛围。

（7）制定并实施KA操作城市KA专员和宣传员的培训计划和培训内容，提高业务水平。

（8）组织、实施对连锁的集中式店员培训，指导KA专员对店员的一对一培训。（9）、协助省总及OTC片区经理对非KA操作区域的重点连锁洽谈，实施KA操作门店的工作指导。

4、管理工作：

（1）随时了解KA操作城市的KA专员、宣传员、促销员的工作状态，适时调整，规范行为、树立良好形象。

（2）对KA操作城市的市场宣传品、小礼品、赠品、物料的申请、计划、到位及使用情况进行监督检查，确保使用合理有效，严禁贪占、浪费、变卖。

（3）对KA操作的各种促销活动费用、运费等各项费用核实监督，确保真实，发现问题及时上报省总并提出处理意见。

（4）负责对KA操作城市的KA专员和宣传员的KPI考核、业绩考核和人力评估。（5）汉计划产品商业调出价和终端零售价的价格管理。

5、潜在客户群的开发：

（1）指导、协助KA专员提高铺货率，培育重点销量店和VIP店员，提高产品销量。（2）指导、协助宣传员开展各种宣销活动，实施商圈活动计划，加强消费者教育，源源不断的挖掘潜在消费群。

6、通路管理：

（1）随时掌握终端的进、销、存情况，及时沟通协调，严禁断货现象。（2）严密跟踪货品批号、箱号，堵截窜货、打击回收货。

7、计划与总结：

按公司和办事处要求做好周计划和周总结，确保周、月工作重点顺利推进，完成月计划和月总结。

8、广告管理和门店宣传管理。

9、积极配合公司总部、地区各线开展临时性工作。

KA专员岗位职责

上级：KA经理或KA主管

一、工作目标：

通过对辖区内备案KA终端拜访沟通、宣传促销、软硬终端建设、通路控制、售后服务等活动，树立和维护公司OTC品牌形象，营造良好销售氛围，促进销量提升，完成区域销售指标和任务。

二、岗位职责：

1、原则上实行5+1工作制：五天终端拜访，一天促销或市场推广活动。

2、进行市场调研，娴熟掌握辖区内终端、竞品、消费、商业等情况，随时收集地方政策、市场等信息并及时向上级汇报。

3、对销售任务合理分解到各终端，设计实施终端动销策略和措施，执行公司和地区制定的终端推进计划，确保销售任务的完成；

4、坚持做好周、月工作计划和工作总结，坚持做好每日工作日志，按要求完成市场销售报表。

5、自主进行终端拜访：制定合理的终端拜访路线，保持拜访频次（每天拜访终端数不少于13家，A类店每周2次，B类店每周1次，C类店每2周1次）；每次拜访保持饱满的热情、充分的准备，在坚持原则下采取灵活的处理，达成拜访目的，并为下次拜访打下基础。

6、对硬终端建设的设计和制作提出建议，对摆放的形式和内容做出决定，并随时对POP维护、清洁、更换，摆放醒目、美观。

7、通过沟通和培训，自主进行软终端建设，实现铺货率、首推率、认知度、忠诚度、渗透率及客情的不断提升。

8、根据本区特点，把握时机，及时提出宣传计划，组织、实施不同场所的多种宣销活动，不断挖掘潜在消费群体。

9、对辖区内导购员、促销员进行招聘、培训、管理、指导和监督，公平合理考核，及时跟踪绩效。

10、合理申请、使用宣传品和小礼品，确保真实、有效使用，严禁贪污、挪用、变卖、侵占及滥发滥赠。

11、协助KA经理进行区域内连锁的洽谈合作、日常拜访。

三、工作内容：

1、陈列调整——确保产品陈列于相应柜组，保持良好陈列位置和陈列面，商品名向上，标签不遮挡商品名。

2、POP发布和维护——利用各种机会和资源，随时陈列和发布产品宣传物和提示物。

3、价格维护——统一区域内重点产品终端零售价，严禁终端降价促销，对流通产品KA门店不能实施低于供货价的特价销售。

4、渠道归拢——KA门店从经销商或重点二级商购进，跟踪商品批号和箱号，堵截窜货，打击回收货。

5、铺 货——借助广告推力和终端拉动，扩大区域内KA门店终端铺货率和销售面。

6、理 货——定时查取KA终端的进、销、存，及时沟通，确保产品连续供应和合理库存，适度压货，严禁断货。

7、软终端建设——通过沟通与培训，自主进行软终端建设。（1）铺货率：可控终端重点产品铺货率80%以上。

（2）店员培训：对终端人员进行企业和产品知识培训，灌输推荐和销售技巧，特别是目标店员要求熟练掌握、运用自如。

（3）首荐率：利用公司相应销售政策和良好客情，不断提高产品推荐率。（4）客情建设：树立良好工作形象，辅以适度物质刺激，建立商终端互助互信及良好人际关系，保证药店管理人员和店员对我司产品有良好口碑及良好支持。

8、消费者教育——通过店内和社区的宣销活动，促进消费者对产品的认知度，提高使用率。

9、促销上量——利用公司的奖励政策、驻店促销、社区推广、POP包装、VIP店员培养、兼职促销、定向拉动等多种措施，培育区域内重点产量店，完成区域销售任务。

10、报表完成——按时、按质、按量完成市场销售报表，分析区域内销售动态，调控市场活动的策划、组织和实施。

第二篇：KA大客户经理职责

KA大客户经理职责

具体职能及工作内容

1、负责KA终端客户地区总部合同、新品入场、促销活动的谈判；

2、负责KA终端客户地区总部费用的合理规划并实施；

3、负责公司下达的促销活动的执行；

4、负责制定KA终端客户全年合作计划，并落实执行、检查与反馈；

5、负责核销KA终端客户地区总部的各项费用；

6、负责完成KA终端客户的必备SKU进场，负责新店开业的产品进场和开业活动；

7、负责在KA终端客户落实公司的标准价格体系，对非正常价格限期整改；

8、负责定期拜访重点KA终端客户地区总部，与客户进行定期总结，建立良好的客户关系；

9、负责提交关于KA终端客户的月度、季度、总结报告。

第三篇：KA简介

快速消费品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类： 1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销 商均对进K/A心有疑虑，信心不足。毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市场在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖场，超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。

因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。当然，处于拉动市场树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

第四篇：KA操作实务

一、知己知彼

1、基本状况。上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。

2、门店分布及数量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。

3、价格状况。（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。

（3）直营店无权调整零价。加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。

（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。

4、促销状况。（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如2002年搞的258活动、369

活动等，效果较差。主题活动一般强制厂方参加。

5、扣款状况。（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。（3）节庆费：五

一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。

6、结算状况。结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。结算分为总仓结算和门

店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。

7、采购状况。集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。华联的卖场和连锁采

购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。

8、采购员权限。（1）订货：采购可以从订货系统中直接输入订货，厂方也可以从EDI电子系统直接输入订货数量。（2）结算签字：一般总仓的最后付款须有业务员的签字确认。（3）合同谈判：合同一般是在上一年合同的基础上增加一部分条款，如果厂方有异议，须经业务员向上级传达。当然重点的厂方也可以和经理直接谈判。（4）新品进场谈判：新

品进场需要和采购谈，这一步须认真对待。后面将详细谈这一步的注意事项。

9、定牌产品。有定牌产品，品牌为“华联”可以保证一定的进店率和上加率，并以最快的速度进场，但会要求厂家的生产过程透明化、成本透明化。

10、物流现状。已将原来的配送中心改为物流公司，并要求厂方支持高额配送费。物流公司

分老库和新库两个库，老库主要送加盟店和外地门店，新库主要送直营店。

11、EDI系统。有EDI系统，厂方可以通过该系统查看本公司产品在华联的库存以及自行输

入订货数量。但目前该系统的性能尚不稳定，不太保险。

12、发展趋势。（1）华联、联华正在谋求合并，但将来合并后具体的运作模式还不明朗，因此目前在华联有过高应收账款的厂家和计划进入华联的厂家应慎重考虑风险的规避问题。

（2）将重点开发上海以外的市场。（3）2003年有意发展2000㎡左右的综合性超市，规模介于卖和连锁之间。（4）开始重视便利店的开发，主要形式为在原有的超市门店中隔开一

定的面积开成一个便利店。该形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解华联的具体运作情况后，这里再从产品进场、价格管理、促销管理、终端管理几个方面就操作角度提供一些经验和各供应商探讨。由于华联、联华、农工商这些国内连锁巨头有许多相似之处，因此这些对华联的个性化陈述也许会对整个国内的连锁业具有共性的意义，希

望能够举一反三。

1、新品进场。

华联进场的第一关也是最重要的一关是采购员（华联称为业务员）。这一关非常重要，在这一关你至少应该做好三件事：以较小的代价进场：谈一个好的合同条款；和业务员做好初步的客情。这一关供应要注意两点：（1）任何零售商和供应商打交道的最终目的是利润，所以供应商首先应该围绕将给华联带来多大的预期利润贡献这一点来谈，如果价钱的预期利润贡献很诱人，则相对比较容易进场。（2）华联的业务员是有扣款指标。华联每年的新品进场费已经在其全年的利润中占有了极大的比例。实现这部分利的手段是给每一个华联的业务员制定一个月扣款指标，而新品进场费是这个指标的重要组成部分。这些指标是决定业务奖金多少的重要依据。如果你能够准确地了解这些住处比如某业务当月扣款指标可能会完不成，则你就可能在这个时间以较低的进场费或其他较优惠的条件进场，反之则不然。新品进场费并没有一个严格的标准，一般名牌强势产品费用较少，普通品牌费用较高；地方特产费用较少，普通产品费用较高。如果厂家一次需要进多个规格，则可以选择绿色通道的方式进场。绿色通道指供应商一次支付一定的费用给零售商，零售商保证供应商的几个单品在一定的时

间内在该零售商的一定数量的门店内陈列，同时给以全年的优先促销权利。

总之，新品进场各供应商是八仙过海，各显神通。然而千万不要忽略进场前的准备工作，供

庆商应该对自己和市场有一个清醒的认识，建议供应商进场前至少要作两个分析：

（1）公司自我分析。①强势供应商。如可口可乐，联合利华等，零售商会自动找这些客户，进场根本不是问题。但这是极少数的。②一般供应商。应该认真分析竞争对手和自己的产品、价格、包装、卖点、利润点、现有渠道状况、现有促销状况等市场要素，制定好和华联进行新品谈判的策略，详细地了解华联最近的发展动态，选一个良好的时机去谈判。③弱势供应商。如果弱势供应商直接和华谈新品进场，则毫无谈判余地，可能沦为仅是华联赚取新品费利润的工具。最好的办法是找与华联关系密切的经销商，利用经销商和华联的良好关系去较

顺利地进入华联的大门。

（2）营销组合分析。这是一个很大的话题，这里仅从最可能影响销售的几个方面提醒一下。①明确自己产品的定位策略——是行业的领导者还是挑战者、跟随者、补充者。模仿竞品做得好的，攻击竞品做得坏的，打击竞品做得弱的，填补竞品还未做的。②产品的卖点设计力争比竞品更加满足消费者的口味和需求。③广告组合恰当，播放时机准确，线上广告和线下投入的配合要像长枪短剑一样配合。如果某产品在电视里做地毯式的广告，但在终端却没有

生动的陈列、堆头、TG（端架或在卖场内立柱前的整竖排的陈列）配合，怎么可能迅速切入市场呢？④销售人员的管理。在销售人员的数量、质量、路线、区域等问题上要明确、清晰、合理。⑤产品组合上要慎重。如果是多品牌战略，要明晰每个品牌的价值和作用。

2、价格管理。

产品进场后，供货价和零售价将是影响销售的第一个重要因素。华联超市负责价格管理的是物价组，该部门店和部分卖场门店获悉产品的零售价。与物坐组及时有效的沟通非常重要，具体如下：

（1）供货价。①建议给华联供货价与其他连锁甚至卖场的供货价一样。②安排在华联的促销，最好在时段或品项上与其他连锁错开，避免引起亚性价格竞争。建议供应商制定季度或半、促销计划，在各个连锁之间轮流促销。③避免给华联的供货价高于在其他连锁

和卖场的零售价，否则华联会有借口延期付款，甚至会扣供应商的货款。

（2）零售价。①华联物价组会根据市场变化和其他因素来调整供应商的毛利率。供应商应设法让这个毛利率合格或优于竞争对手在华联的毛利率。②供应商要掌握竞争对手在华联的毛利率。如果你和竞争对手的市场地位相似，供货价也相似，但毛利率却明显高于竞品，则要搞清缘由并及时高速策略以使自己的产品在华联门店有一个合理的零售价格。③时刻关注竞品的零售价，如果忽然变化很大，要立刻与华联的采购和物价组联系，搞清楚竞品的动作

意图，及时制定应对策略。

3、促销管理。

华联的促销是由营销部负责的。华联常用的促销方式是DM海报促销、店内促销、主题促销等几种方式。海报申报程序一般是业务员填单一物价组核价——营销组确定。下面将从促销

前准备和促销方式两方面阐述：

（1）促销前准备。①事前计划。华联负责DM促销的营销组比较喜欢你安排自己的促销活动，他们没有一个系统的全年的促销计划，他们没有一个系统的全年的促销计划。这样供应商会有一个很大的安排促销的空间。②促销前调查。调查同期竞争对手在搞什么促销，这一点非常重要。不要和竞争对手在同一时段搞同一类的促销活动，这对双方以及对华联都没有什么好处。③及时沟通。供应商要及时地沟通华联的采购和营销组，提早告之希望做的某档期的海报，报上品项并经常跟进落实情况，尤其是节庆海报，一定要抢到。

（2）促销方式。①DM海报。在华联做促销应的DM海报从性价比的角度看还是合理的，尤其是五

一、国庆、春节几档节庆海报效果很好，厂方应尽量争取。时间上，一般每隔一周出一档，每档持续两周，遇到节假日如开学前出一档专题海报。海报形式一般为A4彩页装订册，偶尔也有A4散页弄。②让利促销。因为让利会对销量产生立竿见影的作用，因此华联对这种促销方式很感兴趣。如果供应商在供货价上下降了几个点，那么华联会在毛利率上下降更多的点。但此促销方式建议供应商慎用。长期的使用会使产品在消费者心目中的价位定格在一个较低的水平上，一旦零售价上调，则消费者很可能会去选择其他的品牌，而零售价无法回复到原有价位，则对供应商的利润会产生重大损害。③赠品促销。形式有两种，加量不加价和附赠捆绑装。华联更喜欢附赠捆绑装这种方式，因为这种方式简单、明了、实惠

看得见，促销效果好。而加量不加价视觉效果不明显，如果宣传和陈列上不到位的话，则效果会较差。供应商在做附赠捆绑装的促销活动时，要注意赠品要在出厂前就捆绑好，不要把赠品送至门店让其自己捆绑，防止赠被滥用。④主题促销。华联的主题促销设计得很多，但效果好的较少。如上述的258活动、369活动等促销效果很差。这类活动要求供应商下降10个点，并且每个单品须支付数千元不等的费用，如果不做则促销期间产品撤架。2002年的258活动引起了供应商的普遍反对。这次活动中，华联将可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、金龙鱼、福临门等许多著名品牌撤下了货架，然而门店的销售额却急转直下，许多门店

不顾总部禁令，在第一周便将这些名牌悄悄地上架了。

4、决胜终端。

终端工作是整个销售环节中极重要的一环，是实现商品和货币交换的最终环节。对于连锁终

端的管理主要指对其门店的管理，应注意以下几处：

（1）理货员管理。华联有几百家门店，对门店的管理主要依靠理货员，如何管理理货员就成为一个重要课题。不同的厂方对理货员的要求也不同，但最少应包括以下几个方面：价格检查、生产日期检查、保持货架及产品清洁、维持公司规定的陈列要求、补货、堆头及标识的维护、查损并及时更换、提出合理化建议。

（2）门店客情维护。华联直营店没有自主定价权和自主促销权，但它的营业额一般比加盟店大，因此对直营店的客情维护只需按常规即可。华联加盟店有相当大的定价权和促销权，因些在这上面多下些工夫尤其对实力较小的厂家是非常值得的。你会发现只需用较小的代价

即可换来更有竞争力的价格、更好的陈列甚至堆头陈列。

（3）货架陈列。良好的陈列可以最大限度地引起消费者的注意并刺激其购买意愿。陈列好坏的标准基本可以从两个方面来衡量。一方面，陈列的最大化：①货架排面的占有率应和产品的市场占有率相当。②如果受资源限制，无法实现所有产品的最大化陈列，那么你最少应该保证强项产品的最大化陈列，将有限资源投在你的强项产品或强项毓上。③厂方新的规格进场后，不要压缩本公司的货架排面，尽可能的压缩竞品空间。另一方面，陈列的生动化：①尽可能争取顾客一进门就可以看以的位置和客流高流通区的位置。②最佳高度是与眼睛平视的高度，其次是齐腰的位置，再次是齐膝的位置。③端架可以显示产品品牌的知名度，也可以令销售大幅提升，如果资源允许，要争取端架的位置。④集中陈列可以增加消费者对产品的注意。要让公司的同规格产品横成行、纵成行、同系列的产品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化装品等可能通过灯光来营造特殊的陈列效果，吸引消费者。⑥独特的陈列器具，如露露的陈列架、德芙的陈列筒等，因其陈列的个性化，可以更多地吸引消费者的注

意，

第五篇：KA卖场销售经理岗位职责

KA卖场销售经理岗位职责：

1、熟悉岗位工作流程，对一线市场的各类费用核销必须做到手续规范，费用属实，账务清

楚，并做好每月费用台帐，对工作所需的各类数据报表必须做到真实准确按时递交

2、合理分配自己的工作时间，按工作的性质清理各项工作完成的顺序。

3、及时反馈市场各类信息，消费者新增需求及消费者争议，竞品新品上市情况，终端促销

方式

4、勤于营销专员的沟通、培训与管理

5、规范化管理市场各类促销资源，包括促销物料的管理，赠品管理，力求资源合理化使用

6、勤于经销商的沟通，及时疏通合作障碍

7、勤于对终端客户的拜访与沟通，及时处理合作障碍，及时满足合理化需求

8、对各终端网点情况必须做到心中有数，特别的网点真实销量

9、合理安排好市场货源情况，定期盘点网点库存和经销商库存，同时需要做到陈货调整和

处理

10、合理使用市场费用，确保让每一笔市场费用都能产出更有效的市场价值 定期对费用投放进行评估，不合理的投入网点还要进行及时调整