吉林铁通经验介绍

第一篇：吉林铁通经验介绍

健全机制 强化控制 全面推动物资管理规范化进程

中国铁通吉林分公司

吉林分公司自2003年以来，随着经营规模的逐步扩大，成本负担过重的问题也随之凸现。为有效地控制成本，我们以规范物资管理为突破口，确定了“归口管理、集中采购、压缩成本、有效监督”的管理思路。物资集中采购供应额由02年的7500多万元增至04年的2.1亿元，04年节约采购成本近2000万元，招标采购金额（含入围招标）达到合同总金额的90%以上，限价采购管理通用物资达到了400多个品种。

一、正视问题，提高认识，实施物资采购归口管理

吉林分公司年平均物资采购额多达上亿元，过去由于多头管理、分散采购现象突出，致使质次价高和库存积压等问题非常严重，成本负担过重，资金周转困难。主要是由于领导重视不够，人为因素较多，领导门前厂家成堆的现象常有发生；缺乏有效的监督和约束机制，导致管理极其不规范。针对问题，我们从以下三个方面积极进行教育和引导：

健全组织机构是规范物资管理的前提保证。公司成立之初，多头采购等“特事特办”的现象屡见不鲜。计划内物资得不到充分保证，影响正常的经营需要；无计划、超计划现象得不到有效控制，严重影响资金周转，实施物资归口管理、集中采购已势在必行。03年5月，我们正式组建了物资管理中心，是物资管理工作的归口部门,为主动掌握市场信息、建立稳定供货渠道、提高采购质量、降低采购成本和规范物资供应管理创造了有利条件。

实施物资归口管理必须从源头抓起。物资采购是员工关注的热点，也是廉政建设的薄弱点。为此，我们把这项工作当成一项政治任务来认真对待，并切实纳入到工作议事日程。在强化教育引导的基础上，我们重点实行了“三个纳入”，即：把物资归口管理、集中采购纳入各单位成本管理考核之中；纳入党风廉政建设管理考核之中；纳入对干部管理考核监督之中。到04年底，建设和运营物资采购归口率已达到了100%，实现了物资采购供应由分散管理向集中管理的根本性转变，为实施物资规范管理奠定了坚实的基础。

实施物资归口管理是公司发展的必然要求。面临的市场环境变化和经营机制的转换，使我们真切地感受到了形势的严峻性和管理难度的加大。为保证集团公司发展战略的有效实施，我们不仅要张开收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，还要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎紧。而实施物资归口管理，进行有效控制，正是以效益为目标，看住“匣子”、扎紧“口子”极为有效的手段之一,也是公司发展的必然要求。

二、健全机制，强化控制，确保物资采购有章可循

物资归口管理、集中采购的实施，使我们在物资采购规范管理上迈出了坚实的一步。要想使这项工作真正产生效果，还必须靠有效的机制约束行为，用严格的制度规范管理，实现物资采购有法可依、有章可循。为此，我们通过认真学习与物资管理相关的国家法律法规和集团公司的有关规定，结合吉林分公司物资管理工作实际情况，先后制定了一系列管理办法，规范物资采购行为和加强采购过程的有效控制。

一是制定了《吉林分公司物资采购供应管理办法》，明确了各级物资管理部门的职责权限。虽然成立了物资采购归口管理机构，但由于缺少物资采购供应工作执行的统一标准和依据，个别单位越权采购、超计划采购等问题仍偶有发生。为此，我们对职责权限、预算管理、供应管理和考核检查等层面都做出了具体的规定，并对15大类主要设备和材料进行了详细划分。明确了管理职能，细化了采购环节，规定非物资部门一律不准越权或变相进行物资采购。同时，坚持每月至少对2个基层单位进行抽查，发现越权采购问题及时纠正并进行通报处理，使大宗物资分散采购问题得到了有效控制，进一步强化了物资采购源头治理的管理职能。

二是制定了《物资招标采购实施办法》，实现了物资招投标过程的公开透明。明确规定价值在50万元以上的通信设备，运营、维修材料单一品名批量总价值在30万元以上和价格频繁变动的物资必须进行三家供应商以上的招标采购，任何单位和个人不得将能够形成批量招标采购的物资化整为零，或以其它借口回避招标采购。省分公司成立了以总经理任组长，副总经理、总会计师任副组长、纪检监察、财务、审计等部门共同参与的物资采购招标领导小组，明确规定领导班子成员不参与评标活动，以及各部门在招投标过程中的具体职责，实现了物资采购的“阳光操作”，增强了物资采购的透明度，有效地消除了以往物资采购个人决策或“暗箱操作”的问题。三是制定了物资采购流程，明晰了物资采购工作的作业规范。2004年7月，我们启动了基于ISO9000质量体系的流程再造工作，对产品经营、资源网络和综合管理三条管理线共325个业务流程进行了制定和实施。把物资采购过程中的采购需求、招标、投标、评标、定标以及合同管理等关键环节进行逐一有效识别，进一步明确公司各级物资管理部门和业务部门在物资采购供应过程中的工作程序、责任部门、相关岗位、工作标准和完成时限，并把物资采购、招投标、合同执行、供应商管理等9个关键流程作为首批流程进行试运行，确定关键考核点，对流程执行情况及时跟进检查。通过流程再造，提高了物资采购管理为市场营销服务的反应速度和工作效率。

四是制定了全省物资联网分步实施方案，逐步实现物资采购管理规范化。首先，做好物资联网前期基础工作。针对公司目前物资的品类繁多和公专用物资差异性较大的实际，我们收集行业内部及其他公司物资编码资料，按照编码规则，制定了《铁通吉林分公司编码目录》，统一物资名称、物资规格，共形成了30大类、91小类、6444种物资的编码。同时，结合市场调查和入围招标，逐步建立了供应商档案和限价体系，进一步加强了基础管理。第二，实现全过程微机化管理。为保证物资管理的真实性和准确性，我们为各地市分公司、铁道通信中心配齐配全了必要的硬件设施，并从2004年初开始，以物资报表的微机化作为切入点，密切了横向部门的沟通和联系，实现了由传统管理向现代化管理的初步过渡。第三，初步实现了省公司物资联网。通过全省DCN网络平台，达到管内各单位物资数据传递、需求计划提报、动态统计分析等全过程微机联网，实现财务、供应、工程建设等部门的一体化管理，为领导决策提供有力依据。目前，我们按照全省公司物资联网推进计划，正在有序操作，稳步实施。

三、盯住关键 强化监督 严格物资采购过程控制

一是抓住计划环节，实施源头控制。我们坚持以计划为牵动，全面实施源头控制，充分挖掘既有资源潜力，合理运作资金，降低成本支出，重点做到严把“三关”，即：严把项目计划关。对各单位提报的立项计划，组织相关人员进行可行性调研论证，搞好投入产出分析，力争使每一个项目计划都能做到有的放矢，杜绝盲目投资现象。严把预算审查关。为切实增强各基层单位预算管理意识和成本控制意识，我们要求在提报工程项目建议书的同时，必须提报概预算，没有得到立项批复决不能实施物资采购，避免了“敞口花钱”的问题。严把组织实施关。在项目实施过程中，我们指定专人监督，对工程项目的建设质量采购物资的种类、数量、额度等进行全过程跟踪监控，盯住材料预算和工程验收两个环节，严格执行工程剩余物资回收入库制度，减少了在项目实施过程中的物资浪费。初步统计，2004年以来，节约工程物资用料金额近210多万元。

二是抓住采购招标环节，实施渠道控制。买方市场为物资采购提供了选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范采购行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主的采购方式尤为重要。在采购招标过程中，我们坚持“质量合格、费用最低；费用相同、质量最优”的原则，确定长期的采购供应渠道。对入围供应商建立名册、动态管理、定期评审，对不符合要求的及时调整。另外我们坚持不断开辟更优的供应商渠道，以形成渠道间的竞争氛围，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。2003年省分公司管内共有32个供应电缆的入围厂家,2004年初，通过对供应商的产品质量控制能力、服务能力、合同执行能力等资质情况审查和评估，最后采取入围招标方式，确定了12个电缆厂家作为主渠道供应商，既保证了电缆的供应质量，又降低了采购成本。此外，对于单项采购金额超过50万的物资，采取邀请招标方式，优化供应渠道。今年全省城域网工程MSTP设备招标，我们针对评标结果，经与供应商多次谈判最终确定了最佳组合方案，节约资金近270万元。

三是抓住采购限价环节，实施成本控制。在物资限价采购中，我们做到了“三个坚持”，即：坚持因地制宜。根据公司管内各地区的市场环境，确定最低价格，制定限价，把限价物资品名、种类等进行登记造册，随时进行动态分析；坚持随行就市。根据市场行情，落实“双报价”制度，及时调整限价，实施市场调查，进行跟踪管理，大力压缩限价指数；坚持定期抽查通报。每月对管内各单位上报的《物资实际耗用动态表》进行分析，防止超越限价采购。由于措施得力，限价管理的效果有了较大提高。从全省物资价格比较看，公司的电话室内引入线、电缆、防腐电杆等材料都处于较低水平。据统计，仅电话室内引入线一项材料，在没有实行限价管理之前，最高价格高达每米0.45元，通过实行入围招标每米限价为0.24元。按每户接入平均需要引入线30米计算，年装机量20万户，单项节约资金就达100多万元。四是抓住合同管理环节，实施闭环控制。合同管理是物资采购过程中的重要环节，也是维护企业自身利益的有效手段。我们坚持合同签订前控制、履约中跟踪、执行后分析，真正做到合同管理有始有终、闭环控制。签订前控制。按照“统谈统签、统谈分签、分谈分签”的采购方式确定采购渠道，认真做好供应商资格审查，对物资的质量、数量、包装、交货、价格、付款、培训和售后服务逐项研究。组织相关部门进行会审后，与供应商进行合同谈判，达成协议，最终由技术部门对技术配臵、财务部门对付款方式、法律顾问对合同的合法性分别在《合同审批单》上签字确认，逐级落实责任。履约中跟踪。合同签订后，对其中重要款项和时限建立合同台帐。严格对产品质量、执行进度、变更情况和资金支付等方面进行有效控制。根据基层单位反馈信息，及时督促和监督供应商物资到货、相关培训和售后服务工作，认真做好合同执行过程管理。执行后分析。针对合同履约情况，建立供应渠道评估分析制度，根据合同对供应商的供货情况、售后服务、设备安装运行情况进行检查评定并形成评定书。对评定中出现问题的供应商，下发整改通知并要求限期改进。通过对合同执行全过程的管理，有效维护了公司的利益。

五是抓住采购监督环节，实施责任控制。抓住物资采购监督环节，是进一步规范物资采购行为，降低采购成本，遏制采购不正之风的主要措施。在物资招标采购过程中，我们由纪委、监察部门牵头，物资部门主办，相关部门参与，坚持做到“一清、二评、三监督”。一清：即招标项目清。把公司管内单位能形成批量、应该进行招标采购的物资项目进行登记，建立台帐，实行档案管理，对招标项目的采购数量、基本属性、招标周期等基本情况做到底数清、情况明，把握招标采购的主动权；二评：即严肃搞好评标。按照集团公司物资管理工作要求，物资采购招标后应建立评标专家库，由评标专家参与招标项目评审。由于目前吉林分公司完全具备资质要求的人员有限，而物资采购项目评标工作又亟需规范，我们采取由本人提出申请，人力资源部会同物资管理中心及相关技术部门对其受教育程度、个人品德、工作阅历、业务能力、政策水平、法律知识等方面进行考核评估的办法，建立了自己的评标专家库。目前，全省专家库人员储备已达百余人，从而为严格执行评标程序创造了必备的前提条件。在做好招标准备工作的基础上，我们严肃认真地组织评标，严格把握审评招标采购物资的质量、价格、售后、信用、性价比等评标要素，从确定评标委员会到具体评标程序严格把关，重点做好比质、比价、比运距等具体工作；三监督：即由纪检、监察和审计部门对招标采购进行全过程的监督控制。重点做好投标资格、招标程序、评标人员、中标条件以及合同签订等程序和内容的监督审查，杜绝招标过程中的不正之风。为严肃招标评标纪律，我们规定：在招标过程中，对有“暗箱”行为的厂家一经发现无条件剔除；对参与采购人员有吃拿卡要和受贿行为的，一经查实一律按有关规定给予处理；同时，严格执行层和决策层分开制度，杜绝个别领导说情或插手干预物资采购。现在公司领导门前厂家频顾的现象基本上不见了，因为找领导卖产品已经不好使了。一切按制度办、按流程走、按规定监督，形成了一种良性循环。

以上是吉林分公司在规范物资管理方面的一些尝试。为继续推动物资管理规范化进程，下一步，我们还将继续深入探讨物资管理的有效途径：一是通过流程优化，进一步理顺物资采购中的各个环节，以科学合理的流程保证物资管理的科学性和有效性；二是建立《廉政承诺制度》，涉及参与采购的人员，一律一事一签《廉政承诺合同》，以期严肃纪律，规范行为；三是通过计划控制完善供应预算管理，并通过完善物资联网系统，实现物资采购供应的全过程流程化管理；四是通过业务培训提高人员素质，建立一支业务能力强、政策水平高、纪律意识强的采购队伍。

我们在物资管理工作中做了一些探索，但与集团公司的要求和兄弟省分公司的经验还有一定的差距，我们要继续学习、总结和完善，不断提高管理水平，促进公司整体协调发展。

第二篇：沈阳铁通经验介绍

深化改革

开拓经营 把铁路通信市场做强做优

中国铁通沈阳铁道通信事业部

沈阳铁道事业部成立于2002年7月，是铁通率先实施公、专网分类管理的试点单位。下设四个通信中心，现有员工2426人。在公司总部的正确领导下，在各兄弟单位的支持下，在实施公、专网分类管理的过程中，通过不断深化改革，实施市场化经营，以电信运营商的身份为铁路运输服务，探索和尝试把铁路市场做强、做优，取得了一定成效。现将我们初步作法做如下汇报。

一、深化改革，以创新体制、搞活机制为突破

体制不新、机制不活是制约铁路市场做强、做优的关键，推进公、专网分类管理是加快体制机制创新，深化三项制度改革的重要措施。按总部的部署，我们坚持以创新体制、搞活机制为突破，在机构上实行三级管理，人事、用工上实行择优聘用，劳动分配上实行工效挂钩。

1．实行三级管理，推进体制改革

2002年7月组建沈阳、大连、锦州、通辽四个通信中心时，基本上延续了铁路电务系统的机构模式，即通信中心--服务部--领工区--工区的框架，共有25个服务部，367个工区。通过探索和实践，发现这种模式已不适应形势发展的需要。我们实施了铁道通信中心--通信段--工区三级管理。一是确定通信中心独立核算、自主经营、市场化运作模式，适时、适度给通信中心放权、加压，由模拟市场运作逐步向完全市场化经营过渡。修理费以维护设备的折合皮长公里为依据全额下拨；减少审批环节，尽量满足更新改造资金的使用需求；用人、用工和劳动分配权下放；在硬性规定铁路清算经营收入的同时，有弹性地鼓励多收多得，多劳多得。二是坚持科学、高效、精干、有序的原则，整合撤并服务部，组建通信段。将原有的25个服务部调整为17个通信段，撤消了以前遗留下来的领工区58个，减少管理层次，从根本上解决了管理层次臃肿、人浮于事、工作拖拉、效率低下的问题。三是按作业区域化、业务综合化的原则，打破专业界限，规范工区建制，统一工区名称，合理压缩工区数量。通信段下设5个种类的工区，即无线、站场、调度、线路和电报电话业务工区。现有工区210个，比原来减少了一半左右。四是从实际出发，改革维护方式。随着先进通信设备数字化、模块化和集中网管、监测、遥控等功能的完善，原有年、月表定期检修形式已不适应维护工作的要求。我们改变了过去的维护方式，实行故障修、状态修和集中修。现场通信工区只负责巡视、巡检、一般故障的处理等日常维护工作，而系统设备的测试、疑难故障处理和应急抢修等工作由通信中心的技术支持部负责，选配专业技术骨干，配备先进检测仪器、仪表、工具及车辆，使之装备精良、业务过硬、反应迅速、集中维护。

2．实行择优聘用，推进人事、用工制度改革

推进人事、用工制度改革是搞活机制的重要保证，是激励和调动干部、员工积极性，提高劳动生产率的有效方法。2004年下半年，我们对所有岗位实行公开竞聘，择优聘用，减少主业人员，剥离富余人员并妥善解决去向。首先，以组建通信段为契机，建立干部能上能下用人机制，公开、公正、公平地招聘管理人员。打破干部、员工界限，有12名青年员工脱颖而出，走上管理岗位，32名原管理人员落聘。第二，以规范工区建制为契机，引入优胜劣汰机制，重新聘用工长。各通信段成立工长竞聘小组，制定各类工区工长职位说明书、应聘条件、录用方式，普通员工也参与考核和公开竞聘，调动了员工的积极性，同时储备了人力资源。第三，精简主业人员，提高劳动生产率。我们把减员增效纳入中心经营目标，并利用各种形式向广大员工宣传教育，引导员工提高风险意识和对改革的承受能力。在完成生产布局调整和维护方式改革后，及时开展了岗位“四定”工作，采取双向选择，员工根据自己的技能，竞聘适合自己的岗位。我们还通过采取鼓励员工进行学历再教育、允许内部退养、鼓励外出劳务、自谋职业及发展多元经营等办法，剥离富余人员。同时组织富余人员为各地市分公司敷设光、电缆，安装电话，开展社会市场营销以及为其他单位承担设备、线路的代维护工作。两年来，共剥离462人，使得主业人员从02年的2426人，减至目前的1964人，年人均劳动生产率从02年的10.7万元，提高至目前的14.5万元，增幅35.5%。

3．实行绩效、工效挂钩，推进分配制度改革

传统的分配制度在人们的头脑中根深蒂固,这种观念不但严重制约着企业的发展，同时也挫伤了干部、员工的积极性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具体做法如下： 一是制定工资总额与铁路市场清算收入挂钩办法,对中心下达清算收入月推进计划,每季度考核一次,完成计划指标，下拨基数工资, 并允许通信中心按超出计划指标部分的5%提取奖励工资,若未完成计划指标, 按欠收部分的3%扣罚通信中心工资额度，真正体现多收多得。二是通信中心对通信段分配时,重点将安全生产、设备维护质量、服务质量、两纪管理、清算收入等纳入考核，真正体现有奖有罚，奖罚分明。三是在保证两个稳定的前提下，调整了工资结构,将原固定工资中的企业工资、岗位浮动、合同补贴、调节奖等纳入工效工资分配, 约占原工资总额40%，以加大分配制度改革力度。各通信中心制定工效工资分配办法,详细规定适用范围、分配原则、分配形式、挂钩方法及实施步骤，确定工效工资基数和若干系数等级，并重点向生产一线苦、脏、累、险和技术复杂、责任较大的工种倾斜。另外,通信段长有权拿出中心分劈工效工资的 10%对工区进行调节分配，工长也有权拿出通信段分劈的10%对员工调节分配，员工月收入最高与最低相差500元左右，真正体现多劳多得。实行绩效、工效挂钩后，不仅各级管理人可以从繁琐事务中解脱出来，腾出时间和精力分析研究生产经营的大事，同时激发了全体员工的工作热情，对自己分担的设备精检细修，对用户反映的问题主动处理，使设备质量、服务质量进一步提高。通过深化改革，打破了原有的陈规戒律，建立新的激励机制，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，为搞好铁路市场经营奠定了基础。

二、市场经营，以挖掘潜在市场、开发增量市场为主线

增加铁路电信市场收入，是铁路市场做强、做优的综合标志，也是实现效益最大化的发展目标。02年完成铁路电信市场收入2.6亿元，03年完成2.7亿元，通过实施市场化经营，积极开发增量市场，04年完成2.888亿元，超出总部给我们下达的计划指标720万元。我们主要采取三点作法：

1．引入市场经营机制，建立市场营销体系

针对铁路市场营销管理相对滞后的状况，04年2月，铁道事业部和各通信中心成立客户服务部，各通信段配备专职客户服务人员，主要负责铁路清算、用户需求受理和新业务开发等营销管理工作。我们采取聘请有营销、售后服务管理实践经验的人员讲授案例、技巧及各单位间交流工作经验教训等方式，对专职客户服务人员培训，提高他们的业务素质和管理水平。铁道业务部负责对口铁路局，通信中心对口铁路分局，通信段对口铁路站段和直接用户，改善了与用户的关系,拉近了与用户间的服务距离。通信中心的工资总额与铁路市场清算收入挂钩，各通信中心也将清算收入指标分劈到客户服务部和通信段，制定月推进计划，每月总结分析一次铁路市场营销工作，并推行奖励办法，引导每一个员工的市场意识、服务意识，形成了全员参与经营的局面。

2．分析存量市场变化，挖掘市场潜力

04年初，我们分析了原有存量市场变化。受沈阳铁路局压缩运营成本和铁路主辅分离、撤并站段、取消部分中间站等客观因素影响，预测04年电报业务费将减少1700万元，电话及其它清算收入也将减少700万元，共减少2400万元，而总部给我们下达的04年铁路电信市场收入指标比03年实际完成增加1100万元，这一减一增，全年缺口达3500多万元，我们感到了很大压力，必须从挖掘市场潜力上要效益。一是抓主要矛盾，变被动为主动，使死棋走活。秦沈客运专线03年第三季度开通试运营，按实际通信业务量计算，约有700万元左右的增量，但可变因素较多。主要是秦沈客运专线通信固定资产未转入铁通公司，用户以我们未提折旧为由，少付清算费用。另外工程遗留问题较多，个别设备、电路不稳定，质量不高，甚至影响正常使用，用户也可以此拒付费用。对此，我们一方面加大对铁路用户的投入，帮助他们解决设备性能及传输通道存在的问题。如信号CTC系统原设计采用64K传输通道，运用效果非常差，经分析研究，我们将64K改为2M 传输，保证了畅通、稳定。另一方面在清算收入上积极争取铁路分局、铁路局的认可，结果全年秦沈线清算收入超过了1500万元，实现增量近千万元。二是充分利用现有资源，扩大潜在的存量市场。铁通公司成立后，管内先后建成了沈丹、沈吉、京通、通霍线光缆及接入网等项目，其中新建长途光缆线路848km，光缆沿铁路线覆盖率由76%提高到92%，新建接入网线路2063km，接入网沿铁路线覆盖率由39%提高到73%，铁路干线基本上实现了通信通道数字化，具备了车站之间和主要站段到铁路分局间2M通道的条件。能否充分利用这些现有资源，是扩大存量市场的关键。通辽通信中心为京通、通霍线铁路运营单位安装自动电话400余台,开通铁路分局车务、电务、工务系统局域网和车务系统音频电话会议网，积极配合铁路建设红外线轴温探测系统，月增加清算收入8万元；沈阳铁路分局管内TMIS系统原来采用X.25分组交换网通道传输，速率低，经常发生堵塞。沈阳通信中心为留住用户，防止其他电信运营商乘虚而入，多次与分局电子所研究方案，最终确定通过改用专线通道，解决了信息传输不畅通问题，月增加清算收入5万元；开通无线列调“大三角”通信1320km，使“大三角”通信覆盖率由20%提高到45%，月增加清算收入7万元。3．抓住商机，培育、扩大增量市场

一是抓住商机，扩大增量市场。03、04年,沈阳铁路局实施车站靓化工程,对平顶站舍进行起脊改造,要求房顶无线列调天线架落地。针对这一商机，各中心主动向用户宣传，降低天线高度后，会影响通话、无线车次号和调度命令传输效果,必须建设铁塔，才能满足通信条件。经艰苦努力，尽管铁路分局同意我们的建议，但有的分局不同意投资或仅补助我们部分资金。各通信中心不等不靠,积极筹措资金,68个站天线架落地后新建铁塔；03年9月,沈阳铁路局生产布局调整,撤消了129个中间站,对因此造成的46个区间存在无线列调弱场问题，我们反复与铁路局、分局和设计单位沟通,最后确定了采取建造铁塔增加车站电台天线高度和设立首、尾中继电台的方案，全部解决了撤站引起的无线列调弱场问题；同时还进行了通霍、魏塔线无线列调400兆改造，使沈阳铁路局管内400 兆无线列调覆盖率达到100%。共建造铁塔 168 座,设立首尾中继电台212套, 月增加清算收入60万元。二是引导用户消费，培育增量市场。建设铁路分局可视会议系统, 要求站段具备 2M 通道接入条件, 尽管资金投入较大，但既能通过满足铁路信息化建设需求，提升铁通服务铁路运输的形象 ,还能增加清算收入。为此，主要领导亲自到各分局宣传可视会议节约费用、提高效率、严肃纪律等特点和优势，并率先与沈阳铁路分局达成协议，04年自筹资金500万元，已建成沈阳铁路分局可视会议系统。通过市场化经营，我们以挖掘潜在市场、开发增量市场主线，把经营目标定位在引导用户消费、满足用户需求、让用户满意上，保证了铁路清算收入任务的完成，实现了用户和铁通公司的双赢。

三、夯基固本，以做强、做优铁路市场为目标

今年是集团公司三年发展战略的起步年，铁路通信市场要以更大的气魄展示新作为，开创新业绩，铁路市场收入增幅力争达到5%以上，各项工作再上一个新的台阶，我们的总体思路是：

1．进一步深化各项改革，加快体制机制创新，减员增效，争取效益最大化 首先，进一步落实3号文件精神，真正让通信中心独立核算、自主经营、自负盈亏，实行市场化经营。第二，继续合理调整生产布局，重新核定岗位定编，减少主业人员，提高劳动生产率。第三，加强成本管理，大力压缩非生产性成本支出，实行通信中心—通信段—工区三级成本包干制，推行沿线小站通信设备维护个人承包制。第四，组织富余人员，实施二次创业。发挥通信中心同铁路用户、铁路沿线居民人际关系的优势，与地市分公司合作，重点发展主要运输单位为代理商，货主为大客户，承包经营沿线乡镇千门以下交换局的固话业务，有组织地开展社会市场经营活动。同时，尝试利用铁路专用通信资源，发展社会市场。

2．继续完善营销体系，加大管理力度，为稳步开展铁路市场营销奠定基础 一是坚持以人为本，转变观念。通过开展做好铁路市场大讨论和加强培训，加快管理人员、营销人员及全员市场观念的转变更新速度，提高市场营销能力，强化经营意识，细化指标和责任制，落实到人。二是规范铁路市场营销管理。建立工作流程，明确各部门、各单位、各层次分工，强化约束机制，突出考核力度，对铁路市场流失问题，执行责任追究制，做到奖惩分明。三是切实抓好客户服务工作。落实首问负责制，实行客户经理负责制，为铁路提供个性化、差异化服务，让用户感到我们的服务无微不至，使他们信任铁通，永远是铁通的合作伙伴。

3．了解用户需求，开发新业务，实现可持续发展

适应铁路跨越式发展需要，研究铁路信息化发展方向，分析铁路市场变化趋势，制定好铁路通信网络和铁路专用系统建设规划，加大投资，争取05年全部实现铁路沿线车站和基层单位通信通道数字化，提高铁路市场业务需求的响应速度。正视铁路电话、电报等传统业务萎缩的现实，认真深入地了解铁路新需求，靠新业务引导用户，靠新技术满足用户。一是加快数字调度通信和无线列调“大三角”通信的建设步伐，05年覆盖率争取达到80%，06年实现100%的目标。二是在建成铁路分局至站段可视会议系统的基础上，建设车务、工务、电务等主要运输站段至车间（领工区）间的可视会议系统，并将铁路办公网延伸到车间。三是利用网络资源引导用户建设车站运转室、驼峰调车场、桥梁、道口、隧洞等重点场所的图像监控系统或其它信息传输系统。四是在主要铁路干线建设客运自动控制系统。五是尝试开发集列车电话网、互联网、广播网三网功能融合的列车卫星信息接收系统。

以上是我们在深化改革，开拓经营上的几点做法和想法，但距公司发展要求还存在一定差距。今年，我们将进一步解放思想、开拓创新、夯基固本、市场经营，为实现铁路市场做强、做优的目标做出更大的贡献。

第三篇：山东铁通经验介绍

提高认识 精心组织

努力实现业务的新突破

中国铁通山东分公司

在公司总部的领导下，在各兄弟省市分公司的热心帮助下，山东分公司新业务发展取得了一定进步。现已开展新业务15种，范围扩大到了16个地市，2004年全年新业务收入完成3200万元，比2003年全年增加3193万元，增长了29倍，新业务收入的比例已达到总收入的5％以上，有力地拉动了传统业务的效益增长，形成了良好的发展态势。现将我们发展新业务的做法汇报如下：

一、提高思想认识，加强组织领导

纵观国内电信市场，由于诸多因素的影响，传统电信业务尤其是固话业务显得增长乏力，增量不增收现象日趋严重，形势逼人。我们认为解决增量不增收最好的办法就是换个角度思考、换种业务经营、换条路子增收，培育新的效益增长点，用新业务的增长带动传统业务创收。大力发展新业务是满足客户需求、赢得新用户的现实需要，也是实现“差异竞争、特色发展”，增加效益、树立品牌的必然选择。基于以上认识，2004年年初我们正式提出了新业务发展思路，对新业务发展进行了全面规划，提出了具体措施和奋斗目标。为激发全员发展新业务的积极性，省公司先后在各类会议上进行了重点强调，提出了“精兵强将发展新业务”的宣传导向，还将新业务知识编写成册，在全体员工中开展了知识抢答赛。并利用多种形式广泛宣传，形成了领导重视、人人关心的新业务发展浓厚氛围。为保证新业务快速发展，我们采取了三项具体措施：

一是成立组织，规范运作。2004年初，我们成立了新业务开发推广领导小组，总经理任组长，抽调市场部、网运部等业务精、技术好的骨干共11名人员组成工作小组，全面负责新业务发展工作。2004年上半年在原无线部的基础上成立了新业务部，各地市分公司也都成立了新业务部，并抽调精干人员组成队伍，从组织机构和人员配备上保证了新业务发展。同时，为规范管理，我们印发了《新业务经营管理办法》，明确了各单位新业务管理的主要职责，制定了新业务考核奖惩办法，把新业务发展指标纳入对地市分公司电信业务经营的专项考核，调动了各单位发展新业务的积极性。

二是拨出专项资金用于新业务发展。在新业务领导小组成立时就在更改资金中专门设立了新业务发展专项启动基金300万元，后又增加投入695万元，发展了无线广告屏、呼叫中心、一号通、VOIP等项目，并规定新业务的立项申请，优先审查，优先批复，为新业务的研发与推广提供了有力保障。

二、客观细分业务市场，准确切入多点突破

一是以呼叫中心为核心技术，全新推出服务热线解决方案。为大力开展呼叫中心业务，我们先后组织专门技术人员进行了外出学习，并自行开发了诸多软件。省公司还以总经理的名义向各地市市长寄发了公开信，表明了铁通服务政府、回报社会的诚心，并专门成立了市长热线开发攻关小组，全力以赴展开营销。经过不断摸索和实践，山东分公司呼叫中心业务技术日臻完善，具备了为社会各行业提供专业化和个性化的呼叫中心综合集成能力，并培养了一批具备独立开发能力的技术人才。现已成功地为潍坊市政府开通了12345市长热线，为潍坊市政管理局开通了12319便民热线，为淄博市政府开通了12345市长热线，为东营市工商局开通了12315服务热线。特别是市长热线解决方案，完善了政府电子政务系统的闭环政务流程，树立了政府执政为民的亲民形象，在社会各界引起了强烈反响。同时，我们利用铁通综合信息服务平台（CRIS），自行研发应用软件系统，为金锣集团和北汽福田两家跨省市企业开通了基于呼叫中心的客服、营销和企业管理系统。该系统把企业的客户服务系统和办公系统整体融和，疏通了企业的运作流程，提高了企业的工作效率，为企业降低了成本，从根本上把呼叫中心从投资中心转化为利润中心。通过以上项目的实施，为山东铁通开辟了一条利用新业务带动全业务发展的新路子，呼叫中心业务从直接经济效益和社会效益上都获得了较大丰收。以潍坊12345市长热线为例，每月产生的系统维护费2.5万元，中继租用费0.7万元，网间结算费6万元；在施工过程中市政府协调施工节省各种费用20万元；同时，根据协议新增远端坐席一次性收费4万元，以后每年1万元。计算可得，一次性收益276万元，每年固定收益135.4万元。该项目累计所有投入为388万元，完全可以于次年实现盈利。

同时12345项目还取得了较高的社会效益，04年9月山东省委、省政府在潍坊12345市长热线受理中心召开了现场会，省委、省政府领导和17个市长等168位厅级以上领导视察了由铁通公司承建的市长热线系统。省委书记张高丽明确批示：“将在全省推广该市长公开电话模式，进一步提高山东省各级政府电子政务的应用水平，加快新型数字化城市建设的步伐。”省长韩寓群亲自操作12345系统并受理群众反映的问题，对铁通公司提供的系统集成给予高度评价。此举得到了山东各大媒体争相报道。目前已经有聊城、泰安等市政府明确表示下一步将和铁通合作搭建12345市长热线，其他地市分公司也通过这次机会，进一步密切了铁通与当地政府的关系，提高了铁通的知名度。

二是以铁通综合信息服务平台为基础，搭建全省物流信息服务网。我们根据2004年8月国务院九部委联合下发的《关于促进我国现代物流业发展的意见》要求各区域搭建公众综合物流信息平台，实现资源共享、数据共用、信息互通，推广应用智能化运输系统，优化供应链管理的文件精神，抓住山东省政府要在2005大力进行物流信息化建设的有利时机，就山东铁通对铁路物流信息的服务经验和对山东物流信息平台建设规划向省政府汇报。山东省副省长王仁元对此作了重要批示：“中国铁通山东分公司发展现代物流信息的思路对头，应帮助他们建立起规模，加快发展，要认真总结分析现代物流发展状况，推动现代物流业大发展”。我们的主要想法是：充分利用铁通现有的网络资源结合与山东省信息中心长期合作基础，在已经建成的山东省电子商务平台上，由铁通集成开发搭建山东物流信息采集系统、发布系统、交易认证系统、资金结算系统、虚拟仓储系统、物流综合调度系统以及GPS卫星定位系统等。由于物流企业对语音、数据业务需求量较大，我们将利用搭建全省物流信息平台的机会和山东省物流企业建立合作同盟关系，把物流联盟企业变成目标大客户，最终发展成为山东铁通的在网大客户，实现以差异服务发展大客户的目标。山东省政府已责成省经贸委配合铁通调研全省大物流信息平台建设方案，并准备纳入山东省“十一五”发展规划。目前，通过物流信息系统引导我们已经与青岛泽翰物流、临沂澳龙物流、聊城香江物流、济南盖家沟物流、威海韩国之窗物流中心等物流企业展开了通信全方位实质性合作，已经开展了部分物流信息发布和综合电信服务业务，并拥有了相当数量的客户群。如果发展顺利的话，此项大型新业务预计今年将有一个大的突破。

三是以整合利用现有资源为出发点，创新经营实现寻呼业的成功转型。面对寻呼业的飞速下滑，我们认为，对现有的寻呼资源进行整合是正确的选择，充分利用中铁寻呼网络覆盖全、人员技术好的优势，研发和推广基于寻呼网上的新业务，实现寻呼业的历史转型。我们组织了专门人员对寻呼新业务进行了摸底调查，对规模

经营进行了可行性研究，对市场效益进行了初步评估。最后决定迅速将寻呼工作重点转移到发展增值新业务上来，对寻呼收入不再考核，全面实行新业务报表。在具体业务上，一是重点开展无线广告屏业务，该业务主要利用寻呼网络资源和广播功能，在公交车辆或公共场所内安装LCD显示屏，经营文字信息广告业务。我们对该业务进行了全面策划和包装，经征集评选命名为“金视窗”，并采取了免费试用一个月的营销方式，充分利用客户之间的市场竞争心理，快速实现了业务拓展。该业务既能发挥寻呼的优势，又能吸引商业用户，一经投放市场，业务量就实现了大幅度增长。现已在6个地市安装无线广告屏800余块，取得了良好的市场效益。以临沂分公司为例，开展此项业务共投入了17.3万元，从04年3月份开始营销,到12月底共产生收入18.1万元，9个月即实现了盈利。二是重点利用寻呼坐席和人力资源，开展小型呼叫中心业务，我们为其注册了“彩虹e站”的专用商标和标志。该业务主要是通过开展公众信息查询和电话交友聊天，在增加业务本身收入的同时，大力吸引他网话务量，提高网间清算收入。目前“彩虹e站”已在7个地市分公司开通10余家，并将小型呼叫中心设备和软件成功推向了省外，取得了明显效益。2004年该业务实现业务收入240万元，增加网间清算收入300多万元。济宁分公司发展最好，去年7月份开通业务，12月底即完成收入70多万元，增加网间清算90多万元。同时，我们利用寻呼资源，开展了股票信息服务、物流信息服务等业务，也取得了良好效果。这些业务一方面具有投资少见效快、不受互联互通影响的特点，另一方面充分利用了既有设备和寻呼网络资源，在维持寻呼服务的同时，开辟了新的效益增长点，拉动了他网话务量，提高了网间清算收入，并保持了队伍稳定。截至目前，山东分公司原有的9个标准台均不同程度地开展了新业务经营，大都收效明显，发展迅速，基本实现了单一寻呼业务向增值新业务的成功转型。

四是努力做好系统建设和技术研发，不断推出新业务、新产品。我们针对济南一号通系统存在的问题，督促系统集成商给予了彻底解决，并全面实现了彩铃功能。2004年10月份我们又在潍坊分公司新建了一号通平台，并外挂青岛、东营、烟台和威海分公司。至今全省范围内已有12个地市开通了一号通系统并开始放号营销，04年一号通收入累计完成了124万元。同时，我们还基于一号通平台开发了一号通长途卡业务，通过铁通一号通与他网用户的注册绑定，分流他网长途流量，增加铁通长途业务收入。另外，为彻底解决现有公话计费中存在的种种弊端，让客户实现明

明白白消费，山东分公司与威海康威公司经过一年多的研制开发，全新推出了话单打印式公用电话机。此话机最大的特点就是客户打完电话后，可当即打印出详细话单，通话时间、拨打号码、话费金额一目了然。此项新业务一经推出，就受到了广大客户的欢迎，山东分公司的公话业务也因此实现了翻番式增长。04年9月份国家专利局已正式为话单打印式公话颁发了专利证书，这也是山东分公司获得的第一个国家专利。

另外，我们还与河南分公司合作，开通了星视通视讯业务；与天津分公司合作，开展了超酷点歌卡业务；在总部市场部和网运部的大力支持下，我们采用新技术为莱钢集团成功开通了VPN业务，建设了多方通信电话会议系统，开通了“百方通”业务，特别是“百方通”电话会议系统，在本北京国际通信展进行了成功展出，并受到了大客户和铁路运输单位的青睐。

回顾新业务发展过程，我们有以下几点粗浅体会：

一是客户要喜欢，前景要看好。新业务的发展要以客户有需求，市场有发展前景为出发点。一项好的新业务既要让用户觉得方便、好用，又至少在三年内不会被淘汰，否则，再努力也做不大，更做不强。

二是投资要减少，利润要可观。提高效益是发展新业务的根本目的，新业务项目一定要是投资少、利润高的项目，同等投资的情况下，新业务项目的产出率应该在传统业务项目的两倍以上，并且要保证1－2年内收回成本实现盈利，决不能靠投资拉动新业务的发展。

三是政策要允许，风险要降低。电信业是国家监管的敏感行业，加上没有现成的经验借鉴，因此发展新业务存在一定风险。我们有成功的经验，也有深刻的教训。所以项目上马之前，务必做好审批、报备、定价等工作，做好政策和法律的专业咨询，降低经营风险，做到守法经营，免于被动。

四是推广要有力，服务要提高。一旦决定要发展的新业务，要组织各方面的力量，加大执行力度，迅速推开，一抓到底。切不可推推停停，观望等待。同时，服务一定要做好，服务是比价格更有效的竞争手段，新业务更需要新服务。

为了使2005年的新业务有突破性发展，我们按照总部提出的“差异竞争、特色发展”的发展战略，自下而上层层进行了研讨，决定大力贯彻“以市场为导向，以创新促发展”的工作方针，全面实施新业务发展战略，大力提高新业务普及率。在发展好现有新业务的基础上，进一步挖掘成熟新业务潜力。一是密切关注数字集群的发展动向，重点做好人才培养和技术培训等前期准备工作。二是充分发挥市长热线的样板作用，把呼叫中心业务做大，形成规模效益。三是加快软交换技术的应用与推广，促进相关业务的更新，重点发展好VOIP、广域VPN、即时电话会议等新业务。四是大力推进全网智能化，结合青岛试点的经验，开发和推广移机不改号、虚拟电话、亲情电话业务，尽快实现资费套餐灵活设定等功能。力争2005年新业务收入较04年有较大幅度增长，新业务收入达到总收入的10％左右。并进一步激活存量用户的消费能力，优化经营收入结构，提高效益，提升铁通品牌，推动公司持续快速健康发展。

第四篇：广东铁通经验介绍

细分市场

精细营销

以业务创新带动市场经营收入持续快速增长

中国铁通广东分公司

在集团公司的正确领导下，广东分公司牢固树立业务创新经营理念，细分目标市场，实施精细营销，适时调整业务发展策略，不断创新经营业务，在激烈的电信市场竞争环境中呈现竞争手段差异化、业务互补多样化、市场应变灵活的特点，公众电信市场收入从2001年的1945万元，连续四年持续快速增长，2004年达到7亿元，年平均增长230％。我们开展业务创新的主要作法如下：

一、总结卡类业务创新经验，形成了对多项业务的创新发展和市场经营的多点突破

2002年5月，广东分公司推出第一张长途电话卡“铁通68一卡通”，当年底68卡成为广东电信卡市场主流产品之一。通过对用户群分析，由于费用较低，手机用户和国际去话用户使用IP卡较68卡更为合算，我们针对这两个目标用户群策划推出了铁通广东“99IP电话卡”，99卡推出后流量迅猛增长，目前达到了月流量350万元。为了丰富卡类产品，打造品牌，又与银行合作开发银行卡业务，实现用银行卡帐号打电话，费用实时从银行卡上扣除，用户无需单独购置电话卡，方便了银行卡用户的通信需求。68卡、99卡、银行卡总投资2300万元，三年总收入达到15317万元。

通过细分目标用户群体，丰富卡类品种，创新既有业务，取得了良好的收益。更为重要的是，在长话卡市场的挖掘启示了我们，作为竞争主体之一和市场新进入者，必须牢固树立业务创新能力是构筑企业核心竞争力要素的指导思想，细分市场，精细营销，实施竞争手段差异化和业务互补多样化策略，是做深做透市场大有可为的路子。总结卡类业务创新发展实践经验，面对多变的竞争环境，我们形成了创新业务的市场发展思路，不断寻找新的业务增长点，特别是2004年，系统地组织多项业务创新发展，实施精细营销，实现了市场经营的多点突破。

一是基于传统固话业务的创新，推出语音专线业务拓展高端电信市场。语音专线业务是对固话业务的市场包装，其本质是固定电话“长途按IP收费、送等额月租话费”，产品目标市场是商企客户。在销售策划上，为用户设计不同的解决方案。对企业厂家用户采用小交换机方式，专业批发市场采用汇线通方式等。语音专线业务作为铁通合法开办的电信业务，以“为用户节省话费、为企业降低成本”的服务价值理念，对高端客户具有很强的吸引力。该业务推出后，受到商企用户的青睐，打破了公司装机难的局面。目前每月发展语音专线用户超过1万户，有力地促进了本网高端基础用户的快速增长。至2004年12月，网内语音专线用户数量达到14万线，月收入在1400万元以上，平均ARPU值约100元。2004年6月，经过调查发现广东地级以上城市小交换机客户在15000家以上，我们立即策划了小交换机客户营销方案，利用语音专线业务从小交换机用户入手，为发展大客户转网提供了有力的竞争武器。到12月底共发展小交换机客户637家，月话费达到511万元。其中广州、深圳、东莞等三个地市分公司发展476家，一大批知名企业成为铁通网内客户。

二是基于大量暂住人口和私营企业主潜在市场需求，用固定预付费业务丰富了服务营销内涵。广东外来务工暂住人口多，传统固话业务存在用户缴费难、欠费多，运营商营收难、坏帐多等问题。此外广东外企和私企较多，企业主有对话费实行管理和控制的需求。针对上述市场特点，我们策划了固定预付费业务。固定预付费业务在产品策划上分为三类，一是预付费普通电话，以暂住务工人员为营销目标；二是预付费语音专线，以需对话费实行管理的商企客户为营销目标；三是预付费话吧，目标用户为话吧经营户。在功能策划上具备充值奖励、积分奖励、时长套餐、亲情号码等个性化策略，引导用户增加消费、提高单机产出。固定预付费业务是进一步细化客户群、提供个性化服务的创新手段。由于该业务使用和管理方便，得到了目标用户的好评。同时，通过该业务的营销，扩大了用户群体，获取回笼资金，解决了收费难的问题。截至2004年12月共发展用户48080线，月收入达到433万。

三是基于专营话吧业务面临的激烈竞争环境，衍生出兼营形式的“迷你话吧”业务。话吧业务为广东分公司快速发展做出了重大的贡献，三年来共实现收入3.75亿元。但2003年10月后，省内其他运营商纷纷大规模进入话吧业务经营领域，话吧网点分布越来越密集，市场竞争越来越激烈，代理费大幅上升，由业务发展初期的25%上升到了60%，专营模式的“职业话吧”市场风险逐渐凸现，收益率大幅下降。为此我们调整话吧业务发展方向，于2004年初策划推出了“迷你话吧”业务，与自己首创又被其他运营商效仿的专营话吧展开差异化竞争。“迷你话吧”是利用邻街的店铺，配置简易计价器，安装2-6台固定电话兼营公用电话业务。“迷你话吧”由于经营户不需要专门的房租、人工、水电等成本开支，而且能取得一定的电话代理分成，调动了经营业主的积极性。到2004年12月，已开办“迷你话吧”2478 间，月收入达142.1万元。由于“迷你话吧”业务采取兼营方式，代办户投入少，使代理比例大幅减少（平均为28%），收益率大幅提高。同时，“迷你话吧”对其他运营商的“职业话吧”和智能公话业务形成强大的冲击力，在铁通“迷你话吧”经营区域，其他运营商的专营话吧业务直线下降，智能公话机形同虚设。

四是基于丰富信息台服务项目，大力推进话务经营业务。广东省内有五十三家批准设立的信息台，这些信息台都具有自己的平台，下挂在广东电信网络。铁通仅仅开通了信息台的短号，将话务指向广东电信公司，获得收益主要是网内用户拨打信息台号码的计费收入和代收信息费的提成收入，但产生了较大的网间结算支出成本。为此，我们策划了“按大客户服务方式服务信息台”的营销方案：与各信息台协商尽可能与铁通网络采取物理直联，并同意接转移动、联通用户的呼叫话务，降低了网内用户呼叫广东电信产生的网间结算支出，增加了移动、联通用户呼叫产生的网间结算收入；执行合理的长途资费，将信息台的长途去话话务部分或全部分流到铁通网络，增加长途话务收入；以开通信息台短号服务为切入，力争将其电话、互联网业务全部转入铁通，提供综合业务服务；外包接入号资源，支持信息台开展业务经营。转变信息台业务发展的思路后，先后接入了邮政185、气象121、亚讯、名讯、国防交通、广东有线网络等9家信息台，增加收入81万元，增加网间结算收入18万元。2004年以来，广东分公司积极向广铁集团推荐使用95105105建设电话订票系统，提供社会电话订票服务，2004年10月该业务得到广铁集团公司主要领导的高度重视，被广铁集团公司列为2005年春运“便民利民”和落实“三个代表”具体实践的重要举措之一。广东电信闻风而动，提出给予丰厚返利的竞争条件，要不惜一切代价挤进铁路市场。广东分公司主要领导亲自出面，在不同层面加强公关，最终取得合作权并签订了服务协议。12月5日，95105105语音订票平台开通，广铁集团电话订票系统计划承担40%以上的客票出售任务，具备5000线的呼入能力，预计每月产生结算收入可达到91.8万元，目前广州铁路（集团）公司成立专门宣传组织在全省范围通过各种媒体大力宣传95105105火车票订票系统，将话务经营业务与铁路客运售票服务捆绑推出，取得很好的经济效益和广泛的社会效益。

二、加强对过程的控制和业务创新管理，形成了对市场快速发展的有力支撑 通过在“细”字上下功夫，加强过程控制，以“细节决定成败”的认识加强对业务创新的精细管理。一是创新决策有科学性。我们每策划一项业务，都要认真分析其可行性，分析其机遇、风险和投入产出效果，我们之所以能取得一系列业务创新，是因为我们注重培育既精通电信技术，又能在市场竞争环境中不断学习，在实践中不断提高经营管理能力的中、高级管理人员，使我们能够作出具有科学性的创新决策。二是策划包装有针对性。每一项业务的创新或实施新的竞争手段都有明确的目标用户群体和目标市场定位，并基于广泛调研，寻求市场空白，强化市场包装，先行试点取得经验的基础上再大力组织推广，使得业务的推出立即得到市场的积极响应，有的放矢。三是市场推广有合法性。在业务市场推广过程中，强化经营的法律意识，及时做好资费的报备报批，加强经营合同的审查，回避垄断性、排他性的字眼，确保业务在市场发育过程的健康合法。四是组织实施有时效性。业务创新就是竞争搏弈，必须抓住有利时机适时推出，才能掌握市场主动权，对迷你话吧业务、95105105话务经营项目都较好地掌握了先机。2004年广州分公司策划了“广州白马服装市场”1600门电话集体转网，在全国引起了强烈的反响。为争夺该超级大客户，铁通、电信双方均动用了包括省、市政府等各种力量展开了激烈的争夺战，由于电信通过“白马服装市场”的上级公司干预甚至调整了服装市场经营班子，并以广告费用为要挟不惜代价控制媒体舆论，对我们造成了强大的压力。在该事件中，我们抓住有利时机组织实施转网迅速，又在后来的争夺中敢于与强大对手顽强对抗，加上媒体炒作，大大提高了铁通的知名度，在各个层面上尤其是在政府高层资源方面为我们积累了宝贵的经验。但成功转网后对主导运营商的反应估计不足，缺乏预警机制和预案,当强大对手反扑时较为被动。目前铁通、电信都在为“白马服装市场”提供服务，但电信的份额更大一些。由此可见，在高端客户竞争中，我们对竞争因素的充分估计、风险防范、预警应急、及时善后、进一步强化政府媒体等公众资源力量，并形成和转化为有力的竞争要素是我们须补强的工作。五是绩效考核有引导性。加大对提高固话ARPU值、宽带装机等的考核力度，引导分公司业务转型和经营方向的快速调整，优化了收入结构和业务结构，增强抵御风险能力；强化了成本管理，按季向分公司下转各项成本费用，实施全成本核算管理；对长话接通率和长话成本两个刚性指标的考核，使长话综合成本下降了0.0367元/分钟，长话接通率（智能网呼出）上升了5%，减少他网疏通费用约1690万元。2005年是公司全面实施各项发展战略的起步年，广东分公司将以集团战略研讨会精神为指导，认真落实“差异经营，特色发展”的市场发展战略，坚持“有所为有所不为”经营方针，按照“效益发展公众市场,精耕细作本网用户”的工作思路，从“以投资带动收入增长为主”向“以业务创新带动收入持续快速增长为主”转变。一是广泛开展本网用户群“增值创效”活动。挖掘规模效益,加大固定电话附加功能的营销，以增值业务拉动用户消费需求，提升固话业务的双向价值，实现增收增利。二是抓好大客户营销，继续以铁路客货关联大客户和小交换机用户为重点，大力开拓大客户市场，促进市场结构和收入结构的优化调整。三是扩大业务创新成果。大力组织对语音专线、迷你话吧、固定预付费、话务经营等业务的市场推广，替代效益较低的既有业务，促进收入的快速增长和经营效益的提升。四是在2004年宽带装机取得突破发展的基础上，通过提高各本地网宽带用户占固话用户比例为指标，做深宽带装机的精细营销，提升存量用户价值。五是进一步完善区域经营部制改革，实施以资源利用率为主线的成本核算。通过加强对既有资源的营销，提高经营效益。六是大力推广大客户经理管理模式，扩大两级大客户经理队伍，有效降低业务代理成本，并从中发现和培养优秀骨干，充实到铁通员工队伍中。我们将在集团的正确领导下，在学习兄弟省分公司经验的基础上，秉承“奉献创业、学习创新、竞合创效、诚信创牌”的企业理念，细分市场，精细营销，以业务创新带动市场经营收入持续快速增长，全面提升企业经营效益，在做大的过程中做强，在做快的过程中做优，为中国铁通的健康持续快速协调发展做出更大的贡献。

第五篇：浙江铁通经验介绍

面向市场 创新机制 推动经营快速发展 “一定四弹挂”管理办法的具体做法和效果

中国铁通浙江分公司

浙江分公司成立于2001年4月20日，下设11个地市分公司和1个铁道通信中心，现有员工879名。分公司成立以来，在集团公司的正确领导和大力支持下，确立了超常规发展的思路，依靠创新完善机制，主动适应市场发展，特别是2004年建立实施了以“一定四弹挂”为核心的管理办法,并辅之相配套的薪酬、营销组织、运维、建设管理等四项体制、机制上的改革调整，逐步形成了一套以市场业绩为准绳，责权利较为清晰统一，激励与约束并举，简洁实用，相对系统科学，比较适应浙江分公司市场化运作的经营管理方式。现将我们的主要做法汇报如下：

一、分析现状，确立思路，让管理适应市场

浙江分公司成立后，主要任务由承担铁路通信设备的运行维护转为面向社会开拓电信市场，管理上也努力朝着市场化的要求来运作，但依然存在比较突出的矛盾，主要表现在“五个难”。

一是经营过程难控制。每年初对地市分公司下达经营任务和月度推进计划，年底算经营总帐。由于没有按月度考核，经营压力就不能逐月、逐级有效传递，导致对经营过程控制无力，无法实现事前控制。

二是成本支出难压缩。每年初下达成本支出计划，地市分公司按计划安排支出。由于市场千变万化，各种成本增支因素较多，地市分公司有很多理由提出增加成本支出，导致年初理想化的成本计划流产，年终成本支出失控，利润指标难以完成。

三是投资项目难审定。有些地市分公司为了能使某些项目上马，谎报、多报未来市场的效益和潜力。由于项目繁多，省分公司不可能逐个到现场核查，在项目审定时很难判断，既担心不予立项会影响市场发展，又担心把握不好会造成投资失误和损失。

四是工效挂钩难落实。每年初下达全年工效挂钩比例，年底省分公司与地市分公司总结算。工资总额管理调控的模式随意性较大，地市分公司经常会提出节假日加班或工作辛苦等各种理由来增加工资发放额度，从而出现市场经营结果不好但员工工资却未减少，工资的发放与市场经营结果不相匹配，导致年初制定的工效挂钩额度被突破，工资基金出现负增长。

五是用工定员难确定。随着市场的不断拓展，对人员的需求越来越大。由于对用工成本的控制缺乏相应的考核，一方面地市分公司在市场开拓出现困难时，经常会抱怨人太少，要求增加定员。另一方面造成地市分公司在录用短期临时工时比较随意，特别是引进了一些对市场经营促进不明显，却又是自己的关系户的人，进而影响了其他员工的工作积极性。

管理上存在的难点和问题，其根源主要是我们的思想观念和管理模式还没有完全从计划走向市场。市场经营、成本效益等意识还没有牢固确立，对市场运作规律认识不深，电信运营管理经验不足，企业运行机制和组织机构设置虽然有所调整，但还不能完全适应市场化的要求，从而导致了管理的粗放、单一，不系统、不精细。

我们认为市场经济条件下，作为电信运营商必须按市场规律办事，以市场化的手段来解决管理中的难题。由此确立了以建立现代企业制度为方向，按照“以市场为龙头、建设为支撑、运维为保证、效益为目标”的经营管理思路，建立适应市场化要求的企业运行机制、考核机制、营销机制、服务机制、落实机制，努力使管理适应市场，推动经营快速发展。

二、把握实际，制定办法，建立有效的管理机制

铁通脱胎于铁路母体，铁路企业在管理上有许多优良的传统需要继承；但铁通是面向社会电信市场的运营商，原企业计划式的管理模式要根据新的形势改变。因此，我们在制定新的管理办法时坚持在继承的基础上求发展，具体做到“三个结合”：一是将铁路企业半军事化的令行禁止与灵活的方法策略相结合；二是将铁路企业严细实的工作作风与现代企业管理机制相结合；三是将铁路企业细致的思想政治工作与现代企业文化建设相结合。

按照这一思路，我们在2003年年底开始了深入细致的调研，同时到其他兄弟省分公司学习借鉴先进管理经验，在此基础上结合浙江省电信市场发展的总体情况制定了一系列管理办法，并通过几上几下的讨论修改，最终确定了“一定四弹挂”的管理方式。其核心是以市场业绩作为经营管理的准绳，即：个人收入增长靠市场收入增长；企业生存发展靠利润增长；增加人员首先要扩展市场；建设资金的投入必须保证有足够的市场产出。其特点是强调了过程控制，责权利清晰统一，既有刚性的约束，又有柔性的激励。

“一定四弹挂”具体内容是：

“一定”：是定市场经营的三项主要指标。即根据各地市分公司上一年市场存量、投资规模及当地经济发展水平等因素，确定各地市分公司的全年电信市场收入、当年新增的固定电话装机量、当年新增的宽带用户发展数，并根据全年各月市场环境发生变化因素分解到每个月，作为省分公司对地市分公司的月度市场经营推进计划。

“四弹挂”：是在三项市场经营指标确定后，把工资、人员、建设投资、有权支出与三项经营指标挂钩，工资、人员、建设投资、有权支出的增减随着三项经营指标完成量的增减而变动。

“一挂”：是每月工资清算与三项经营指标挂钩。我们根据总部工效挂钩办法，按全年预测的市场收入、固话装机、宽带用户发展指标，测算出全年工资清算总额，根据工资总额和地市分公司完成的工作量确定工资支出与三项经营指标的弹挂比例，并把对地市分公司的工资总额使用管理由结算转为月度结算，加强了过程控制。地市分公司的市场收入弹挂工资按当月电信市场实际收入的5％计提效益工资，超推进计划的，超额部分按8％计提超额效益工资；装机弹挂工资按当月电信市场实际收入的2％乘以当月固定电话推进计划完成率（最高为100％）计提，每超额一台奖励40元，每亏欠一台扣减40元；宽带弹挂工资按当月电信市场实际收入的1％乘以当月宽带用户发展推进计划完成率（最高为100％）计提，每超一户奖励60元，每亏欠一户扣减60元。同时对网络运行质量、建设进度、欠费率、客户服务等制定相应的考核标准。省分公司各部门于次月4日前向人力资源部提交考核依据，人力资源部根据文件规定每月对各地市分公司进行考核，明确工资列支额度。

“二挂”：是地市分公司定员多少与市场收入挂钩。我们根据地市分公司上一11月份的电信市场收入乘以12确定该地市分公司全年的市场收入基数，在此基数上每增加60万元允许增加1个进人指标。并以60万元作为该分公司的全员劳动生产率，在进行考核，劳动生产率每降低1％，12月份扣减工效工资1％。新增人员的标准由省分公司确定，按照地市分公司试用、考核、推荐，省分公司面试、综合评价后报总部批准的流程录用。

“三挂”：是有权支出与市场收入挂钩。我们根据各地市分公司的经济发展水平、电信市场收入、总部收支差下达额度等因素，确定各地市分公司的有权支出与市场收入的弹挂比例。其中，杭州、金华、衢州、丽水的弹挂比例确定为1：9，也就是每完成100万元电信市场收入，允许其有权支出为90万元，剩余10万元作为收支差上交省分公司，有权支出中包括了折旧、利息等刚性支出；其他分公司的弹挂比例为3：7。省分公司每季度对有权支出情况进行考核，超出额度的，按超额部分的100％扣减工效工资，由省分公司直接开具通知单收缴；有权支出有节余的，按节余额的30％奖励，年终一并累计发放。

“四挂”：是建设投资与三项经营指标挂钩。建设投资是指有利于市场经营快速开展的接入性项目的投资，不包括省干网和全省性的网络改造。我们根据各地市分公司当年应完成的固话装机和宽带用户发展规模，按一定的标准，确定该地市分公司当年总体接入项目的投资额度，每个建设项目需报省分公司评审。如果地市分公司超规定额度使用，视作增加投资，必须按增加投资额的15％增加当年的电信市场收入指标。

“一定四弹挂”的管理办法把市场业绩作为考核标准，使市场、财务、建设、人劳等各方面的管理达到了“无缝隙”衔接，打破了原有考核制度的单一性，形成了责任下移、权力下放、利益挂钩的，责权利相统一的管理机制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”转变，逐步走向市场化的自我管理。

三、典型引路，营造氛围，用共识保证工作全面开展

“一定四弹挂”的管理办法彻底打破了原有的条条框框，员工思想上的认同与否关系到改革的成败，陈旧观念的束缚和思想的不统一将会使改革的实施事倍功半。为此，我们通过典型引路、转变观念来营造实施办法的氛围，从而逐步形成共识、统一行动，保证各项工作的整体推进、全面开展。

一是试点运作典型引路。我们把湖州分公司作为试点，指导帮助湖州分公司按照“一定四弹挂”的要求，对经营部及经营部对员工的管理上建立了相应的制度办法，逐级落实了经营责任和相关考核。“人人肩上有指标，项项指标联收入”的杠杆效应极大地调动了各方面的积极性，有力地促进了湖州分公司的市场发展。2004年6月份，湖州分公司实现市场收入161万元，固定电话新增3417台，宽带用户新增491户，分别是省分下达月度推进计划的101%、402%、517%，是2003年同期的9倍、13倍、35倍。当月省分公司给予湖州分公司的工资额度超过了员工人数比较多的其他分公司，员工的个人收入在全省位居前列。湖州试点的成功，使其他分公司认识到“一定四弹挂”的管理方法是行之有效的。通过每月、每季经营活动分析会议上的对比，更增强了其他分公司落实省分公司各项改革措施的主动性，从而达到了以点带面、推动全局的效果。

二是转变观念形成共识。根据分公司的实际，我们提出了要确立超常规发展的思路，破除“计划生产人”的价值观念，树立“市场经营人”的价值观念；破除因循守旧的观念，树立开拓创新的观念；破除粗放经营，重数量、轻质量，重投入、轻效益，重生产、轻成本的观念，树立集约经营、科学管理、质量出效益、产出定投入的观念等“十破十立”的观念转变，以观念的转变、思想的统一来推动管理办法的落实。一方面，通过宣传教育引导观念转变。管理办法制定后，立即编发了宣传提纲组织员工学习。并利用多种形式，抓住各种时机，结合不同时期的重点工作，将转观念“十破十立”教育贯穿于全年。把党课作为形势任务教育的主课堂，把内部刊物《铁通浙讯》作为宣传改革措施、典型经验、先进事迹的主要载体，把员工参与改革措施的制定，作为宣传教育的重要内容，同时结合工作检查、各类会议召开，将思想教育覆盖到全员，渗透到经营管理的全过程。另一方面，通过兑现考核促进观念转变。绩效挂钩使个人收入与市场经营业绩直接关联，奖惩的兑现使按劳分配、多劳多得、少劳少得的分配原则得到了充分体现，员工的收入因业绩的大小拉开了档次，收入靠贡献的思想观念逐步得到了确立。特别是区域经营部员工的收入与本经营部电信市场收入直接挂钩，员工个人根据自己的营销成绩可以测算出每月的收入，从而极大地激发了闯市场、抓收入的主动性、积极性。市场收入的快速提高给区域经营部员工带来了可观的个人报酬，同时吸引了更多的员工要求到市场一线从事营销工作。2004年7月，金华分公司招聘区域经营部经理时，17个岗位共有39名员工主动报名参加了竞聘。

通过抓试点典型引路、抓教育转变观念，为实施“一定四弹挂”的管理办法营造了良好氛围。地市分公司对“一定四弹挂”的管理办法从消极观望到主动实施，广大员工对各项改革从不理解到理解、不认同到赞同，从而使新的管理办法得到了逐级贯彻落实。

四、注重配套，纵横结合，推动管理办法的落实

“一定四弹挂”的管理办法强调的是责权利的清晰统一，企业的运行机制和组织形式必须与之相配套，才能确保新办法的有效执行和落实。为此，我们根据“一定四弹挂”管理办法的执行情况，并依据市场发展需求，在省分公司范围内又推行了体制、机制上的四项改革和调整。

一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是实施“一定四弹挂”管理办法的关键。为彻底打破大锅饭的分配机制，我们制定了《薪酬制度改革实施指导意见》，地市分公司按指导意见把所有员工的技能工资、岗位工资等工资要素全部作为档案工资封存，也就是每月工资基数为0。其中地市分公司领导、机关、运建人员按岗位设定系数，基数与本分公司市场经营三项指标和有权支出情况挂钩；区域经营部人员的收入直接与本经营部的三项指标挂钩。从而使省分对市分的月度工效工资考核与市分对每个员工的收入考核紧密结合，形成体系，为确保经营管理、经营责任纵向到底、横向到边的落实提供了可靠的制度保证。

二是调整营销组织形式。在营销组织形式上，大力推行区域经营责任制。区域经营部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－经营部－员工”的垂直管理，为市场营销工作责权利的落实提供了不断层的组织体系保证。在区域经营部的设立上，我们不搞千篇一律地按地域划分，而是强调以市场需求为导向，哪里有较高的市场需求，哪里就要有区域经营部人员的身影。如按业务分类成立公话、宽带、卡类等经营部，按用户分类成立专业市场、大客户、校园等经营部，从而使经营触角尽可能地延伸到市场的每一个角落。

三是改革运维体制。为进一步充实市场一线人员，针对浙江分公司人力资源紧张的现状，我们成立了省网管中心，各地市相应成立了网管中心和城域网维护中心。地市网管中心设在中心机房，管辖范围到模块局、端局，接入网点由城域网维护中心负责，从而实现了网络运行维护从分散管理到集中管理的转变，改变了凡是端局机房就必须配备人员的做法，把部分技术人员解放出来充实到区域经营部。如杭州分公司改革后，原有的机房维护人员由40人减少到30人，另外10人先后到各经营部从事市场营销工作。为了进一步加强运维管理，还分拆了地市分公司运建部，成立了网运部和建设部，网运部与网管中心实行二块牌子，一套班子，减少了管理层次，直接服务市场，提高了市场反应能力。

2004年，我们通过建立实施“一定四弹挂”的管理办法，并辅之于四项体制、机制的改革调整，不仅较好地解决了当前管理中遇到的难题，更促进了员工思想观念的转变，加快了经营管理机制从计划向市场的转换，确保了全年经营目标的实现。社会电信市场收入2.49亿元，固定电话新增26.8万台，宽带用户新增2.58万户，完成收支差1850万元，全员劳动生产率达3５.7万元/人。前三项经营指标分别是总部下达的118%、211%、172 %，比2003年增长189%、218%、591%；全员劳动生产率是2003年的2.2倍,取得了比较好的经济效益。

“一定四弹挂”，还只是探索和试行，不可避免的存在着许多不完备、不尽人意之处。我们认真总结一年来的实施情况，又制定了24个管理文件，着重在考核中加大了“效益”的权重。比如把固话装机超产奖下调为每台25元，并把单机收益纳入考核，装机当月单机收益超过70元的，分档次给予10－60元的奖励，70元以下的不予奖励，当月的装机量和单机收益数据直接从计费系统中提取，确保了数据真实。在建设投资上，如增加投资，必须按增加投资额的15%增加当年的电信市场收入指标，按35%增加次年的市场收入指标。2005年，我们将坚决贯彻总部发展战略，根据市场发展的要求，在实践中不断完善“一定四弹挂”的管理办法，使之更有效地推进浙江铁通的超常规发展，为中国铁通的持续健康发展多做贡献。