KA事业部监督管理体系

第一篇：KA事业部监督管理体系

KA事业部监督管理体系

监督的含义：即对现场或某一特定环节﹑过程进行监视﹑督促和管理﹐使其结果

能达到预定的目标。

第一章总则

第一条目的：为了保证公司的各项政策更好的在各区执行和提高销售，为公司创造更

高的利润。同时也是为了公司能持续的超越更高目标；持续的盈利；持续的发展，为每一位蝶安芬的守护者提供持续的发展平台，特制定本监督体系。

第二条适用范围：KA事业部总部和外区各分公司

第三条岗位要求和职责：

市场督导

职位要求：

1、大专及以上学历，熟悉KA门店、连锁超市的相关操作流程，1年以上快速消费品行

业销售或市场等相关行业经验，有市场督察或市场督导工作经验优先考虑

2、熟悉促销员管理，熟练掌握各种办公软件，性别不限，年龄要求22--35岁之间；

3、良好的沟通及人际关系处理技巧，良好的心态，能承受工作压力，能适应定期出差

4、为人正直踏实，有责任心，原则性强，能认同本职位要求，并期望与企业共成长

工作职责：

1、定期督察终端门店的产品表现（包括上架率、排面、特殊陈列等）、卖场促销员表现、终端形象展示等；

2、监督各区执行促销员管理体系、部门监督管理体系，根据公司绩效考核标准定期出

具工作检查报告。

3、协助和监督开展促销员管理培训及促销员日常管理工作。

督导经理

职位要求：

1、大专及以上学历，熟悉KA门店、连锁超市的相关操作流程，3年以上快速消费品行

业销售或市场等相关行业经验。

2、良好的团队合作精神，优秀的人际交往和协调能力，较强的问题解决能力。

KA事业部监督管理体系

3、熟练掌握各种办公软件，良好的口头及书面表达能力，性别不限年龄要求22--35岁之间。

4、为人正直工作细致、严谨，有责任心，原则性强，开朗乐观及能承受一定工作压力，能适应定期出差。工作职责：

1、落实各区促销员管理体系执行，按培训计划组织和监督开展全国促销员培训工作。

2、按监督管理体系的标准，不定期抽检各区域门店检查报告，监督各分公司和四大项目组对总部政策执行。

3、根据公司绩效考核标准定期出具区域检查报告、终端工作标准考评报告，根据公司要求的工作标准，提出终端管理改进建议，并监督执行。

第二章监督检查组织与方法

第四条监督检查组织：由总部督导部进行组织，区域经理、KA总监、外区总监不定期参与区域监督抽查工作，总部督导部对各区域监督检查每月不少于20天，每天（同城市）不少于6-8个店，区域检查完成后次日提交<监督检查报表>给直接上司，漏交一次检查人成长20元/次，费用报销需附上直接上司审批过的检查报表，否则不给予报销，报销标准严格按照财务部报销标准执行。

第五条 监督检查方法：督导部区域检查报表由直接上司审阅，批阅后把需要对接各区/各分公司的内容，以书面形式或电话形式通知各区区域经理/区域总监，督导部跟进调整执行/表彰的结果。如发现各区没及时按公司政策及时调整落实，每项区域经理成长20元/次，直接上司连带80%责任。

第三章监督检查内容

第六条监督检查内容包括：出差标准、陈列维护、促销员管理、赠品或其它支持门店落地、活动推广、KA总部政策、发/退货预计、各部门标准流程等。

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第七条工作检查流程图

区域门店检查流程

步骤

第①步

事项

内容

监督类型 成长条例

第②步

↓

绩效挂钩

第③步

↓

监督，敦促

第④步

↓

监督，敦促

跨部门工作检查流程

步骤

第①步

事项 内容

监督类型 绩效挂钩

成长条例

监督，敦促

第②步

↓

第③步

↓

KA事业部监督管理体系

第④步

↓

监督，敦促

第四章监督检查标准

第八条 监督检查标准：总部督导部对各项工作检查，都应有检查和评分标准，具体标准分为外部的区域门店检查标准和内部的夸部门工作检查标准。

一）区域门店检查标准：

1、销售人员出差标准：销售人员应携带公司统一公文包及备忘申请相应所有配置、按计划巡场路线安排每天出差行程。如违反一项成长10元/次，直接上司连带80%责任，同一伙伴当月两次以上违反，双倍成长，双倍连带。督导监督不力双倍成长。

2、门店陈列检查标准：各区门店陈列应按照公司标准要求陈列公司的产品，包括产品上架率、DM陈列、非系统促销陈列、生动化陈列等。

陈列检查标准

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评分等级标准

3、促销员门店检查标准：各区门店应严格按照<蝶安芬促销员管理体系>执行对促销员的管理，促销员最基础的管理包括：岗前培训、技能指导、系统产品知识培训、实际出勤等。如发现有违反，按<促销员管理体系>成长制度执行，督导监督不力双倍成长。

4、其他：各区门店应按照公司相关制度对赠品使用情况、门店给到我司支持的落地（比如长期促销桶、铁架陈列等）、公司活动推广执行的落实。

二）跨部门工作检查标准：

1、KA总部政策执行：各分公司/各区域应根据公司总部下达的各项政策落实执行。督导部每次对相关政策执行检查需次日出具<工作检查报告>如实提报给直接上司抄送KA总监/外区总监。

2、各卖场发/退货预计：各部门应按<各卖场发/退货预计表>按时如实填写对应事项，如没按时提交，相关人员按各卖场发/退货预计表制定的成长制度执行，督导监督不力双倍成长。

3、各部门标准流程：KA事业部各部门应按各部门既定的标准流程开展日常工作，如发现没按流程开展一项成长20元/次，直接上司连带80%责任；同一伙伴当月两次以上违反双倍成长，双倍连带。督导监督不力双倍成长。（督导部需对各部门标准流程存档并学习）

4、其他：如各部门有需要督导部监督的事项（不在以上流程范围内的内容，比如短期的整改整顿等），请做申请书面通知督导部，督导部有责任和义务监督过程和结果并如

KA事业部监督管理体系

实反馈给相关部门。统一格式：<新增监督模块申请表>

第九条以上制度，从5月1日生效！请KA事业部各分公司严格执行！

2011

KA总监： 公司副总：

总部--督导部

年5月6日 董事长审批：

KA

第二篇：KA简介

快速消费品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类： 1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销 商均对进K/A心有疑虑，信心不足。毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市场在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖场，超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。

因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。当然，处于拉动市场树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

第三篇：KA操作实务

一、知己知彼

1、基本状况。上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。

2、门店分布及数量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。

3、价格状况。（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。

（3）直营店无权调整零价。加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。

（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。

4、促销状况。（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如2002年搞的258活动、369

活动等，效果较差。主题活动一般强制厂方参加。

5、扣款状况。（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。（3）节庆费：五

一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。

6、结算状况。结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。结算分为总仓结算和门

店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。

7、采购状况。集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。华联的卖场和连锁采

购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。

8、采购员权限。（1）订货：采购可以从订货系统中直接输入订货，厂方也可以从EDI电子系统直接输入订货数量。（2）结算签字：一般总仓的最后付款须有业务员的签字确认。（3）合同谈判：合同一般是在上一年合同的基础上增加一部分条款，如果厂方有异议，须经业务员向上级传达。当然重点的厂方也可以和经理直接谈判。（4）新品进场谈判：新

品进场需要和采购谈，这一步须认真对待。后面将详细谈这一步的注意事项。

9、定牌产品。有定牌产品，品牌为“华联”可以保证一定的进店率和上加率，并以最快的速度进场，但会要求厂家的生产过程透明化、成本透明化。

10、物流现状。已将原来的配送中心改为物流公司，并要求厂方支持高额配送费。物流公司

分老库和新库两个库，老库主要送加盟店和外地门店，新库主要送直营店。

11、EDI系统。有EDI系统，厂方可以通过该系统查看本公司产品在华联的库存以及自行输

入订货数量。但目前该系统的性能尚不稳定，不太保险。

12、发展趋势。（1）华联、联华正在谋求合并，但将来合并后具体的运作模式还不明朗，因此目前在华联有过高应收账款的厂家和计划进入华联的厂家应慎重考虑风险的规避问题。

（2）将重点开发上海以外的市场。（3）2003年有意发展2000㎡左右的综合性超市，规模介于卖和连锁之间。（4）开始重视便利店的开发，主要形式为在原有的超市门店中隔开一

定的面积开成一个便利店。该形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解华联的具体运作情况后，这里再从产品进场、价格管理、促销管理、终端管理几个方面就操作角度提供一些经验和各供应商探讨。由于华联、联华、农工商这些国内连锁巨头有许多相似之处，因此这些对华联的个性化陈述也许会对整个国内的连锁业具有共性的意义，希

望能够举一反三。

1、新品进场。

华联进场的第一关也是最重要的一关是采购员（华联称为业务员）。这一关非常重要，在这一关你至少应该做好三件事：以较小的代价进场：谈一个好的合同条款；和业务员做好初步的客情。这一关供应要注意两点：（1）任何零售商和供应商打交道的最终目的是利润，所以供应商首先应该围绕将给华联带来多大的预期利润贡献这一点来谈，如果价钱的预期利润贡献很诱人，则相对比较容易进场。（2）华联的业务员是有扣款指标。华联每年的新品进场费已经在其全年的利润中占有了极大的比例。实现这部分利的手段是给每一个华联的业务员制定一个月扣款指标，而新品进场费是这个指标的重要组成部分。这些指标是决定业务奖金多少的重要依据。如果你能够准确地了解这些住处比如某业务当月扣款指标可能会完不成，则你就可能在这个时间以较低的进场费或其他较优惠的条件进场，反之则不然。新品进场费并没有一个严格的标准，一般名牌强势产品费用较少，普通品牌费用较高；地方特产费用较少，普通产品费用较高。如果厂家一次需要进多个规格，则可以选择绿色通道的方式进场。绿色通道指供应商一次支付一定的费用给零售商，零售商保证供应商的几个单品在一定的时

间内在该零售商的一定数量的门店内陈列，同时给以全年的优先促销权利。

总之，新品进场各供应商是八仙过海，各显神通。然而千万不要忽略进场前的准备工作，供

庆商应该对自己和市场有一个清醒的认识，建议供应商进场前至少要作两个分析：

（1）公司自我分析。①强势供应商。如可口可乐，联合利华等，零售商会自动找这些客户，进场根本不是问题。但这是极少数的。②一般供应商。应该认真分析竞争对手和自己的产品、价格、包装、卖点、利润点、现有渠道状况、现有促销状况等市场要素，制定好和华联进行新品谈判的策略，详细地了解华联最近的发展动态，选一个良好的时机去谈判。③弱势供应商。如果弱势供应商直接和华谈新品进场，则毫无谈判余地，可能沦为仅是华联赚取新品费利润的工具。最好的办法是找与华联关系密切的经销商，利用经销商和华联的良好关系去较

顺利地进入华联的大门。

（2）营销组合分析。这是一个很大的话题，这里仅从最可能影响销售的几个方面提醒一下。①明确自己产品的定位策略——是行业的领导者还是挑战者、跟随者、补充者。模仿竞品做得好的，攻击竞品做得坏的，打击竞品做得弱的，填补竞品还未做的。②产品的卖点设计力争比竞品更加满足消费者的口味和需求。③广告组合恰当，播放时机准确，线上广告和线下投入的配合要像长枪短剑一样配合。如果某产品在电视里做地毯式的广告，但在终端却没有

生动的陈列、堆头、TG（端架或在卖场内立柱前的整竖排的陈列）配合，怎么可能迅速切入市场呢？④销售人员的管理。在销售人员的数量、质量、路线、区域等问题上要明确、清晰、合理。⑤产品组合上要慎重。如果是多品牌战略，要明晰每个品牌的价值和作用。

2、价格管理。

产品进场后，供货价和零售价将是影响销售的第一个重要因素。华联超市负责价格管理的是物价组，该部门店和部分卖场门店获悉产品的零售价。与物坐组及时有效的沟通非常重要，具体如下：

（1）供货价。①建议给华联供货价与其他连锁甚至卖场的供货价一样。②安排在华联的促销，最好在时段或品项上与其他连锁错开，避免引起亚性价格竞争。建议供应商制定季度或半、促销计划，在各个连锁之间轮流促销。③避免给华联的供货价高于在其他连锁

和卖场的零售价，否则华联会有借口延期付款，甚至会扣供应商的货款。

（2）零售价。①华联物价组会根据市场变化和其他因素来调整供应商的毛利率。供应商应设法让这个毛利率合格或优于竞争对手在华联的毛利率。②供应商要掌握竞争对手在华联的毛利率。如果你和竞争对手的市场地位相似，供货价也相似，但毛利率却明显高于竞品，则要搞清缘由并及时高速策略以使自己的产品在华联门店有一个合理的零售价格。③时刻关注竞品的零售价，如果忽然变化很大，要立刻与华联的采购和物价组联系，搞清楚竞品的动作

意图，及时制定应对策略。

3、促销管理。

华联的促销是由营销部负责的。华联常用的促销方式是DM海报促销、店内促销、主题促销等几种方式。海报申报程序一般是业务员填单一物价组核价——营销组确定。下面将从促销

前准备和促销方式两方面阐述：

（1）促销前准备。①事前计划。华联负责DM促销的营销组比较喜欢你安排自己的促销活动，他们没有一个系统的全年的促销计划，他们没有一个系统的全年的促销计划。这样供应商会有一个很大的安排促销的空间。②促销前调查。调查同期竞争对手在搞什么促销，这一点非常重要。不要和竞争对手在同一时段搞同一类的促销活动，这对双方以及对华联都没有什么好处。③及时沟通。供应商要及时地沟通华联的采购和营销组，提早告之希望做的某档期的海报，报上品项并经常跟进落实情况，尤其是节庆海报，一定要抢到。

（2）促销方式。①DM海报。在华联做促销应的DM海报从性价比的角度看还是合理的，尤其是五

一、国庆、春节几档节庆海报效果很好，厂方应尽量争取。时间上，一般每隔一周出一档，每档持续两周，遇到节假日如开学前出一档专题海报。海报形式一般为A4彩页装订册，偶尔也有A4散页弄。②让利促销。因为让利会对销量产生立竿见影的作用，因此华联对这种促销方式很感兴趣。如果供应商在供货价上下降了几个点，那么华联会在毛利率上下降更多的点。但此促销方式建议供应商慎用。长期的使用会使产品在消费者心目中的价位定格在一个较低的水平上，一旦零售价上调，则消费者很可能会去选择其他的品牌，而零售价无法回复到原有价位，则对供应商的利润会产生重大损害。③赠品促销。形式有两种，加量不加价和附赠捆绑装。华联更喜欢附赠捆绑装这种方式，因为这种方式简单、明了、实惠

看得见，促销效果好。而加量不加价视觉效果不明显，如果宣传和陈列上不到位的话，则效果会较差。供应商在做附赠捆绑装的促销活动时，要注意赠品要在出厂前就捆绑好，不要把赠品送至门店让其自己捆绑，防止赠被滥用。④主题促销。华联的主题促销设计得很多，但效果好的较少。如上述的258活动、369活动等促销效果很差。这类活动要求供应商下降10个点，并且每个单品须支付数千元不等的费用，如果不做则促销期间产品撤架。2002年的258活动引起了供应商的普遍反对。这次活动中，华联将可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、金龙鱼、福临门等许多著名品牌撤下了货架，然而门店的销售额却急转直下，许多门店

不顾总部禁令，在第一周便将这些名牌悄悄地上架了。

4、决胜终端。

终端工作是整个销售环节中极重要的一环，是实现商品和货币交换的最终环节。对于连锁终

端的管理主要指对其门店的管理，应注意以下几处：

（1）理货员管理。华联有几百家门店，对门店的管理主要依靠理货员，如何管理理货员就成为一个重要课题。不同的厂方对理货员的要求也不同，但最少应包括以下几个方面：价格检查、生产日期检查、保持货架及产品清洁、维持公司规定的陈列要求、补货、堆头及标识的维护、查损并及时更换、提出合理化建议。

（2）门店客情维护。华联直营店没有自主定价权和自主促销权，但它的营业额一般比加盟店大，因此对直营店的客情维护只需按常规即可。华联加盟店有相当大的定价权和促销权，因些在这上面多下些工夫尤其对实力较小的厂家是非常值得的。你会发现只需用较小的代价

即可换来更有竞争力的价格、更好的陈列甚至堆头陈列。

（3）货架陈列。良好的陈列可以最大限度地引起消费者的注意并刺激其购买意愿。陈列好坏的标准基本可以从两个方面来衡量。一方面，陈列的最大化：①货架排面的占有率应和产品的市场占有率相当。②如果受资源限制，无法实现所有产品的最大化陈列，那么你最少应该保证强项产品的最大化陈列，将有限资源投在你的强项产品或强项毓上。③厂方新的规格进场后，不要压缩本公司的货架排面，尽可能的压缩竞品空间。另一方面，陈列的生动化：①尽可能争取顾客一进门就可以看以的位置和客流高流通区的位置。②最佳高度是与眼睛平视的高度，其次是齐腰的位置，再次是齐膝的位置。③端架可以显示产品品牌的知名度，也可以令销售大幅提升，如果资源允许，要争取端架的位置。④集中陈列可以增加消费者对产品的注意。要让公司的同规格产品横成行、纵成行、同系列的产品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化装品等可能通过灯光来营造特殊的陈列效果，吸引消费者。⑥独特的陈列器具，如露露的陈列架、德芙的陈列筒等，因其陈列的个性化，可以更多地吸引消费者的注

意，

第四篇：能源管理体系监督审核合同

HQC-02-K05-2-G/0

合同编号：

能源管理体系建设自愿性认证合同书

项 目 名 称：能源管理体系监督审核

认证委托方（甲方）：

认证受托方（乙方）：

签订时间： 二〇一七年八月 签订地点：

有效期： 从签订日起至合同履行结束

编号：HQC-02-K05-2-G/0

HQC-02-K05-2-G/0

认证委托方（甲方）： 认证受托方（乙方）：

经甲方申请，乙方同意对甲方进行自愿性认证，有关事项双方商定如下：

1.认证项目：

中化产品认证：□品质认证：□初审□再认证

□环保认证：□初审□再认证 □安全认证：□初审□再认证

□环保生态肥料认证：□初审□再认证 □节能产品：□初审□再认证 □低汞触媒：□初审□再认证 □其他：

管理体系认证：□质量管理体系：□初审□再认证□转机构：（□第监督□再认证）

□环境管理体系：□初审□再认证□转机构：（□第监督□再认证）□职业健康安全管理体系：□初审□再认证□转机构：（□第监督□再认证）█能源管理体系：□初审□再认证□转机构：（█监督□再认证）□其他： 2.认证范围（认证范围覆盖多场所时，应分别描述）：

注：认证范围覆盖多个场所或多个法人组织时，甲方应提供与其它场所或法人组织之间关联关系的证明或签署的文件/合同，该文件/合同应具有法律效力，必要时乙方将依据这些证明材料与甲方签订多场所认证补充合同，并连同甲方所提供的证明材料作为本合同的附件。3.合同期限：□长期□三年□五年█其他（二年）4.审查时间：

第一次监督审核于2017年12月前完成，第二次监督审核于2018年12月前完成。

5.双方的权利、义务和责任 5.1甲方的权利、义务和责任：

5.1.1甲方应按照管理体系认证要求和/或具体产品认证规则的规定，向乙方提供相关技术材料，并保证所提供涉及认证活动的材料真实、有效；涉及产品认证时，需保证所提供样品的真实性及与实际生产产品的一致；

5.1.2甲方应服从乙方的认证审核安排（含见证审核及实习审核员进组）以及认证后的监督和解决投诉的措施，并为乙方提供评定所需的资料与信息，以及为乙方安排必需的工作条件，并积极配合认证工作，保证认证过程的顺利进行；

5.1.3甲方取得认证注册资格后，在证书有效期内，须接受乙方定期监督和必要的不定期审查；甲方不能正常接受乙方初次认证及监督活动的，应至少在双方确定的现场审查前，提前15个工作日向乙方提出书面申请或说明；甲方对认证范围变更的书面申请，应在乙方现场审查前提出； 5.1.4甲方应正确使用认证证书、正确宣传认证情况；甲方有关认证的声明应与认证范围一致。涉及管理体系认证时，不擅自利用认证证书和相关文字、符号误导公众认为其产品或服务通过认证；涉及自愿性产品认证时，甲方应与乙方签订标志使用协议，并依据标志备案的要求向乙方进行标志备案，正确使用认证标志；甲方应遵守与符合性标志的使用和产品相关信息的任何要求（见GB/T27030、GB/T27023、GB/T27027）；

5.1.5甲方应在证书有效期内接受乙方的定期监督和不定期监督；当出现影响产品质量、环境/职业健康安全事故或重大问题时，应及时通报乙方，并接受乙方相应处置（包括增加监督检查频次，非例行检查或乙方按国家主管部门要求进行的专项检查和要求，以及采取的措施如立即停止使用认证证书和认证标志等决定）；

5.1.6甲方应遵守乙方有关认证批准、保持、扩大、缩小、暂停、撤销和注销的规定；当甲方提出注编号：HQC-02-K05-2-G/0

HQC-02-K05-2-G/0

销认证证书或扩大、变更认证范围时，应向乙方提出书面申请并将证书及附件（含副本）的原件一并交还乙方，办理相应手续；当甲方证书被撤销时，同样需将证书及附件（含副本）的原件一并交还乙方；

5.1.7在甲方证书有效期内，发生法律地位、所有权、组织和管理层的变更、名称、地址和场所、产品或生产工艺的改进、获证的体系范围、产品范围或产品一致性的重大变化等变更时应及时书面通知乙方，接受可能增加的审查及检验，并对未能及时通知乙方变更情况所引发的结果负责；

5.1.8甲方应于证书有效期到期前，提前六个月以书面形式向乙方申请再认证，以便乙方作出必要的审查安排，逾期不申请再认证，待有效期届满时尚没有完成再认证的，证书自动失效；

5.1.9甲方在文件、宣传册或广告等传播媒介中涉及到认证内容时，应遵守乙方的要求，不得以损害乙方声誉的方式使用认证的结果，不得做出使乙方认为可能误导或未经授权的有关声明； 5.1.10甲方承诺始终满足认证要求，包括当收到乙方通知时应做出适当变更； 5.1.11如果认证适用于持续生产，则获证产品应持续满足产品要求；

5.1.12甲方对乙方审查组公正性、保密性、检查结论、人员的行为规范等方面有异议时，或对乙方在认证的暂停、注销和撤销的处理结果存有异议时，有权向中国国家认证认可监督管理委员会提出申/投诉。

5.2乙方的权利、义务和责任：

5.2.1乙方应保证通过各种方式向甲方提供管理体系及产品认证范围、规则、收费标准等公开性文件，并提供认证申请所需有效表格和材料，负责按规定要求对甲方所提供的各类申请材料进行评审，并且有权核实甲方所提供认证材料的真实性和有效性；

5.2.2乙方收集、整理甲方认证产品及与其有关的各类质量/环境/安全/能源信息，根据管理体系认证要求及相应产品认证实施规则/细则的要求，安排对甲方的认证活动；

5.2.3乙方应及时受理甲方的认证委托，并应在认证要求的时限内，完成对甲方的认证决定；涉及产品认证时，需按照具体产品认证规则/细则的规定，安排产品型式试验、工厂检查和其他审查方式； 5.2.4乙方应对甲方是否依法使用认证证书、进行标志备案、使用认证标志、宣传认证的情况进行监督；

5.2.5乙方需在甲方证书的有效期内，依据甲方管理体系获证范围或产品认证获证产品对应的认证实施规则、双方议定的认证方案，对甲方实施必要的定期监督及不定期监督，以验证甲方是否持续满足认证要求；如甲方不按时支付年金和监督检查费或出现违规行为（见乙方网站上所公示的《认证须知》）时，乙方有权暂停、撤销甲方的认证证书并予以公布；

5.2.6当甲方提出扩展其获证体系覆盖范围或获证产品覆盖范围的申请时，乙方应当核查扩展体系范围/产品与原获证体系范围/产品的一致性，确认原认证结果对扩展体系范围/产品的有效性，经乙方确认合格后，方可出具认证决定；

5.2.7当乙方收集证实甲方出现重大产品质量/环境/职业健康安全问题、重大社会投诉事件或造成重大社会不良影响等情况时，乙方有权对甲方增加监督检查频次，有权暂停、撤销甲方的认证证书； 5.2.8乙方应对有关甲方经营、管理与技术等方面的信息予以保密，但法律法规有要求时除外； 5.2.9管理体系认证及自愿性产品认证证书是乙方的知识产权，当甲方证书被暂停、注销、撤销或终止认证合同时，应交回证书原件(含副本)，否则乙方保留通过法律手段处理的权利；

5.2.10乙方应及时处理甲方所提出的争议、申诉及投诉，并将处理意见及时反馈给甲方；

5.2.11如甲方未按5.1要求履行相关义务，乙方不予评定甲方符合认证要求，并不向甲方颁发认证证书；

5.2.12乙方需听从甲方哈密-罗中之间的交通安排，并提前10天提供审核人员的身份证，职务，职称等身份信息。

5.2.13审核过程中出现以下情况时，乙方有权终止审核： 5.2.13.1体系未运行，如：不能提供体系运行的证据； 5.2.13.2 申请认证的产品全部没有生产现场；

5.2.13.3运行过程中存在重大缺陷，如：出现系统性严重不符合；

5.2.13.4 最高领导者或管代不配合审核活动，如：不参加首、末次会议，不参加领导层审核； 5.2.13.5在检查/审核过程中，发现有严重违法违规情况，并已产生了社会影响，如：发生严重产品质量事故，环境监测报告、重点特种设备检验报告真实性或时效性存在虚假问题等；

5.2.13.6 在检查/审核过程中，发生重大质量、环境、安全事故等，造成人员伤亡，使审核活动无法编号：HQC-02-K05-2-G/0

HQC-02-K05-2-G/0

继续进行；

5.2.13.7在检查/审核过程中，发生地震、海啸等意外天气和不可抗力原因，而导致不能继续实施审核等情况。6.风险

6.1 甲方应承担在合同期内隐瞒重要信息或提供虚假材料所造成的风险；

6.2 乙方应承担明知甲方不符合管理体系或自愿性产品认证注册条件，仍颁发认证证书的风险。7.费用

7.1.监督审核费

7.1.1乙方按规定的审查时间对甲方实施定期监督审核，每次监督审核，甲方向乙方缴纳监督费。7.1.2报酬及支付方式如下：

7.1.2.1两次监督审核费用合计元，(大写：人民币####圆整)。费用为总包费用，含能源管理体系认证监督费、差旅费、证书费、年金等。不再另行计费。7.1.2.2支付方式

（1）第一次监督审核后，乙方向甲方提供合同总额50%的增值税专用发票（税率为6%），甲方收到发票后15个工作日内，一次性支付乙方管理体系认证监督费#####元(大写：####元整),其中：审查费 ####元/年、年金####元/年。

（2）第二次监督审核后，乙方向甲方提供合同总额50%的增值税专用发票（税率为6%），甲方收到发票后15个工作日内，一次性支付乙方管理体系认证监督费### 元(大写：####元整),其中：审查费 ###元/年、年金####元/年。

7.1.3当发生5.2.7条款所列问题时，乙方将增加对甲方的监督审查次数，并相应增加审查费用。7.1.4获证后甲方发生变化，应在申请变化的同时缴纳相关费用，包括申请费、批准与注册费、工厂检查费、年金等（不包括检测费，检测费另行支付给检测机构），其提供的书面申请将作为乙方调整变更/扩大费用的依据。8.合同的变更、违约和终止

8.1合同签定后实施审核前，如一方违反合同，使本合同无法履行，则应赔偿另一方因此而造成的经济损失（赔偿金额为合同中审查费的50%）；但如乙方对甲方已实施或已完成认证评审，因各种原因，甲方提出注销申请或乙方决定终止认证的，甲方仍需缴纳除批准与注册费、年金以外已发生的所有费用；

8.2在本合同执行期间，双方所有正式通知均应以书面形式传递同时保留传递的证据，所传递的正式书面材料均可作为合同发生变更、违约和终止的依据；

8.3当本合同签约人任意一方名称发生变更、认证制度调整时，应重新签署认证合同。如甲方增加加工场所或发生场所搬迁时，应另行单独签署补充认证合同。

9.不可抗力

因不可抗力导致甲乙双方或一方不能履行或不能完全履行本合同项下有关义务时，双方相互不承担违约责任。但遇不可抗力的一方，应于不可抗力发生后十五日内将不可抗力情况告知对方，并提供有关部门的证明。在不可抗力影响消除后的合理时间内，一方或双方应当继续履行合同，10.违约责任

10.1如因甲方提供虚假认证材料，导致乙方出具的认证结论与客观事实不符，甲方应当承担乙方因此受到的损失。

10.2任何一方未经对方同意解除本合同，应向对方支付认证费用的50%作为违约金。

10.3如本合同约定的违约金不足以补偿守约方的经济损失，违约方应当赔偿守约方的实际损失。11.争议处理

11.1合同履行过程中如发生争议，双方应协商解决，如无法达成一致，可提请哈密伊州区人民法院提起诉讼。；

11.2如甲方对认证决定有异议时可以向乙方提出申诉，对乙方处理结果仍有异议或无法达成一致，可以向国家认监委申诉。

编号：HQC-02-K05-2-G/0

HQC-02-K05-2-G/0

12.变更、补充、解除和终止

12.1经双方协商一致，可以对本合同进行变更；变更应当以书面方式进行；

12.2 双方可以对本合同未尽事项进行补充，补充合同应当由双方加盖公章，补充合同与本合同具有同等效力；

12.3 经双方协商一致，可以解除本合同；

12.4当甲方违背有关法律法规及本合同约定，乙方有权终止本合同；当本合同所涉及的所有认证证书全部失效时，本合同自然终止。

13.本合同自双方签字盖章之日起生效，本合同一式四份，甲、乙双方各执两份。

甲方法人或授权签约人：

甲方盖章： 年 月 日 甲方通讯地址：

邮政编码：

联系人： 电话： 传真：

编号：HQC-02-K05-2-G/0

乙方法人或授权签约人: 乙方盖章：

年 月 日

乙方通讯地址：邮政编码： 联系部门：认证部 电话： 传真：

人民币开户名称： 人民币开户银行： 人民币帐号：

第五篇：测量管理体系监督审核规范

测量管理体系监督审核规范 2010-12-8 17:11:05 浏览

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测量管理体系监督审核规范

0 前言

对已经取得测量管理体系认证证书的组织实施监督审核既是保证测量管理体系认证工作的有效性的必要措施，也是保证已取得认证证书组织的测量管理体系持续改进的重要手段。为了规范监督审核工作，确保监督审核的质量和有效性，合理简化审核过程，特制定本规范。1适用范围

本规范规定了对已经取得测量管理体系认证证书的组织在证书有效期内进行的监督审核，规定了实施监督审核的程序和检查的要素。监督审核由中启计量体系认证中心(以下简称认证中心)负责安排，承担监督审核任务的审核员应当按照本规范的要求实施监督审核，并提交相应的年审报告；被审核的组织应按照本规范规定的要求接受审核，并根据监督审核结果实施整改。2引用文件

测量管理体系认证管理办法 测量管理体系认证实施规则 3监督审核频次

3.1为确保证书持有人持续满足认证要求，在证书有效期内，认证机构每年应实施不少于一次的监督审核。两次监督审核时间间隔不超过12个月。

3.2当发生下述情况时，认证机构应考虑增加监督频次： a）证书持有人发生严重的质量、安全、卫生、环保等事故； b）证书持有人发生重大变更时，包括法人、组织机构、相关职能、资源等；

c）认证依据等发生变化时； d）发生其他特殊情况时。4组织实施

4.1监督审核的实施由认证中心总部或委托分支机构组织实施。4.2下达监督审核计划

4.2.1认证分支机构根据已取得认证证书组织的有效确认的时间，提前3个月～1个月制定监督审核计划，并报认证中心总部备案。如有需要，认证中心总部可派1～2名审核员或观察员参加。4.2.2计划的制定应考虑下列因素：

a)认证标准、法律法规要求及其他审核准则； b)监督审核的范围、目的和期限； c)监督审核的要求；

d)受审核组织的遣留问题、事故或投诉等因素。4.2.3计划包括下列内容： a)受审核组织； b)监督审核时间和日程；

c)监督审查人日数。认证机构应根据申请人的服务规模、等级、复杂程度、安全（风险）级别等因素确定监督审查人日数。(一般情况，监督审核时间为1～2天，人数为2～3人)； d)指定审核员。

4.3监督审查每次必查内容包括： a）测量管理体系评价； b）以往不合格项的跟踪验证； c）认证证书和标志的使用情况。5现场审核要求

5.1现场审核应简化程序，包括：简化在监督审核中“审核的启动”和“现场审核准备”等过程；“文件评审”与“实施现场审核”一并进行；简化首次会议和末次会议；在“实施现场审核”过程中，一般可以不作现场试验。

5.2现场监督审核首先要审核受审核方的自我监督机制，特别是受审核方的内部审核和评审情况，包括：审核一年内的内部审核和评审记录；内部审核员的资格证书、内审时间和项目、内部审核和评审中发现的问题及其整改情况。

5.3现场审核应按照测量管理体系认证标准的要求进行抽查；监督审核的项目应覆盖认证标准的全部要素和测量管理体系涉及的全部范围。

5.4现场审核应突出重点，包括：

5.4.1如果有新的重大变化，则应对新增加的项目进行重点审核，包括增加：能源计量通则等强制标准的审核。对新增加的项目必要时进行现场试验。

5.4.2根据企业的性质特点可以侧重不同的方面，如：能源、安全、环保或质量；测量过程和测量设备是否能持续满足顾客、组织和法律法规的计量要求。

5.4.3组织的测量管理体系是否能持续的改进。包括增加：测量不确定度的评定、计量要求的导出、测量过程的控制和监视等范围。5.4.4重点要素

在表1《测量管理体系审核规则要素分类表》中列出了重点要素和一般要素。在监督审核中，重点要素是每年必须检查的内容，一般要素应在证书有效期内全部覆盖。6 增加频次的监督审核

6.1增加频次的监督应根据提出或出现问题的范围进行有针对性的专项审核。

6.2如果发现重大问题，则应对该项目进行重点审核。

6.3特别对发生人身安全、环境污染、重大质量事故、重大贸易纠纷、严重能源消耗的组织，要重点监督抽查其测量过程是否存在失控或测量设备是否存在失准的现象，必要时进行现场试验。7监督审查结果的评价 7.1发现问题时，审核员应填写不符合项记录。

7.2审核员根据不符合项记录的数量和严重程度做出是否合格的结论。

7.3监督审核合格的，审核员编制监督审核报告，监督审核报告按规定格式。监督审核报告经分支机构审批后递交认证中心总部予以确认。监督审核不合格的，审核员提出整改意见和期限(最长不超过三个月)；整改后监督审核仍不合格的，分支机构向认证中心总部提出停止认证资格和认证标志使用的意见；

7.4对监督审核合格的，由认证中心总部颁发年审合格证书，或委托分支机构在受审核组织的原证书贴上有效年审合格标志；

7.5对分支机构提出停止认证资格和认证标志使用意见的，经认证中心总部验证确属不合格的，将撤销其认证证书和停止使用认证标志或做出降低认证等级处理，并对外公告。8监督审核保存的记录

―― 不符合项记录； ―― 监督审核报告；

―― 监督审核后续活动的记录。9监督审核的收费

9.1根据国家有关文件的规定执行。

9.2下达年审计划后，监督审核的收费由被审核方直接交分支机构。短程交通费或接送、住宿等由被审核方安排。监督期间不再收取其他任何费用。10复审

证书的有效期为5年。在认证证书有效期满前3个月，对于提出需要继续使用认证证书的证书持有人，认证机构对其实施复审。复审程序与初次审查相同。11 认证等级的晋升或降低

认证等级证书持有人如因体系资源变化等原因需对认证等级进行晋升或降低，应向认证机构提交书面申请并附相关材料。经认证机构受理后审核确定，可对测量管理体系等级进行晋升或降低，并换发认证证书和认证标志。