市政公司成本管理的实施情况及取得的效果

第一篇：市政公司成本管理的实施情况及取得的效果

成本管理的实施情况及取得的效果

通过对比，找出我们自身存在的不足，制定的2016年学习、交流、复制活动的实施计划,第一季度具体的实施情况及取得的效果如下：

为了保证对施工成本的有效控制，公司各部门之间积极相互配合，做好这项工作。措施如下：①明确各部门的职责与权限，让各部门负责人非常清晰地掌握部门的职能与工作目标，这样就能避免问题处理的相互推卸和重复现象的发生。②每周定期召开管理层协调会，为各部门建立一个沟通与交流的平台，及时处理问题。③由分管成本的副经理作为负责总协调，碰到成本不符的问题，及时解决。

成本管理岗天天落实材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等费用的发生情况，通过加强管理才能有效的控制施工成本。

成本管理员：分管经理：

××市政公司

2016.3.30

成本管理的实施情况及取得的效果

通过对比，找出我们自身的不足，制定的2016年学习、交流、复制活动的实施计划,第二季度具体的实施情况及取得的效果如下：

1、项目部根据工程实际情况确定工程目标成本，认真编制目标责任成本。

2、人工费每月按工程进度核算，项目部每月20日前根据预算员审核确认的施工产值，确定当月发生的人工费报本单位劳工科。

3、工地建立出库入库材料台账，当日发生的材料要及时开入库单记账。

根据以上实施情况，加强了项目部对成本管理的认识，从而使项目部认识到节约成本的重要性，取得显著效果。

成本管理员：分管经理：

××市政公司

2016.6.30

第二篇：市政公司成本管理经验

××市政公司成本管理

管理经验：

通过半年以来对成本工作的管理，让我对成本管理有了更高的认识。以前我们也讲成本管理，但从未像现在这样分析的全面、透彻，合同管理是项目管理的目标，成本管理才是合同管理的重点，工程开工前，我们要根据投标报价来分析目标成本，编制出人、材、机的预算用量，今年市政公司施工的工程全部编制了目标责任成本，相关科室人员签字。

实际成本的确定：在当今建筑市场僧多粥少、竞争激烈利润小的情况下，成本管理显得尤为重要，预算成本编制完，对比预算成本，来领取实际发生的人、材、机，建筑物是个庞大的东西，施工现场抓的松懈，报价再低，可能导致亏损，为防止工程亏损，要狠抓现场管理，对实际发生的人工费、材料费、机械费来源要真实，购满材料要货比三家，只有这样，才能知道工程的实际成本，才能掌握工程的实际情况，这也是目前市政公司重点检查的部分。

预算成本与实际成本的对比：只有经过对比，才能够知道该工程是盈利还是亏损，若盈利依据开工时签订的合同，与项目部兑现；若亏损，查找原因，是工程变更了，还是浪费了等等，这样才能杜绝以后出现亏损工程，以便于公司及时掌握工程情况，只有这样才能真正发挥成本管理的作用。

第一条：预结算管理

1、投标：接到项目正式施工图纸后，由公司预算科组织项目预算，相关人员在规定时间内编制出项目工程预算书，经技术科长审核后报分管经理审批，最后由经理决策投标报价。

2、收支预算：依照承包合同及合同预算做好成本管理工作，编制汇总当月完成施工任务预算量，制定单位工程目标成本控制计划，季未编制《施工成本对比分析表》及《单位工程预算成本表》做好施工成本对比分析。

3、结算：单位工程竣工后，及时做好结算工作，以便做好成本节超对比，加快工程款回收。

第二条：项目部成本管理

1、项目经理为单项工程成本控制管理第一责任人，对工程从开工到竣工的全部成本管理及其盈亏情况负全面责任。

2、项目部要根据单位工程实际情况确定工程目标成本，做到事前有预算，事中有控制，事后有核算分析。

3、严格按照集团公司及正泰公司的有关规定及相关要求对成本控制范围、费用开支标准进行控制，及时报告成本和各种有关数据资料。

第三条：人工费成本管理

1、所有项目发生的一切人工成本费用均需按照相关性、一致性和及时性原则真实核算到项目中。

2、人工费实行按预算人工费总额的95%进行控制。如有变更及时追加预算工资。

3、人工费结算按月按进度核算，项目部每月24日前根据预结算员审核确认的施工产值将当月发生的人工费报本单位劳工科。人工费总额不得超过按产值计提数。确实超额的，要分清具体原因和数额，由项目经理和相关领导签字确认后结算。

4、人工费的结算要保持和工程的进度相一致，当月人工费当月必须上报。不报产值不结算人工费。不得拖延不报或几个月集中一次上报，以免造成当月成本不实。对造成与实际成本不一致的，由项目经理、分管领导承担相应的责任。

5、实行分部分项人工费一次包死的工程，要明确承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行结算，完工后再根据实际工作量，预留部分质保金进行兜底结算。

6、对于同一项目管理人员或工人同时管理或施工两个或多个项目的，要分别核算各项目管理人员或工人的人工费用，不能为方便而将几个项目混在一起进行核算，将人工成本列支到一个项目中去。

第四条：材料成本管理

1、实施公司的规章制度和材料管理办法、保证材料质量及环境要求。严禁采购劣质材料，验收时要校对材料的规格、数量、材质、合格证书，杜绝因材料质量影响工程质量的现象发生。

2、降低材料成本是控制项目成本的核心，抓好价格控制、用量控制、材料验收、现场管理四个方面，确保成本有效控制。

3、月末统计材料的采购量、耗用量、库存量、价格变动情况，并按照规定上报各种材料数据。

4、由预算科做出工地材料成本分析明细数(材料明称及数量、单价)，材料科根据材料成本分析，扣除节系数后，列出工地材料明细数，下发给工地，再由各工地按照材料明细表采购材料。

5、为了严格控制工地材料，工地采购材料时，列出明细表，并注明大约需用的时间上报公司材料科，材料科跟据工地上报的材料采购表做验收，并冲减材料采购表数量，如有超出材料采购表的数量，必须查明原因，否则材料科不给验收。

6、工地需要大综材料时，必须招标采购，货比三家，选择物美价廉的材料。签订材料采购合同时，必须经公司分管领导批准，并且材料采购合同要存入公司档案室。

7、工地要建立出库入库材料台帐，当天发生的材料要及时开入库单记帐。每月10日——20日到公司做验收报帐。

8、周转材料及设备的租赁结算单、分包给班组的结算单，必须有公司指定的工长来做结算，其它任何人做出的结算无效。

9、杜绝工地任何人给材料商、班组、租赁站等打白条，否则谁打的白条谁付款，并承担一切相关的责任。

第五条：财务成本管理

1、执行国家的财经方针、政策、遵守财政法规和财经纪律，严格遵守成本费用和开支范围，实行成本费用控制，按财务会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用。

2、增强效益观念，财务科与各职能部门相互配合，建立健全成本管理责任制，加强成本管理工作的基础工作，进行成本预测，确定目标成本。分析考核成本费用的指标完成情况。

3、编制成本费用计划，建立单项工程台账，对项目部承包的工程进行月度核算、季度核算和竣工分析核算。分析节超原因，为降低生产成本提高经济效益提供可靠的数字依据，找出影响成本升降因素及变动原因，寻找降低成本的途径，实现利润最大化。

成本管理实施措施：

1、全过程动态控制

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人

人是实现项目成本控制的关键性因素，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢？首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。

3、材料成本控制是关键 材料成本控制是关键。因工程材料成本控制并非完全就是从事材料采购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要仔细看图，分阶段做好准确的材料计划，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一次的工程材料计划。

××市政公司 2016年3月17日

第三篇：公司成本管理的手段及效果Microsoft Word 文档

公司成本管理的手段及效果

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进公司不断改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。

进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

成本是体现公司生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。

公司全年经营目标的主要内容及考核手段

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本公司的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定公司的经营决策、公司发展方向以及公司经营计划等。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员公司所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

公司经营目标责任制，是把公司的经营目标层层分解、落实到人，从而形成人人为实现公司目标而努力的责任体系。加强对公司经营目标责任管理，做到有章可循，是制定该办法的基本目的。在现代公司企业制度中，责任制越来越重要。可以说，没有明确具体的责任保障，公司的经营目标就不可能实现。

公司全年经营目标的内容主要有：

1．经营目标的确定，包括公司的近期目标、远期目标，通常是通过计划的形式体现的，比如计划、季度计划、月度计划等。

2．经营目标责任内容，应按照公司的岗位确定具体的责任体系，便于考核。

3．经营目标的考查考核，实行动态的考核系统，随时检查，发现问题，及时提醒或者提出解决的办法。

4．经营目标的调整，要根据目标实施过程中出现的新情况，作出适当的调整，有助于捉高员厂的积极性。

5．奖惩制度，对完成目标好的，要奖励：不能完成目标的，要分析原因，给予相应的惩罚。

公司全年经营目标考核手段有：

为了进一步促进公司各层面的经营积极性，提高公司有限资源利用率，增强企业内部员工的责任感、企业团体的凝聚力、以及公司市场竞争力，经公司研究决定，在公司各层面实行效益目标考核机制(部分员工)，具体方案如下：

一、目标考核时间时间范围：×××年××月至×××年××月。

二、目标定立原则：以各营业部上年的业务收入及

各营业部今年的工作计划和目标为依据，订立业务收入指标。

三、目标考核方法：

1、全员效益工资以目标考核指标挂钩，效益工资属于工资总额中的一部分，效益工资：根据各营业部完成月度经营指标的比例情况计算。}

2、管理 人员 的效益工资＝基本工资×20％，管理人员包括总经理、副总经理、部门经理、中高级业务主办。

3、一般员工的效益工资＝基本工资×15％，一般员工包括中级、低级业务主办、业务员、出纳、文员、安管员等一般员工。

4、上述效益工资的考核办法中，在总部进行全面管理工作，不隶属任何营业点的职员，该部份员工以整体的目标考核指标挂钩，其效益工资按各营业部完成目标利润总额的百份比发放效益工资。在各营业部进行一线营业工作的员工，按营业部与公司签订的目标经营责任合同进行考核。

6、效益工资计算公式： 效益工资=工资总额×效益工资比例×当月目标 考核 完成系数 当月目标考核完成系数=当月营业利润÷目标营业利润。

公司近三年生产情况，公司的优势与不足及完成情况

公司近三年变化很大，生产规模逐步扩大，已形成羊绒分选、水洗、分梳、绒条、纺纱、染色、羊绒衫生产等系列产品的加工体系。从单一的只生产无毛绒发展到绒条,羊绒纱线,羊绒衫,针织衫,围巾,披肩,羊绒大衣,纯山羊绒纱线,混纺纱线,粗纺纱线,半精纺纱线,精纺纱线,丝绒混纺纱线,棉绒混纺纱线,毛绒混纺纱线,天丝/羊绒混纺纱线。

公司已形成了年生产无毛绒800吨、绒条260吨、纺纱480吨、制衫100万件的生产能力。公司拥有一流的羊绒检测设备和高素质的工程技术人员，采用国内最先进的无毛绒分梳设备生产线，生产的各种无毛绒、绒条，产品质量达到国际标准。公司拥有自营进出口权，生产的白中白、普通白、青绒、紫绒、绒条主要销往欧洲、美国等国内外知名商家，经过多年诚信经营吸引了国内外知名客商。在国内外羊绒市场上占有一定的份额。

在生产中我公司也有一些不足之处，那就是羊绒衫销售渠道少，库存占用时间长。

第四篇：某市政公司项目成本管理办法

项目成本管理办法

项目成本管理办法

市政施工企业在建筑市场上通过投标或其他方式取得的工程项目后，一要在中标价内完成合同规定的任务；二要在合同项目中获取一定的利润，是为施工企业发展基金。诚然银行的贷款亦是企业发展资金的来源之一，但最终还得从工程项目的利润去归还贷款的本金与利息。再说，利润是要在完成项目工程的质量、工期、安全等约束条件下才能获得的，需要渡过一个个项目施工的艰苦历程。为获取与施工企业质量、信誉相统一的利润，特制定项目工程成本管理办法。

一、总则

1、市政工程项目的费用分类及隶属关系：

（1）中标价或称预算成本，系按招标工程量清单及预算定额所规定的单价和取费 标准计算的工程成本，并考虑到一定让利后的投标价，该费用由工程处支配与控制；

（2）计划成本或称标准成本：将预算成本扣除税金、上缴管理费和企业发展基金 后的工程成本，或根据企业现有技术和设备水平在可能达到劳动消耗、物质消耗和管理水平（或由企业编制的施工预算），在一定措施下的工程成本。该费用由工程处对合同单价分解调整，综合平衡确定内部核算单价，经处长审定的项目工程直接费含必要费用作为项目经理部承包的基数；

（3）实际成本：工程实际完成后的工程成本，该费用使用的全过程由项目经理部 支配和控制。

2、项目经理部工程成本核算经济承包制两步走的设想方案：

（1）第一步方案：项目经理部成本=直接费+必要费用的项目部成本经济承包制。其中直接费的人工费、材料费、机械费、其他材料费等，应建立在企业内部价格基础上；

（2）第二步方案：经过多项工程的实验后，项目部的独立经营能力、竞争能力、协调能力、盈利能力等有了相当的提高后可以试行：项目工程的计划成本的经济承包制。

（3）必要费用指的是必要的质量试验费和工地办公费、招待费等，应由发包人明 确其项目与数额作为项目部开支的控制标准。

3、项目工程成本管理的要求：

（1）市政项目工程成本管理指的是将单项市政工程项目中的分项、分部乃至组成 的单位工程中的人、材、机、运等直接费用，按项目计划成本的内部核算单价为控制标准，以施工任务单、材料消耗定额等形式下达相关的作业层，在生产过程中，及时监督

控制，追踪调节、分析评价等手段去揭示成本差异并纠偏从而达到预期目标的一个施工全员、全过程的动态的成本核算与管理；

（2）项目工程成本是反映项目部生产经营活动的最终结果。所以项目部必须加强 工程成本的核算与管理，随时或定期分析工程成本升降情况及其原因，为挖掘降低成本的潜力提供科学数据，借以改善经营管理、励行增产节约，提高施工生产经济效果。

4、做好项目工程成本管理的基础工作：

（1）关于定额管理：

——定额是在一定的生产条件下，企业在人力、物力的利用和消耗方面、质量方 面的基数，需要企业长期在施工项目中收集与核定，并编制为本企业的施工定额。在无企业施工定额前，可将预算定额（即市政工程预算定额江苏省估价表和市政全国劳动定额等）中有关章节考虑一定的节约率作为施工定额的试用数，并由此制定控制标准，经多次施工收集的数据，将其修订为企业的施工定额；

——项目部应根据控制标准中劳动定额，签发施工任务单；根据材料消耗定额签发 班组材料限额领料单和机械施工任务单，以此考核工、料、机的消耗，计算生产成果和经济效益。

（2）建立和健全计量和验收制度：计量是基础，是提供可靠数据的重要手段，一切物资的收、发、领、退都要按规定办理手续进行计量、验收；对库存物资和现场材料都要定期盘点，保证账物相符。

（3）关于原始凭证、原始资料的记录和计算工作。原始凭证是经济业务事项发生的书面证明，用来确定经济业务的执行和完成情况。原始凭证包括：统计完成工程（作）量、工程洽商变更记录、用工去向、用工考勤和机械使用等记录，做到格式内容和传递方法统一，填报及时、内容正确。

（4）关于企业内部市场的建立。企业内部的劳务、机械、材料等市场及其价格由各处视自身的实践与需要而确定。要点是内部价格执行和结算，内部价格是企业内部核算的依据。

二、项目工程直接费（含必要费用）成本管理的基本条件

1、项目经理、项目班子和作业层全体人员必须具有经济观念，效益观念、成本观念。其主要体现在施工工期不超过合同工期、施工质量达到合同要求、施工成本不超过项目部直接费承包价。施工中的一切工作包括施工前的准备工作，施工方案选择，施工中的部署、方法、工艺、技术、设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求以及成品保护和验收等等，都应以完成三大目标为出发点，要具有强烈的“成本意识”；

2、项目成本目标是成本经营管理目标，并把它细化成分项、分部、单位工程和班组、机组的成本目标，形成项目工程的成本目标体系；

3、确定目标责任实体。即确定分项、分部、单位工程和班组、队组等目标责任人与目标监督核算人，并进行责任、绩效的考核，从而建立完成目标保证体系；

4、建立和健全有关的成本管理制度。包括定额、计量、原始记录、内部价格和验收工作；

5、有效进行成本的经营管理。在工程项目施工全过程中一定要建立起成本意识——成本目标——成本行为——成本信息到成本意识的成本经营、管理的循环体系。

三、项目直接费成本计划的编制

1、以项目工程承包金额为限额，依据施工实际和施工定额及施工技术措施，计算出项目工程的计划成本：

（4）详细计算项目工程施工的实际工程量，并以此列表计算项目工程所需的人工

数、材料费、机械费、运输费及必要费用，汇总成为项目工程的施工预算；

（5）以同样的方法计算出项目工程的各分项、分部、单位工程的直接费，并与项

目工程的总直接费相比较，以避免计算误差（上两项的直接费应基本持平）。

（6）动员项目部各有关人员、编制降低成本的技术措施，并分析出其直接费成本

项目的节约数量及节约额，经讨论确定其项目的节约额；

（7）项目计划成本=项目合同直接费–降低成本技术、组织措施的节约额；

（8）项目合同的必要费用直接成为项目合同成本的控制对象，严防超支；

（9）以项目计划成本为据，调整计算各分项、分部、单位工程的计划成本则是施

工成本计划的控制数。

四、项目成本降低的途径与措施

1、树立紧迫地按期完工的观念：加强施工管理，以工序、分项、分部工程的日计划和劳动管理入手，确保分项工程，如期如质的完成。其工作重点是管理层调度，安排班组之间的协调和材料、机械设备配合的得当和作业层要有较强的工期意识、提高工程质量与工作效率；

2、加强技术管理，制定与贯彻降低成本的技术措施，在施工中应避免停工、窝工、现场施工人员要有较强的质量意识，自觉按规范施工，坚持技术检验制度和质检制度，减少返工损失，严禁出现大面积的质量返工事件；

3、加强物资管理，坚持材料消耗定额管理：

（1）抓好钢、木、水泥、沥青等四大材的节约，降低材料消耗；

（2）材料采购应比质、比价、比运距、降低采购成本；

（3）坚持材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅保证进场材料质量优良合格、不亏方短缺、价格低廉；

（4）合理组织运输、减少中间环节、节约运输费用；

（5）施工现场材料要合理堆放，防止发生或减少二次搬运；

（6）开展综合利用，修旧利废、修配改代和清仓利库，防止物资积压；

（7）施工完毕，要办理退料，做到工完场清。

4、加强机械设备管理：合理使用机械、加强机械维修保养，提高机械完好率和利用率。

5、遵守合同、科学预见：变更设计、改用材料、设备，提高或降低质量，增加或减少工程量等都是工程施工过程中经常遇到的，也是正常的。施工现场负责人必须熟悉合同，变更设计手续一定得按程序办，以免得不偿失；同时对合同执行过程中可能发生的变化，通过事前的调查、研究、收集情报，做出预测，则使许多不必要的开支减少或不发生；能追加的报价不可漏失，但要弄清追加报价的范围与规定。

五、项目成本的控制

1、项目成本控制是成本管理的一个重要环节，是保证实现成本目标的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工损失浪费于未然。在执行任务并反馈实绩纠偏差异的措施反馈到责任部门或责任人循环闭合控制直至项目工程的完成。

2、以分项、分部工程为成本核算单元，即按核算单元下达成本计划与实施计划；施工过程中考核单元实际消耗、定期或不定期进行计划成本与实际支出对比找出差异与分析差异，并在施工中或后续施工中纠偏。以确保单位工程不突破计划成本。

3、市政项目工程成本计划的控制，实质上是分项工程日计划施工的控制，分项工程日计划如期、如质的完成就表明了施工项目的材料、机械、运输的管理已按各自职责，在认真执行或运行。所以只要将日消耗量或多日消耗量与相应的计划量相比，则能很快找到差异及其产生的原因，并据此采取措施，加以改进，以达到降低项目计划成本之目标。

4、差异的管理与控制：当某一分项工程完成时，应对该分项的标准成本与实际开支相比较，计算出人工差异、材料差异、机械使用差异等等，其节约为+、超耗为－或称有利差异和不利差异，这种成本差异的计算与分析是成本控制的重要环节。管理者应根据差异的大小来确定自己的工作方向与努力程度，在分析差异时，要考虑以下因素：

（1）差异的大小：如差异很大，必须高度重视，即使是有利差异也必须高度重视，因为它可能预示着标准成本存在问题。一般的差异大小以百分比确定，如2%以下由谁控制，调整2%以上应采取什么措施，超过5%由谁负责、调查并解决；

（2）差异是否带有一惯性。有的差异不是很大却经常出现，这需要重视和控制；

（3）差异是否可以控制。项目部应把重心放在能够控制的项目上，无法控制的则 没有必要去分散精力；

（4）差异的性质。关键确定差异的形成原因与责任，以便从根本上解决问题。

6、控制质量成本：工程质量成本管理不仅是提高质量管理体系有效性的重要手段，还对项目经营的成本有着直接的因果关系。从项目成本控制的角度上讲，应注意以下几点：

（1）用于试验和检验的质量鉴定成本，必须以满足评定产品是否符合规定的质量 水平为控制点，如做到送试样品、量的准确和数据及时反馈，勿多送或漏送；

（2）施工产品不能出现不合格品所带来的返工、复检的损失；

（3）要防止外部不合格产品等因素对施工造成的不合格产品带来的返工和复检 的损失；

（4）控制为预防发生质量事故的措施费用，如职工质量培训、购置质量检测设备 等发生的成本，防止超计划费用的支出。

7、项目部在公司（处）所给定的直接费承包的范围内，应制定项目部内部经济责任制，把各职能人员与作业层成员责、权、利的三者统一起来，使他们的经济利益与从事的工作挂钩，以调动他们的增产挖掘，高产低耗的积极性。

8、成本控制宜分为三阶段控制：一是计划成本分解为各分项、分部任务目标和各作业队目标的事前控制；二是在施工过程中反复进行标准成本和实际成本相比较，而得到合理降幅的事中控制；三是做好事后控制即经过检查考核的基础上总结经验，吸取教训为下一时间段、下道环节或下一个工程提供第一手资料。

六、项目直接费承包的审定

1、项目经理部在做好项目工程竣工验收工作的同时，要认真做好项目成本核算工作，向公司递交项目工程的成本核算总结报告及最终财务成果 —— 项目成本损益表，作为项目核算盈亏的依据。

2、公司对项目部递交的审计申请及有关成本的报告与附件。在通过项目工程竣工验收并核发工程项目的《工程竣工证明》后，进行以下的审计：

（1）审核建设单位认定的工程结算表；

（2）审核项目工程的开、竣工时间、施工产值、承包成本指标、质量评估结果及 存在问题；

（3）审计和列出直接费及必要费用的盈余情况；

（4）审核材料设备，工具清点和退库情况；

（5）核实债权、债务形成原因；

（6）记录对外单位业务联系的遗留问题；

（7）认定《承包经营合同》各项指标完成情况；

（8）写出工程项目其他需要说明的问题。

3、公司审计组要在审计报告中对该工程项目承包经营完成情况及经济效益进行评估。发包人最终审定并提出奖金或罚款，条件具备时（指工程款到及质保到期等）一次性或分次予以兑现。

算了做做了算

“最低价中标法”是建筑市场的发展趋势，亦是国际通行的招标方法。它是对市政施工企业管理的挑战。我们只要不是低于成本价的中标，就得向施工企业管理求出路，要尽快实行施工前先算账，按计算数指导施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否则我们将会被淘汰……。

第五篇：004市政公用工程施工成本管理

1K420040市政公用工程施工成本管理

1K420041掌握施工成本管理的应用

本条文介绍施工项目成本管理的基本要求和具体应用。

一、施工成本管理目的与主要内容

（一）施工成本管理目的(实质、重要性、是项目管理的核心内容)

1．企业的全部管理工作的实质是①②③

2．直接关系到企业的经济效益，直接关系到企业的生存、发展。

3．施工项目管理的最终目标是建成的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映；因此成本管理是项目管理的核心内容。

（二）施工成本管理主要内容

1．在工程施工过程中在满足合同约定条件下，以尽量少的物质消耗和工力消耗来降低成本。

2．把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开源节流，向管理要效益，靠管理求生存和发展。

3．在企业和项目管理体系中建立

二、施工成本管理组织与方法

（一）施工成本管理组织

施工成本管理必须依赖于高效的组织机构。

企业和项目部应根据施工成本管理实际的要求，确定管理职责与工作协调的关系。

管理的组织机构设置应符合些列要求：④个词语

1．高效精干

◆施工成本管理组织机构设置的根本目的，是为了

◆施工成本管理组织机构的人员设置，以为原则。

◆施工成本管理需要内行来管理，因事而设岗。2．分层统一（母体 载体）

3．业务系统化

4．适应变化

（二）施工成本管理方法

国内外有许多施工成本管理方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用；选用施工成本管理方法应遵循以下原则：4大原则 1．实用性原则2．灵活性原则3．坚定性原则4．开拓性原则

三、施工成本管理的基础工作

（一）施工成本管理流程

1．施工成本管理的基本流程：成本预测一管理决策一管理计划一过程控制一成本核算-分析和考核。

2．施工项目管理的核心是施工成本管理，根据企业下达的成本控制目标，管理控制各种支出，分析和考核及消耗形成的成本，也要充分计人成本的补偿，从全面的角度完整地把握成本的客观性。

（二）施工成本管理措施

为做好施工成本管理工作，必须做好以下工作：

1．加强成本管理观念

2．加强定额和预算管理

◆完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。

◆定额资料包括《全国统一市政预算定额》等国家统一定额，劳务与材料的市场价格信息，企业内部的施工定额。◆根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算；依据企业的施工定额编制单位工程施工预算。

◆通过两个预算对比，可以确定成本控制的重点和程度。

3．完善原始记录和统计工作

原始记录直接记载了施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。

4．建立健全责任制度

施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制，是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。

5．建立考核和激励机制

施工企业的成本管理工作必须注重实效，对施工项目部应实行目标成本控制(见1K420042)和进行考核；对于达到考核指标的施工项目部和项目部经理应兑现奖励承诺，以便推进项目成本管理工作。

【案例1K4:20041]

(1)项目部修订成本管理计划有何不妥之处？

(2)项目部对工、料、机与成本支出，需要哪些手续？

(3)根据成本管理计划，原始记录应该包括哪些内容？，1K420042掌握施工成本目标控制的措施

本条文简要介绍项目施工成本目标（又称目标成本）控制原则以及可供借鉴的方法。

一、施工成本控制目标与原则

（一）施工成本目标控制目的1．施工成本控制是企业经营管理的永恒主题，项目施工成本目标控制是项目部经理接受企业法人委托履约的重要指标之一。

2．施工项目成本控制是运用必要的技术与管理手段对直接成本和间接成本进行严格组织和监督的一个系统过程；其目的在于控制预算的变化，为项目部负责人管理提供与成本有关的用于决策的信息。

3．项目经理应对项目实施过程中所发生的各种费用支出，采取一系列的措施来进行严格的监督和控制，及时纠偏，总结经验，保证企业下达的施工成本目标的实现。

（二）施工成本目标控制应遵循的基本原则（5大原则）1．成本最低原则

2．全员成本原则

3．目标分解原则

4．动态控制原则

又称过程控制原则，施工成本控制应随着工程进展的各个阶段连续进行，特别强调过程控制、检查目标的执行结果，评价目标和修正目标；发现成本偏差，及时调整纠正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5．责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各作业班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利；项目经理要对各部门、各作业班组在成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。关键是将目标落实到人。

二、施工成本目标控制主要依据

（一）工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低施工成本目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

（二）施工成本计划

施工成本计划是根据项目施工的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

（三）进度报告

进度报告(详见1K420073)提供了时限内工程实际完成量，施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作就是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施加以改进。

（四）工程变更

◆在工程实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。

◆工程变更一般包括⑥点

◆一旦出现变更，工程量、工期、成本都将发生变化，从而使得施工成本控制变得复杂和困难。

◆项目施工成本管理人员应通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

三、施工成本目标控制的方法

施工成本控制方法很多，而且有一定的随机性；市政公用工程大多采用施工图预算（详见1K420021）控制成本支出。在施工成本目标控制中，可按施工图预算实行“已收定支”，或者叫“量入为出’’，是最有效的方法之一。

可供借鉴的具体方法如下：

（一）人工费的控制

（二）材料费的控制

在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格=基准价×（1+材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。

◆由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价价差过大而使采购成本失去控制的情况。

◆因此，材料管理人员有必要经常关注材料价格的变动，并积累系统的市场信息。

◆企业有条件或有资金时，可购买一定数量的“期货”，以平衡项目间需求时差、价差。

（三）支架脚手架、模板等周转设备使用费的控制

□施工图预算中的周转设备使用费=耗用数×市场价格，□而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销价。

□由于二者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

（四）施工机械使用费的控制

施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。

由于施工的特殊性，实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

由于上述原因，有些施工项目在取得发包方的谅解后，在工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

（五）构件加工费和分包工程费的控制

在市场经济体制下，木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及桩基础、土方、吊装、安装和专项工程的分包，都可能委托专业单位进行加工或施工，必须通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同时，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不容许合同金额超过施工图预算。根据市政公用工程的资料分析测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%～70%。由此可见将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算内，是十分重要的。

除了以施工图预算来控制成本支出外，还有以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗、以应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本等。

【案例IK420042]

(1)施工项目部应如何应对采购成本失控局面？

(2)计量工程师拒绝承包方提出的超范围强夯的工程量的计量支付是否合理？为什么？

(3)工程变更部分的合同价款应根据什么原则确定？

(4)监理工程师是否应该受理承包方提出的延长工期和费用补偿的索赔？为什么？

1K420043熟悉施工成本核算的应用

施工项目成本核算和成本分析是企业、项目部成本管理控制的基础，本条文仅介绍项目部的成本核算与分析。

一、项目施工成本核算

施工成本核算是按照规定的成本开支范围，对施工实际发生费用所做的总计I是对核算对象计算的施工的总成本和单位成本。成本核算是成本计划是否得到实现的检验，它对成本控制、成本分析和成本考核、降低成本、提高效益有重要的积极意义。

（一）项目施工成本核算的对象

施工成本核算的对象是指在计算工程成本中，确定、归集和分配产生费用的具体对象，即产生费用承担的客体。成本计算对象的确定，是设立工程成本明细分类账户、归集和分配产生费用以及正确计算工程成本的前提。

单位工程是合同签约、编制工程预算和工程成本计划、结算工程价款的计算单位。按照分批（订单）法原则，施工成本一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程的规模、工期、结构类型，施工组织和施工现场等情况，综合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。

◆一般而言，划分成本核算对象有以下几种。

1．一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都以为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。

2．规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位．以作为成本核算对象。

3．同一建设项目，又由同一施工单位施工，并在同一施工地点，属同一结构类型，开竣工时间相近的若干单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。

4．改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相近，属于同一建设项目的各个单位工程合并作为一个成本核算对象。

5．土石方工程、桩基工程，可以根据实际情况和管理需要，以一个单项工程为成本核算对象，或将同一施工地点的若干个工程量较少的单项工程合并，作为一个成本核算对象。

（二）施工成本核算的内容

项目部在承建工程并收到设计图纸后，一方面要进行现场“三通一平”（北方谓之“七通一平”）等施工前期准备工作；另一方面，还要组织力量分头编制施工图预算、施工组织设计，降低成本计划和控制措施，最后将实际成本与预算成本、计划成本对比考核。1.工程开工后记录各分项工程中消耗的“人材机周”，这是成本控制的基础工作。

2．本期内工程完成状况的量度。

◆已完工程的量度比较简单，困难的是跨期的分项工程，即已开始尚未结束的分项工程。

◆由于实际工程进度是作为成本花费所获得的已完产品，其量度的准确性直接关系到成本核算、成本分析和趋势预测（剩余成本估算）的准确性。

◆在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，其已完成成本及已完成程度的客观估算比较困难，可以按照工作包中工序的完成进度计算。

3．工程工地（点）管理费及项目部管理费实际开支的汇总、核算和分摊。

为了明确经济责任，分清成本费用的可控区域，正确合理地反映施工管理的经济效益，工地与项目部在管理费用上要分开核算。

4．对各分项工程以及总工程的各个项目费用核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。在上述的各项费用中，许多费用开支是经过分摊进入分项工程成本或工程总成本的，如周转材料费、工地管理费和项目管理费等。

工地管理费按本工程各分项工程直接费总成本分摊进入各个分项工程，有时周转材料和设备费用也必须采用分摊的方法核算。由于它是平均计算的，所以不能完全反映实际情况。其核算和经济指标的选取受人为的影响较大，常常会影响成本核算的准确性和成本评价的公正性。所以，对能直接核算到分项工程的费用应尽量采取直接核算的办法，尽可能减少分摊费用及分摊范围。

（三）项目施工成本核算的方法

1．会计核算

◆会计核算是依靠会计方法为主要手段，通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出用货币来反映的有关综合性经济指标的一些数据。

◆资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。

◆会计记录具有等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。

2．业务核算

□业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记记录。

□如单位工程及分部分项进度登记、质量登记、功效及定额计算登记、物质消耗定额记录、测试记录等。□业务核算的范围比会计、统计核算要广。

□会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，还可以对尚未发生或正在的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效益。

3．统计核算

统计核算是利用会计划算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。

◆统计核算的计量尺度比会计核算的计量尺度宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计算。◆统计通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，还可以预测发展的趋势。

◆统计核算除了主要研究大量的经济现象以外，也很重视个别先进事例与典型事例的研究。

施工成本核算通过会计核算、业务核算和统计核算的“三算”方法，获得成本的第一手资料，并将总成本和各个分成本进行实际值与计划目标值的相互对比，用以观察分析成本升降情况，同时作为考核的依据。

通过实际成本与的对比，考核施工成本的降低水平；

通过实际成本与的对比，考核工程成本的管理水平。称之为二对比与二考核。

二、项目施工成本分析

施工成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括成本中的有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；另一方面通过成本分析，可以透过账簿、报表反映的成本现象看到成本的实质，从而增强成本的透明度和可控性，为加强成本控制实现、成本目标创造条件。

（一）施工成本分析的任务

1．正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；

2．找出产生差异的原因；

3．对成本计划的执行情况进行正确评价；

4．提出进一步降低成本的措施和方案。

（二）施工成本分析的内容（三个方面）

1．按施工的进展进行的成本分析

包括：分部分项工程分析、月（季）度成本分析、成本分析、竣工成本分析。

2．按成本项目进行的成本分析

包括：人工费分析、材料费分析、机械使用费分析、其他直接费分析、间接成本分析。

3．针对特定问题和与成本有关事项的分析

包括：施工索赔分析、成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、技术组织措施节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。

（三）成本分析的方法

1．比较法

比较法又称指标对比分析法，是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法具有通俗易懂、简单易秆、便于掌握的特点，因而得到广泛的应用，但在应用时必须注意各项技术经济指标的可比性。比较法的应用形式有③

2．因素分析法（又称连锁置换法或连环替代法）

可用这种方法分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素变化对成本的影响程度。

3．差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，是利用各个因素的目标值与实际值的差额计算对成本的影响程度。

4．比率法

比率法是用两个以上指标的比例进行分析的方法。常用的比率法有③种。

【案例1K420043]

(1)对材料管理人员的成本管理责任要求是否全面？如果不全请补充。

(2)对工程技术人员成本管理责任要求是否全面？如果不全请补充。

(3)沥青路面工程承包价和目标成本的确定方法是否正确？原因是什么？

(4)请说明要求测量人员对路面宽度和高度实施精确测量控制与成本控制的关系。