咸宁路面项目2016年技术质量管理总结111

第一篇：咸宁路面项目2016年技术质量管理总结111

咸宁路面项目

2016

年度技术质量总结

一、工程概况 湖北省咸宁市高新区城市基础设施升级配套改造工程包括龟山路、青龙路、锦龙路、永安大道、金桂大道、桂花天街、旗鼓大道、书台街、横一路、横二路、横四路、横五路、十六潭路等13条道路，工程内容包括道路刷黑、增加公交港湾、人行道附属工程、绿化、照明、交通安全设施、给排水工程、电力信息等。道路升级改造工程主要是对现状已损坏的混凝土路面病害处治及加铺沥青混凝土层，改造后将极大的提高了道路的使用寿命和行车舒适度。建设里程共计

60.6km，预计投资8亿元。

二、本年度技术质量管理情况

（一）技术质量组织保障体系 1.项目部按照局第四版项目管理考核检查标准制定了技术管理制度和质量管理制度，严格按照标准执行，并及时更新。2.项目部设置了技术质量管理机构，但部门人员仍未到位。3.项目部建立了质量保证体系，并对体系进行了及时的更新。4.项目部制定了新技术应用推广计划，且在施工过程中，项目部积极推广应用建设部10项新技术，并结合《中建七局交通公司新技术名录》中的新技术应用，本年度共应用1项新技术——土工合成材料应用技术。

（二）技术管理 1.技术文件和工程资料管理方面：对施工图纸、图纸会审纪要、工程联系单、设计变更图纸等技术文件均有收发文记录、印章；且发放至每个图纸持有人和相应分包队伍的上述文件均进行了盖章和标注；项目部建立了工程资料管理体系，档案资料由资料员惠文负责管理。2.施工组织设计编制、审批情况：施工组织设计按照局《施工组织设计（方案）管理办法》规定已完成编制，目前公司审批已完成，局层面正在审批。3.施工方案编制、审批情况：项目部按照《项目管理手册》和局《施工组织设计（方案）管理办法》规定编制并报批分部分项工程施工方案，目前均已审批完成。4.施工方案技术交底：项目部在每个分项工程开始进场施工前，均按照《项目管理手册》规定对项目部管理人员和施工队伍、作业班组进行技术交底，对施工关键点和难点组织作业人员进行培训，保证施工人员能熟练掌握施工要点和方法，以此保证施工质量，书面技术交底后并进行了书面签字确认。5.专项方案验收情况：专项方案由项目经理组织验收，总工、生产经理、部门经理、责任工程师等相关管理人员参加，并进行书面签字认可。6.特殊过程工艺鉴定情况：项目主要为路面、附属工程，施工中暂未涉及大体积混凝土、焊接工程、灌注桩、防水、预应力等重要工

序。

（三）质量管理 1.计量器具管理情况：执行项目检验试验制度，检验、试验、测量器具台账清晰明确，且计量器具均在有效期内，并按要求配置标准养护室。2.原材料检验情况：项目部制定了原材料质量管理办法，并严格按照该办法执行，对未经检验、检验不合格的材料一律不许使用，并且需要出示材料质量证明文件、产品合格证及复检报告。同时做好材料试验记录工作。3.过程质量验收情况：项目部在质量验收过程中成立了专门的技术质量部门和质量管理小组，专门负责工程质量的排查、分析、处理、质量验收，同时严格把“三检制度”和“报验流程”做到工程实体质量一次性检验合格。4.特殊过程和施工监测情况：项目施工暂未涉及大体积混凝土、焊接工程、灌注桩、防水、预应力等重要工序，及需要监测的工序。对混凝土施工均有混凝土浇筑令及旁站监控记录。5.实体质量控制：项目部编制了质量通病防治方案，由工程部、试验室施行全过程质量管控工作。目前各分部分项工程合格率100%。6.质量投诉情况：项目部未出现质量投诉和质量事故情况。7.质量问题、质量事故情况：项目对检查中发现的问题及时制定整改措施，并下发整改通知单限期整改，经项目部复查合格签认后方可继续施工。

（四）检验试验 1.检验试验制度情况：项目部建立了检验试验制度，具体检验试验制度分别为取样管理制度、外委试验管理制度、样品管理制度、检验管理制度、工作管理制度、仪器设备管理制度、仪器设备计量管理制度、检测事故处理制度、试验检测报告管理制度、原始记录管理制度、技术资料归档管理制度、试验台账管理制度、安全生产管理制度、化学试剂管理制度。且制度中责任分工明确，试验室主任黄磊负责试验室全面管理工作。2.检验试验人员情况：项目部试验检测人员为4人，均具备相关资格，持证上岗，满足施工要求。3.检验试验执行情况：检验试验频率均满足规范、规程相关要求。4.试验报告资料管理情况：项目建立试验检测相关台账且资料管理规范完整。5.检验试验计划及落实情况：项目制定了检验与试验计划并按照检验试验计划进行落实。

（五）检查与考核 1.工程质量验收情况：项目部对路面工程、人行道附属工程等进行质量验收，且记录齐全，质量符合要求。2.技术质量检查情况：无局级及以上检查。无通报批评。

（六）科技质量管理策划

1.组织构架设置情况：项目部制定了科技策划书，成立了由项目经理刘畅为组长、总工刘林为副组长的科技管理小组，并进行了职责和权限的划分，人员分工明确。2.科技质量策划内容情况：质量计划按照局文件要求进行编制并及时审批，质量计划内容针对项目实际情况进行编制，可操作性强。3.科技质量目标制定情况：在科技策划书中明确了科技质量目标，质量目标为合格，安全目标为杜绝死亡、重伤和重大机械事故，轻伤事故频率不超过3‰，技术目标完成1项技术成果、1项专利、完成2篇省部级及以上论文。实际完成省部级以上论文1篇，专利未受理。

（七）科技研发管理与技术质量成果情况 1.发表国家级论文1篇。2016年技术质量管理的工作即将结束，但是我们清醒的认识到自身的不足之处：一是由于征地拆迁问题，形成了点多面少的施工局面，施工较分散，不易管理，在一些施工细节方面，个别班组施工技能掌握不全面，班组的施工水准不能达到同一个技术层次。二是项目部部分管理人员和分包队伍人员质量意识有待提高；三是质量责任落实还有待加强。2017年对项目来说是关键的一年，开工面积大、工期紧，项目部技术质量管理方面将加强对施工现场技术服务、指导，确保现场施工快速、准确，与此同时技术质量管理工作需要全体项目管理人员的重视和支持，全员参与以服务项目管理为重点，加大项目部的管理力 度，充分发挥项目部质量管理小组的作用，同时加强路面工程、附属设施工程、交通设施工程等的质量监管力度，保证工程总体施工的质量。加强测量、实验管理，确保测量准确，保证实验先行，准确的收集各种实验数据，使实验结果能有效的指导工程施工，确保工程质量。加强人行道附属工程混凝土拌合的质量控制，经常性的进行试验取样；浇筑过程中严格振捣和保护层厚度的控制，以保证成品的合格。本着“安全第一，预防为主”的方针，严格把工程质量与安全控制相结合，项目部要求现场施工人员管现场必须管进度、管质量、管安全，全面推进项目部各项工作的开展，竭尽全力，迅速执行，为2017年全面完成项目的建设任务而努力奋斗。

第二篇：2011年路面施工技术总结

技术总结

从06年到现在一直在现场搞施工，经过这些年的工作，我个人认为要搞好施工主要需要对以下几个方面进行控制：

一、料

首先我认为原材料的选材很重要，很多人认为不就是一些石子吗？拌一拌铺到路上就行了呗，哪来的那么些讲究，我认为那些是外行人的一些浅见，其实这里面有很多讲究的，我就施工现场看到的一些现象来说一下跟原材料的关系吧。

比方说，⑴压实度不够，我们首先考虑到增加压实遍数，可是有些时候压路机才压一遍，就看见表面有很多石子已经碎了，这就说明石料的压碎值不合格了呗，那么这样一直压下去就算你压实度能达到要求，强度呢？养生之后的强度怎么办？还能起到承重层的作用吗？这样看来石料的压碎值对路面有影响！⑵裂纹，当压路机碾压完成后，我们常看到有很多道裂纹的现象，裂纹跟很多因素有关系，比如，水泥剂量大了容易产生裂纹，含水量大了容易产生裂纹，含泥量大了容易产生裂纹，施工温度低了容易产生裂纹，以上总结的几点产生裂纹跟原材料有密切关系 ⑶离析 离析产生的原因有很多，这里只说原材料造成的，当原材料的规格不规范不分档或者混料，那么实验室提供的配合比也就失去了意义，这样就造成了施工现场摊铺出来的料并非实验室配比要求下的料，离析比较严重 ⑷混料 混料是造成离析的罪魁祸首，同时也是造成压实不均，厚薄不同，标高不稳的一个因素。因为一旦混料了，就意味着拌和站拌出来的料已经不是实验室提出的配合比级配料了，现场经常能看到一车粗料偏多一车细料偏多的现象，一来造成离析比较严重，二来在同样压实功的条件下，压实的程度不一样压实度不一样，细料偏多的肯定压实量大些，这样厚度就薄一些，粗料偏多的压实量小些，这样厚度就相对厚一些，从而也导致了标高的起伏不平。

说到这里，也想对原材料管理这一块提出几点建议，也包括拌和站拌合：①收料时候有专人收料，收料怎么收？一是看料合不合规格规范要求，对不符合要求的料坚决不让进场，二是指挥到指定的料仓卸料，在以往的经验中常有卸错地方的现象造成混料②料仓的隔离，做好料与料之间的隔离，经常用的是灌沙袋做隔离墙的办法③细集料的覆盖和排水，一是不覆盖容易大风散失，二来下雨天容易浇透，在正常上料的时候，料的表面往往干，越往里面越湿，底部积水，含水

量不容易控制（所以排水要事先考虑好）④拌和站操作要严格按照实验室提供的配合比操作拌料，不允许私自按个人意愿随意调配，原因一是对施工工艺有影响二是对成本控制有影响三是对原材料的用量有影响⑤拌合站的上料仓，仓与仓之间最好做一个隔断防止上料时造成混料⑥上料仓里安装一个料筛 防止大石块进入卡住拌合设备同时拉到摊铺现场也会卡在摊铺机里，影响到了生产进度⑦地磅房每天从出料的第一车标上第一车的字样便于现场查料掐料防止丢料的发生，同时每天统计一下进场料和出场料的量，便于成本的控制.二、摊铺

说到摊铺，这里面的细节有很多，这里我只想说说摊铺机，这些年我接触到不少的摊铺机，有自家的有外租的，用的最多的是ABG和福格勒，接触到的ABG有423,8620,8820，接触到的福格勒有1800.2000.2500.我不知道同行们怎么看待这两个品牌，在我心里其实我是这么看的，ABG就是我心里的诺基亚，行货，抗造，国际品牌，福格勒就是我心里的摩托诺拉，厚实，古老，历史悠久，至于其他的戴纳派克就是飞利浦，徐工，中联等就好比国产手机，仿造，啥功能都有，但不抗造，毛病多，容易坏，建议外租最好别租，虽然租金相对便宜，但是坑人啊，坑现场施工啊！

具体说说摊铺要求，从摊铺机结构说摊铺吧：

㈠熨平板①我们现在一般采用两台摊铺机搭接摊铺，一般熨平板的宽度应略小于摊铺宽度20—30cm ②调整熨平板的预拱度，一般在抬起熨平板使其自然下垂的条件下拿一根细线绳沿着横向长量取预拱度在熨平板全宽的1／500-1／600之间 ③当摊铺机两侧熨平板不对称时在路面横坡的上坡一侧接长的，这样便于直线行驶 ④在摊铺前熨平板下面垫好木板使其最好达到要铺的松铺标高⑤调整好仰角，最好是在摊铺的过程中总结经验记好仰角的正常位臵。

㈡螺旋布料器①螺旋布料器的高度，在摊铺不同厚度的时候，它的高度是不同的，这就要求按摊铺厚度调整高度②螺旋布料器的总长度应为摊铺宽度的百分之九十，可使混合料在整个宽度均匀分布③为防止混合料离析，可在螺旋合适部位安装反向叶片；为防止局部供料不足或不均匀，可在缺料部位去掉适当数量的叶片。④螺旋布料器的转速应与刮板输送器的转速相匹配，达到持续稳定地供料，料位应以螺旋叶片高度的2/3-3/4处为宜。转速必须和摊铺机速度、摊铺宽度、厚度相匹配，螺旋布料器不能时快时慢，否则会造成混合料离

析或混合料不能及时送到两端。

㈢自动找平装臵目前，铺筑沥青路面使用的找平基准主要有四种型式：一是固定基准，即悬线法；二是接触跨越式浮动平衡梁基准；三是非接触式电子平衡梁基准；四是滑靴。大量的工程实践证明，在下面层采用悬线法，中面层、上面层采用接触跨越式浮动平衡梁或非接触式电子平衡梁铺筑的效果良好。

1使用固定基准(悬线法)能较大范围内准确地控制设计标高，纵横坡度，路面厚度和平整度。其操作如下：选用直径2mm的高强钢丝，长度以200m为宜，张紧度以800-1000N为宜，基准线两根立杆的间距一般为5-10m，弯道处应加密。立杆要高于铺层75-150mm，埋设牢固，距铺层边缘160-500mm。钢丝架设高程应高于虚铺高程100-200mm，用细铁丝绑紧在立杆支撑架凹槽上。整个作业期间应有专人看管，严禁碰撞钢丝。

2使用接触跨越式浮动平衡梁时，为保证面层整体平整度，中面层、上面层用平衡梁。为提高平整度，应尽量加长平衡梁的长度，注意滑靴和平衡梁行走轮不要粘有沥青，以防影响摊铺层的平整度。浮动平衡梁有很好的滤波作用，避免了固定基准折线和人为误差的影响，大大提高了路面平整度。但是在半径较小的弯道上就显得不太实用。摊铺机转弯的时候容易造成波浪不平。

3非接触式电子平衡梁目前有激光式和超声波式。超声波式平衡梁的超声波探头间距应不小于60cm，探头下缘距地面以80-100cm为宜，超声波探头探测区域半径为30cm，所以在探头的正下方半径30cm内应无杂物。所配备的可调控制板，根据实际情况可调节灵敏度、增减铺层厚度数量、油缸升 降反应速度。摊铺横接缝时可在后面探头下方设臵等于松铺系数的木板，以达到接缝良好的目的。

4使用滑靴时在传感器上直接安装小滑靴。这时滑靴在已铺好的铺层或具备其基准条件的构筑物上滑行，此种方法多在接缝施工中采用。如果是冷接缝，滑靴以压实后的铺层做基准，但应设臵在离边缘30-40cm以内的铺层上；如果是热接缝，滑靴可以设臵在未碾压的铺层上或铺层边缘内。

㈣整机摊铺(1)如果不能整幅摊铺，需要分两幅或两幅以上进行摊铺时，相邻的摊铺带接缝应重叠2-5cm。(2)沥青路面需要摊铺两层或两层以上时，摊铺层的上下接缝应错开20cm以上，因此要科学的选择宽度。(3)如果需两台以上摊铺机组成梯队作业时，前后两摊铺机应相距10m左右。(4)当两幅以上摊铺时，最末一幅必须留有

能让摊铺机通过的宽度。(5)摊铺机前应有人指挥卸料车辆，严禁运料车倒车时撞击摊铺机，使摊铺机后移形成台阶。严禁卸料过猛，使摊铺速度产生变化，形成波动或搓板。时刻注意履带行走路线内是否有漏料和其他杂物，并及时清除；摊铺机后面安排两人，测量铺层厚度与调整厚度，并时刻注意传感器是否在线上，探头下是否有异物，滑靴和滚轮是否粘有沥青等。(6)确认摊铺效果正常后，应牢记摊铺机的各个部位的参数，第二天摊铺时应以此作为摊铺层的依据。不能随便更改摊铺机的运行速度，振动、振捣的速度，刮板、螺旋的速度，拱度及仰角的大小。应保证匀速，不间断地连续摊铺，严禁时快时慢或时大时小。尽量减少停机次数，混合料运送间断时会出现停机待料现象，此时为避免料斗里的混合料温度过低，必须把料斗内剩余混合料铺完。(7)摊铺时直线段应达到摊铺带线直，弯道时摊铺带应圆顺，始终保持正确方向，禁止在摊铺中急打方向，以免路面产生凸起、铺层厚度不一致、路面不平整。(8)弯道作业时熨平板装臵的端部与路缘石的距离不得小于10cm，以免转向时碰撞。(9)当半幅或多幅施工不能采用热接缝时，在摊铺另一幅前，必须使用路面切割机切齐并清扫干净，并涂洒少量粘层沥青。摊铺时应重叠5-10cm，摊铺后将摊铺在前幅已压实上的剩余混合料用推耙耙平铲走，然后再进行碾压，应注意新铺带必须与前一条摊铺带的松铺厚度相同；热接缝施工一般是在使用两台以上摊铺机梯队作业时采用的。施工时应将已铺混合料部分留10-20cm宽暂不碾压，作为后摊铺部分的高程基准面。待后摊铺部分完成后一起碾压，达到平整密实的效果。

三、碾压

摊铺之后自然就得碾压了，关于碾压我想就两方面的问题谈谈我的看法，一是压路机粘轮，二是边部不齐（模板支不住或者碾压挤倒模板参差不齐），这是目前直接影响到外观和质量的直观问题，也是多个项目和困扰同行们已久的问题，至于碾压工艺我就不多说了。

就粘轮而言我觉得一是跟料有关系，假若全是粗集料的话，就不会粘轮，假若全是细集料，那么很容易粘轮，而我们的级配料中有细有粗，界与粗细之间或者说粗细都有，而有时粘有时不粘，说明粘轮跟料的级配有关。第二我觉得跟含水量有关，假若是干料（含水量为零），不会粘轮，假若是湿料（含水量特别大）也不会粘轮，而我们的级配料有个最佳含水量即不大不小，这时我们时常有粘轮的现象，说明粘轮跟含水量有关系。所以在施工中我个人认为关于粘轮应该在这些方面进行注意控制。

一般我们采取在单钢轮的钢轮上勒一根钢丝绳或者铁链条，这样省去了人工，以及人工处理时耽误碾压的进度和人工处理时的危险。但我觉得有必要设计一个类似双钢轮前的塑料刮板，操作手在驾驶过程中可以自己手动刮掉粘轮料。（个人想法有待研究）

而模板的支立问题，也研究过一段时间，首先是模板的选用问题，根据以前的经验来看，①铁盒子板不可用，首先板壁很薄，在压路机碾压的挤压过程中很容易变形弯曲，无法重复利用不经济不适用②槽钢，相对厚实一些，稳定性也不错，但是不经济太贵如果考虑成本的话最好不用③木板，最好是4m×20cm×5cm 如果可以的话可以再厚实一点达到10cm最好了。经过多年的试用，个人认为木板最合适，经济适用。再就是模板的支立不齐或者在压路机碾压时的侧向压力的条件下容易歪倒，导致边部不齐顺。

针对这个现象，我觉得应该控制几点：①木模板选用较厚实一点的最好达到10cm②一块木模板最好用不少于3根铁钎子③每根铁钎子最好钉实成不容易松动④如果下支撑层宽度不够的话，可以选用木杆打斜支撑的办法⑤支模板用线绳吊线保证线型顺直⑥压路机碾压的时候重型压路机最好留出50cm不压，最后用轻型压路机收光⑦不要过早的拆掉模板。以上是针对粘轮和模板问题的个人浅见！

四、管理

作为一个现场工长就我个人眼光看，我觉得就我们这个行业，管理分为现场管理、生产管理、项目管理、公司管理这么几个层面。作为一个现场管理的基层小领导，我认为现场管理分工艺安排和人员管理，做到安排有序文明施工。而作为生产管理，我认为在管理者的脑海里，应该把整个生产流程在脑海里过一遍，从前期的实验、测量、施工现场、拌合站、运输线路、安全指导等，整个环节梳理一遍发现问题马上解决问题，以保证整个生产的顺利进行。

而项目管理和公司管理在这里我不敢妄谈，但我认为当今咱们行业这个现状，社会这个大环境下，要想盈利要想有发展，作为一个管理者不应该是停留在喊口号、定目标的状态，重在落实、实施，口号喊得再响目标定得再好再高，有什么用？不得靠人去落实、实施吗？谁去实施、落实？在我看来很多的具体工作往往是最基层员工做出来的。不是领导喊口号喊出来的，所以我认为最好的办法是告诉他们怎么去做，教会他们怎么做好，这才是解决问题的办法。就如上面我谈

到的几个方面的问题，我觉得光我个人知道我个人懂，没什么大的用处，最好是我作业现场的工人们也懂。马云说“很多理论的东西，说起来全是对的，但做起来全是错的。”所以我觉得重在教育员工怎么去做怎么做好，重在落实、实施，而不是口号。

一位企业家说“把我的员工带走，把工厂留下，工厂会长满杂草；把我的工厂带走，把员工留下，不久后又会有一个新的工厂。”总结了一句话“以人为本”。

2011-11-24

第三篇：2010年技术质量管理项目总结

2010年技术质量科管理项目总结

2010年我们按照总厂有关技术质量工作的要求，秉承“理念第一、技术至上”的企业宗旨，在我科全体职工的共同努力下，现场工艺理更加规范，更加严谨、产品质量进一步提高，这些成绩的取得与本开展的几项管理项目分不开。我们从众多的项目中抽丝剥茧，具代表性的项目是《255变速器中三、五档齿轮脱脂工装的设计与制作》、《增加柳州主动齿轮螺纹退火检具》、《制定金相化验复检措施》和《检验工序增加热前检验环节》等。

下面是对以上项目做些简要说明：

项目一：《255变速器中三、五档齿轮脱脂工装的设计与制作》

现状说明：255变速器三档、五档齿轮在转到涂料工序时，工件表面多存在油污问题；为不影响热处理防渗碳效果，须在涂防渗碳剂前对工件进行彻底脱脂清洗，使其表面达到无油污、洁净状态。原脱脂工装是将三档或五档齿轮混乱放入篮筐中，齿轮之间相互挤压，遮盖，这种装卡方式，给工件脱脂清洗去油带来不利影响。

改进目标：为解决因装卡不当出现的上述问题，我科技术人员对这两种产品设计和制作了专用脱脂工装，使工件表面达到无油污、洁净状态，同时又避免了磕碰，保证了产品外观质量。项目二：《增加柳州主动齿轮螺纹退火检具》 现状说明：柳州主动齿轮螺纹退火后因操作者业务水平各有差异，在退火长度的目测确认上常出现不同程度的偏差，易发生退火区域不一致的现象，影响产品质量。

改进目标：为从根本上避免退火区域不均匀问题，在中频退火工序增加专用退火检具，以此来保证其产品退火后长度一致性；并制定抽检规范，要求操作者做到每50件抽检1件。这些改进办法通过目前的操作收到了一定的效果，没有出现长度不一致等缺陷问题。项目三：《制定金相化验复检措施》

现状说明：因金相员理化专业参差不齐，对化验结果与标准对比存在理解存在一定程度的偏差。

改进目标：我科要求金相员增加复检采用双保险把关保证试样组织鉴别的准确性，降低人为因素、减少差错率。

项目四：《检验工序增加热前检验环节》

现状说明：近期桥齿厂、变速箱厂热前产品转入我厂，保证不了我厂所需热前的产品外在质量，如磕碰、毛刺、油污等问题，经常相互推诿，扯皮，产品外在质量不过关，对产品的热处理质量带来危害。

改进目标：由我科检验员负责，制定措施，检验关品前移，每日设专人对上道工序转入的产品增加进货检验，发现问题，及时上报，把问题隐患在萌芽状态。总之，我们开展技术管理项目目的是通过要求操作者严格执行工艺纪律，重点加强产品热处理前后的质量控制，做到质量关口前移，提前做好质量缺陷的预防工作和完善制成品的最终质量监督机制，采用新工艺，新技术向顾客提供最好的产品和最佳的服务。

技术质量科 2010年12月

第四篇：项目技术负责人质量管理职责

项目技术负责人质量管理职责

项目技术负责人在项目经理和企业技术负责人的领导下，对项目的工程质量负技术责任。

一、严格执行国家工程质量技术标准、规范的各项有关规定。

二、编制施工组织设计，专项施工技术方案和施工措施，并及时上报企业有关部门和技术领导批准，从技术上对工程质量给予可靠保证。

三、编制或组织（视项目规模）技术交底文件，组织对作业班组的技术质量交底。

四、检查施工组织设计、施工方案、技术措施、技术质量交底的落实情况。

五、参加项目内部质量检查工作。

六、参加项目分段工程质量验收工作。

七、参加工程质量事故调查，分析技术原因，制定事故处理的技术方案及防范措施。

编制：

审批：

？？？？项目

****年**月**日

第五篇：项目质量管理

三、项目管理的六个方面

     

物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

2、进度管理

A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。

B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到最大化。做工程计划可以有几种方法，如：表格、甘特图等

在计划管理中一定要注意以下几点：系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。

3、质量管理

监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。

A、质量标准的制定

行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。物料管理 进度管理 质量管理 文档管理

客户关系管理 技术管理

1、物料管理 B、现场作业质量管理

现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少应理解以下一点：

每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。

C、安全管理

这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。

4、文档管理

按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。

 及时指的是文档制作要及时，归档要及时。

  真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。

5、客户关系管理

客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。

在客户关系管理中要注意：什么是客户的真正需求？

哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分。

与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。与客户互通系统的标准，作好客户的培训。明白客户的决策链，作好系统验收工作。

6、技术管理

由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。

项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。

重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。

一、摘要

本文主要是想通过对我公司计算机系统集成项目管理的全面分析，从整体上指出项目经理需要注意的某几个方面，希望能给广大IT界的朋友一些帮助，同时，抛砖引玉，更希望各位同仁能给我们提出宝贵的建议和帮助。

二、计算机系统集成的特点

1、典型的多学科合作：作好计算机系统集成需要多种学科知识的配合，比如监控系统，需要计算机、传感器、射频识别技术、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。

2、创造性：几乎每个计算机集成系统工程的用户都会有不同特点和不同的需求，由此造成每一个计算机系统集成工程都和其他工程不完全一样,需要量身定做，这样一来，就带有一些非标问题，每一个工程都可以带来或多或少的新意。

3、质量不可控因素增多：有些纯软的工程只要有过硬配置的计算机就能完成，而计算机系统集成系统则有很大一部分工作（包括软件编程）要在现场完成，这就必须将工程应用现场的作业管理质量也纳入到整个计算机集成系统的质量管理之中。

4、工期的不可控性：由于软件工程的进度本身就是一个非限线增长的，再加之计算机集成系统工程中还需做许多资源采购、配备等前期准备，致使计算机集成系统工程工期很难预期。

三、计算机集成系统中涉及项目管理的诸多方面

 物料管理      

1、物料管理

物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行，现在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ进行。但是到了现场，由于计算机系统集成的物料非常多，且一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场的物料管理应给予一定的重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

要作到正确、及时，现场物料管理必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

2、整体管理

整体管理将每个不同的方面都联系在一起，所以它被视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应放在项目的整体管理上。

整体管理主要包括：项目计划制定、项目计划实施及整体变更控制，以项目的执行时间为线索。

项目计划包括：项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息。

整体变更控制包括：变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。

由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，所以高级管理层的支持是项目成功与否的关键要素。

3、范围管理

项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制。整体管理 时间管理 质量管理 文档管理 客户关系管理 技术管理 选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，运用加权评分模型。

净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其它上些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。

项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对换项目需求和项目内容的一致同意。

范围说明书是范围计划过程产生的，其内容包括：项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。

工作分解结构（WBS）是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定WBS的主要方法有：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。

范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。

范围变更控制是指对换项目范围的变更进行控制。

4、时间管理

项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。

时间管理涉及的主要过程有：活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定、进度控制。

活动定义涉及确定为产生项目可交会成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的WBS和支持细节。

活动排序确定活动之间的依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。项目网络图是显示活动顺序的首选方法。

活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间包括实际工作时间加间歇时间。甘特图用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的实际的进度计划信息。关键路径法用来预测项目总历时。赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术，但现在已经很少有人用它了。除此之外，项目经理还可以借助一些项目管理软件。

在进度计划制定中一定要注意以下几点： ①计算机系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

②制定计划要各部门共同参与，因为计算机系统集成需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

③工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。

5、成本管理

成本管理是IT项目中一个传统的薄弱环节。IT业人员必须提高对成本管理的重视。成本管理包括：资源计划、成本估算、预算、成本控制。

成本估算有几种类型：量级估算、预算估算、最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法、计算机华的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本收益分析、现金流分析、预算分解或详细依据。

成本控制包括临近成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目招待纯净的主要方法，它综合了范围、成本、计划进度等信息。

6、质量管理

项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目招待情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定工项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。

计算机系统集成项目中大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。

A.质量标准的制定

形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。

B.现场作业质量管理

现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少应理解以下一点：

每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。

C.安全管理

这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。

7、人力资源管理

计算机系统集成项目中的人力资源应指的是所有的项目干系人，而非仅仅是项目组成员或实施项目工程的某个公司的成员。由此项目中的人力资源的管理就包括对内部人员的管理和对客户关系的管理两个方面。

1）对内部人员的管理

影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。对内部人员的管理主要包括：组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制即对项目角色、职责及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义角色和职责的关键工具。

资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源负荷的情况。

资源平衡是一种用来解决资源冲突的工具，经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，而且可以提高士气。

团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。优秀的项目经理应将更多的注意力用于团队开发。

2）客户关系管理

客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

系统集成本身就是一个系统工程，它不像一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。

在客户关系管理中要注意：

①什么是客户的真正需求？

②哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分？

③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。

④与客户互通系统的标准，作好客户的培训。

⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

8、文档管理

按照ISO9000的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。

及时--指的是文档制作要及时，归档要及时。

真实--指的是文档中的数据必须是真实有效的。

符合标准--指的是文档的格式和填写必须规范。

9、技术管理

由于计算机系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。

1.重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。

2.重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

3.对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。

项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。因为在这个世界上还没有任何一个可以以一当万的事物。项目经理，从一定意义上来看，每个人都会做，也不神秘。这就好比说你要做一样东西，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、源财料及相关的干系人及整个过程中可能出现的风险因素都考虑进去（当然，生活中你个人的事并不会这么夸张，但这些概念的相关模型一定会出现在你的大脑里，只是你没有意识到罢了），这也算是一个项目管理。所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，可简单也可复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。

 项目管理要注意在不同阶段的重点 项目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗。

项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），主要是研究在资金一定的情况下，如何通过科学合理的分配物力、人力与时间等各种资源以达到既定的项目目标。由于项目管理在科学研究及生产实践中显示出的强大功能，因此在世界各国各行业已得到普遍的推广与应用。

随着中国对外开放与加入WTO，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技能。美国项目管理协会（PMI）编写了《项目管理知识体系》，全面而典型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。2001年2月21日《人民日报》第6版报道：“随着我国加入WTO，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。”从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。

[正文]

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1、项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2、项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3、项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1、项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2、项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3、项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4、项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5、项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1、项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制。控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2、项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3、项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来；

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4、项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5、项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图；

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6、项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7、项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8、项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9、项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

询价：进行实际询价；

开标：评估并选择供应商；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。