软件项目质量管理实战总结

第一篇：软件项目质量管理实战总结

软件项目质量管理实战总结

第一章 引言

许多IT项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台Therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。

软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。

第二章 对软件项目质量管理理论的认识

软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。

2.1 质量计划编制

现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。

编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点(W点)、停工待检点(H点)，并制定质量标准：

1)流程图：

显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。

2)因果分析图(也称鱼刺图)：

对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环(又名PDCA循环法)作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。

2.2 按照质量计划实施有效的质量控制

质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息;控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。

在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查(其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序)，以确定项目成果(或阶段成果)是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法(按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量)等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。

质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。

项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。

项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。

项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。

四、项目质量管理的难点

每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。

根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究;按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。

2.3 对软件质量保证的认识

2.3.1 有关SQA的理论

我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量;良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA 工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。

软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。

现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。“XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。

根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。

如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点：

(1)质量重要

(2)规模较大

这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。

上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解;在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。

2.3.2 生产线的隐喻

如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。

抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。

QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动;它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。

2.3.3 SQA和其他工作的组合

在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。

国内现在基本有三种QA(按照工作重点不同来分)：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。

下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。

QA和QC ,两者基本职责;

QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者;

QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行;是过程质量审计者;

注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的;

审计：来确认项目按照要求进行的证据;仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的;对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。

对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

在这样的分工原则下，QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有;而QC来检查产品是否符合质量要求。

如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。

QA 和SEPG，两者基本职责。SEPG：制定过程，实施过程改进;QA：确保过程被正确执行。SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划;从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。

如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进;但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。

管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。

另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选;这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因;因为管理过程还不完善，我国的SQA人员还没有产生这么大的价值。

2.3.4 QA和组织级的监督管理

有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。

QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SQA困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。

如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理;而 QA来确保这个管理过程的运行。

2.3.5 SQA的工作内容和工作方法

2.3.5.1 计划

针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：

有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。

明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。

明确审计方式：确定怎样进行审计。

明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。

2.3.5.2 审计/证实

依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。

2.3.5.3 问题跟踪

对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。

2.3.5.4 SQA的素质

过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程，QA就尽到了责任。

服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。

了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。

了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。

沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。第三章 软件项目质量管理在实际中的具体做法

3.1 质量管理责任分配

笔者曾在美国TAJ Technologies公司任软件工程师工作。TAJ Technologies公司(位于美国明尼苏达州，有约200名员工)在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000 的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：

3.1.1 配置管理小组职责

配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括： 完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档(包括外来文件)和阶段性成果;对代码、文档等进行单向出入的控制;对所有存档的文档进行版本控制;提供文档规范，并传达到开发组中。

3.1.2 测试小组职责

测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。

测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。

测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。

3.1.3 质量保证小组职责

质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。

在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求;软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想;测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。

3.2 质量管理实施

有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：

3.2.1 项目进度的质量保证

项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。

项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。

当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。

然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。

实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。

项目开发各阶段的质量保证

a、需求分析

需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。

解决系统分析错误的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。

虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更(包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等)。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。

b、系统设计

优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢?

对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式(除用户指定开发设计方式外)可以减少项目承担的技术风险。

TAJ Technologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。

针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员发布，再由配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。

除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。

c、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。

d、文档管理

文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。

内部文档包括： 项目开发计划;需求分析;体系结构设计说明;详细设计说明;构件索引;构件成分说明;构件接口及调用说明;组件索引;组件接口及调用说明;类索引;类属性及方法说明;测试报告;测试统计报告;质量监督报告;源代码;文档分类版本索引;软件安装打包文件。

外部文档主要包括： 软件安装手册;软件操作手册;在线帮助;系统性能指标报告;系统操作索引。

如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个“ 度”的问题。

在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下“填空”的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。

配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。

从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。

3.2.2 系统维护质量保证

在TAJ Technologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。

维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。

未完待续

第二篇：供应商质量管理实战总结

供应商质量管理实战总结

文：王仲林

供应链管理是企业管理重中之重，其中供应商质理管理是非常重要一环，以下是个人供应商质量管理实战总结。

一、建立供应商质量管理团队

1、团队成员：SQE、IQC、研发、体系、采购

2、组长：SQE负责人

供应商质理管理不仅仅是SQE部门的事，而是公司多部门合作管理；统筹协调公司资源，运用团队力量对供应商进行管理。

二、建立SQE团队

1、人员配备：依公司规模及供应商数量，分物料类别配置SQE。

2、设立SQE负责人

调配资源、与公司其它部门沟通、供应商领导层沟通及推动

三、品质沟通窗口确定

确定供应商唯一品质窗口：SQE 建立迅速、灵敏的信息反馈系统,避免多窗口产生标准不

一、信息混乱；避免采购部门因物料交期，要求供应商将不良产品强行交货，干预品质。采购也不可承诺供应商不良品处理。

四、供应商QIT团队建立

要求并指导供应商建立QIT团队

1、团队成员：品质、技术、生产、市场服务

2、团队领导：组长 供应商领导层-总经理或副总经理，副组长 品质最高负责人

3、QIT为供货商与买方的对应窗口

4、QIT推动供应商内部质量改善计划，是供应商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供客户。

五、供应商品质架构

供应商应有完整的品质架构，结合公司规模，可以兼任；不可只有品质检验部分，无品质保证部分。

架构如：IQC、PQC、OQC、实验、品质工程、客服、供应商品质管理等

六、品质协议

1、定义各项目要求的奖与罚，明确责任；

2、要求供应商的质量目标：供应商供货批退率(指进料的批退率）、生产线上线良率、异常改善率等

3、品质协议需要供应商法人签字。

七、供应商准入认证

1、供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。应坚持先认证后导入。

2、依据QSA与QPA，QPA应分物料别进行制订。

3、稽核前1个月左右发给供应商自评及准备，不符合先期整改。

4、参加供应商稽核的人员进行培训认证，稽核知识及方法必须掌握。

5、不符合项，一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。

八、供应商计划性稽核与专项稽核

1、对供应商要进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

2、不断优化QPA，依QPA稽核。

3、发现重大异常时，作专项稽核。

4、一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。

九、供应商内部品质目标及检讨

1、供应商制订内部品质目标：来料合格率、生产线良率、出货合格率等

2、建立完整数据记录、分析及改善系统

3、内部可行品质的奖罚制度，并施实。

十、供应商内部品质改善系统

1、建立内部品质改善小组

2、日常改善机制：每天对制程前三项不良检讨、每天突发的异常改善

3、品质改进计划：包括品质管理系统、专案改善、持续改进

4、内部独立稽核机制：人员配置、奖罚制度、方法等

5、内部产品转量产评审机制建立。

十一、供应商产品量前的审批1、2、3、4、5、6、SQE参与供应商FAA审批

供应商产品品质控制计划（QCP）审批 建产产品的品质目标

试验、检验标准与测试方法审批 人员受训上岗确认 供应商转量产评审的审批

十二、供应商提供报表

1、制订供应商要提供的日报、周报、月报模板

2、要求供应商按时提供

3、同时稽核提供数据的真实性

十三、建立与供应商及时沟通的信息平台：QQ群、微信群

十四、向主要供应商派常驻检验代表1、2、3、4、5、6、对出厂前的最终检验和试验要进行监督 对产品进行抽检，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认 对骏达投诉异常针对性检验 每天向检验情况反馈给SQE 供应商异常更改向公司报告：重点是5M1E 6个方面

十五、辅导

帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响品质量的关键问题。

十六、异常处理

1、要求供应商提供CLCA-8D报告

2、到供应商驻厂及跟线

3、供应商建立客户投诉履历

4、改善会议制度及实施

5、对改善措施及效果现场确认

十七、考评

1、每月对供应商进行月度评分评级及排名

2、落实执行奖惩措施

3、召开定期会议

以上每项都需细化，并落实到实处；供应商质量管理是系统工程，不是处理来料异常这么简单，做为供应商品质管理人员必须热爱。

第三篇：质量管理实战全书--读后感

如何保证质量和利润的统一

《质量管理实战全书》读后感

目前，我们国家的企业普遍认为“提高产品的质量会增加成本”，认为提高产品的质量必然会降低生产效率，从而增加单位产品的成本。那么产品质量与利润真的不能成正比么？

在分析上述疑惑时，我们首先要明确什么是质量。在本书中指出质量是为满足客户（消费者）明确需求和默认需求的产品需求。以我们公司的印刷品来说，客户的明确要求就是印刷的颜色、版面正确，默认需求就是我们的产品要满足客户的一切生产要求、不能影响客户生产效率。

其次我们要知道利润从什么地方来，影响利润的因素有哪些方面。利润=销售-成本。在销售额一定的前提下，只有降低成本，才能提高产品的利润。生产成本可以划分为直接成本和间接成本两项。直接成本主要是材料成本、人工成本、设备成本；间接成本主要是运输成本、工人福利待遇、售前及售后费用等等。而其中的售后费用大部分可以归纳为产品的质量费用。

在本书的第八章《质量经济性和质量管理》中明确了质量和利润并不是完全对立的。在保证产品质量的前提下，我们可以找到一个质量和利润的平衡点，并努力降低产品的运输、设备、生产等费用。而不是一味的为提高生产效率而牺牲产品质量。从我们印刷部来讲，显性成本就是涂料、油墨、天然气及各类辅料的原材料车本，工人工资、待遇等的人工成本，提货、送货的运输成本。隐形成本则有返工、返

修、废品、不良品及客户投诉的费用。一味的降低显性成本，尤其是是原材料成本，就会增加产品的隐形成本。，比如：前几天我们生产杀虫小骑士600罐，素铁原材料厂家质量不稳定，铁的幅宽边大小不一导致报废30张铁，并影响车间生产0.5小时，当然这30张铁可以找原材料厂家索赔，但是产品存在的隐形风险确实我们所不能把握的。因此，我们在陈本控制方面，应该减少不必要的浪费、降低返工返修的次数、提高产品的良品率，而不能一味的降低原材料成本。

在本书的第九章《六西格玛管理和精益生产》中，我着重读了关于精益生产的有关内容。精益生产是由日本丰田公司提出的，其背景就是自身需求不足、技术落后、资金短缺，特点就是多品种、小批量、高效益、低消耗。其中“精”即少而精、不投入多余的生产要素，“益”指有收益性。精益生产认为在任何企业都存在品质、成本、周期这三个生产要素，它要达到的目标是提高品质、降低成本、缩短周期。对我们印刷品来讲、印刷一般属于大批量、多批次生产，我们可以从“益”上下工夫，所接生产单必须有利润，并在生产中尽一切手段降低成本、提高品质、缩短生产周期，从而达到精益生产。

以上就是我读这本书的体会，对于书中所罗列的全面质量管理、设计成本管理等内容也有所得，但我却觉得第八九章却是我们所欠缺的。

第四篇：软件项目计划书总结集锦

软件项目是为了满足人们日益增长的生活工作需要，需要通过软件开发人员通过一系列的手段获取用户的需求，然后通过分析，遵循一定的开发原理采取相对应得方法，最终产生用户所想要的软件。这就需要开发人员写好项目计划书。今天小编在这给大家带来软件项目计划书，接下来我们一起来看看吧!

软件项目计划书1

一、企业概况

天津桓博科技发展有限公司成立于2019年12月，位于天津市南开区高新技术产业园区的中心地带(白堤路)。是一家集计算机专业应用软件的培训、安装、批发、零售、技术服务于一体的知识密集型企业。员工队伍业务全面、经验丰富、敬业爱岗、素质优良，其中：专业技术人员20人，全部是大专以上学历，能够以最合理的价格为客户提供最专业的技术服务。

公司是北京用友集团天津地区小型管理软件授权营销服务商，并且连续两年获得用友软件在天津地区的产品A级代理销售及服务授权资格。而且销售额连续两年名列前两位，获得用友集团的表扬和鼓励。

公司内部管理制度合理适宜。外部社会关系广泛良好。经过不断地改进和完善，已基本形成了一套比较科学有效的管理运作体系。

为适应业务发展的需要，壮大经营规模，进一步增强核心竞争力，公司决定启动以“追求客户全面满意，扩大市场占有份额”为主旨的二次创业。

我们相信，通过努力，在以北京用友集团为后盾，桓博公司将成为更具综合实力的企业，也将为加速提高天津地区企业信息化技术应用水平，做出更大贡献。

二、营销计划

公司不仅注重短期目标，更加重视长期发展。公司将秉承“重诚信，竭精心，尽全力，为客户着想，让客户满意”服务理念，在日常业务中不断丰富公司品牌内涵，努力拓宽渠道，扩大市场知名度及美誉度，激活市场，带动人气，力求在天津大部分地区实现销售增长，成为天津地区财务软件的最大代理服务商。

1.目标市场：创业前期(两年内)目标主要集中在天津及周围区县的小型企业，个体经营和一般事业单位，在后期(两年后)逐步进入天津的大型企事业单位，占领这部分增值潜力最大的市场。

2.企业定位：“精细管理、卓越理财”为客户提供更及时、更准确、更全面的、更周到的服务，推动软件信息化的普及。

3.使用价格：参考报价

4.营销队伍：在创业初期，为了降低企业的运营成本，大部分的宣传工作都由本公司的成员承担;在企业不断发展过程中，再适时招纳一定数量新成员(15名左右)专门从事企业营销策划的工作。

5.服务支持：使顾客能迅速、方便的得到准确、完善的相关服务和技术支持。

6.广告宣传：开展有计划。有目的的广告活动。在初期(两年内)主要面向小型的企事业单位，提供尽可能多的免费培训和知识讲座，专门针对会计人员的业务应用环节，逐渐“渗透”的方式进入企业;从第三年开始，我们将集中一部分优势力量对企业中的广大财务人员展开新一轮软件的宣传、促销和培训攻势。广告中突出宣传我公司“专业化”、“人性化”等鲜明特点，并且保证初期的广告投入预算，迅速提升知名度，预计2019年广告费10万元。

7.推广计划：2019年下半年开始投入5万元建立自己的网站，并且丰富网站内容，建立会员机制，提供在线技术支持和交流论坛;注册3721网络实名和网站推广，在各大传媒中广告投入，吸引用户注册我们的会员，并且给予会员金额上的优惠和赠送礼品，以此扩大我们的客户群体。

三、产品服务

用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。在中国ERP软件市场，拥有公司是市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、服务网落最大、交付能力最强的领导厂商。

(1)软件产品介绍

1：用友财务通由于信息计算在财务领域的广泛应用，会计将由核算型向核算管理型转移;财务工作将进一步参与单位的经营管理，在控制、决策、分析和考评等方面发挥重大的作用。用友财务通正是基于这种环境，以“精细核算，卓越理财”为核心应用理论，面向中小企业及组织的财务应用，提供企业投资融资决策，从而帮助企业全面实现电算化管理。本产品主要包括财务处理、工资管理、固定资产管理、报表、财务分析以及存货管理六大系统。其中，财务处理又细分为总帐、应收应付、项目管理、现金管理等四大模块。用友财务通提供数据接口，可实现向U8管理软件的平滑过渡，满足企业业务发展的需要。

2：商贸通本系统通过预置多种会计制度模板、多种业务类型，全面满足各类小型商贸企业进销存及财务核算需求，为企业提供多种灵活的业务处理方法，准确及时汇总财务数据，出具多角度业务分析报表，规范业务流程，加速资金周转，降低运营成本，提高企业盈利能力及市场竞争力，帮助小型商贸企业高速发展!

3：用友U8系列/用友ERP/U8产品介绍用友ERP—U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。他具备五大产品特性。

1.企业全面应用2.按需部署3.高度整合4.快速见效5.低成本

3：用友商用表单及耗材：

用友表单与用友软件全线配套，具有丰富的产品线，主要包括：会计帐簿;业务表单(寻报价单、送收货单、收付款单);综合表单(工资单、固定资产卡片、出入库单)等以及配套装订用品。用友表单支持针式打印机、激光打印机、喷墨打印机等多种打印设备。

(2)软件优点说明：

1.系统优点：用友财务通针对新会计制度及财务管理的内涵和特点，形成了本身的一系列特色：(一)财务会计与管理会计的融合(二)内部管理的实现(三)灵活的数据接口(四)总帐工具的导入功能(五)系统的无缝连接与信息的共享

2.技术特点：

(一)严密的安全技术

a.数据操作安全性 b.数据存贮安全性 c.数据运用、查询、分析时的安全性

3.应用特点：

全面支持小企业会计制度，满足更多小企业管理需求。!a.业务流程自由选择，企业灵活选择自己的业务处理流程。b.报表统计与分析角色化，按应用角色多角度进行业务分析。c.灵活自定义各种基础档案业务属性、各种业务报表及单据格式。d.财务业务一体化管理，更加全面掌控企业物流，资金流，信息流。e.规范企业管理，有效控制企业财务经营风险。f.丰富快捷的财务，业务等分析处理，快速支持企业决策。g.完善的资金管理，提供从日记帐到银行对帐单、支票登记簿、费用报销等一套出纳业务。

(3)产品服务对象

1.财务通：基础版：面向小型企业，小型诊所社区医院、小规模学校等以及兼职会计人员或小型代理记帐公司(5套帐以内)标准版及网络版：面向以财务核算为核心进行全面经营管理的小企业(主要为小型工业企业)以及规模较大的代理记帐公司等。

2.ERPU8面向大中型企业或集团应用的一体化解决方案，用友ERP—U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。将成功的管理经验与业务实践应用产品化，把管理要素合理预置在软件中，让更多的企业通过应用和实施用友ERP—U8企业应用套件来实现先进、成熟管理的应用价值。

3.授权资格等级用友软件时第一个通过国家财政部审批的财务信息化软件开发商。

四、业务收入

1.收入来源：桓博公司的收入来源主要为软件销售、升级和软件售后服务费(包括用友软件配套耗材)三个部分，并根据行业的平均标准和公司的成本预算制定相应的收费标准。

其中收入主要以软件销售收入为主，软件升级和服务费及配套耗材销售收入为辅。年均软件销售额超过80万元，服务费收入超过15万元，用友配套耗材销售收入超过10万元，计算机硬件及网络工程实施收入10万元。

五、竞争情况及市场营销

(1)、市场评估：计世资讯(CCWResearch)的研究表明，2019年上半年，中国通用型管理软件市场规模为22.7亿元，增长率32%;同期，ERP规模达到11.9亿元，增长率为29%。有关资料显示，截至到2019年底，天津地区共有各类企业和组织近10万家，其中以应用软件进行相关管理的只有2000家左右，仅占0.5%。市场发展潜力十分可观。(一)中小企业ERP需求旺盛2019年，中国中小企业ERP市场销售额已经占到ERP市场销售额的68.2%，中小企业市场同比增长速度达到24.1%大幅超过了大型企业市场18.7%的增长速度。2019年中小企业将会延续2019年的快速增长态势，增长速度仍将超出大型企业市场的增长速度，继续成为拉动ERP市场增长的主导力量。

(二)中小企业用户ERP选型慎重

通过调查研究表明，中小企业用户在ERP选型时更加慎重，选型时考虑的因素不再仅仅是厂商品牌、产品价格、功能模块是否全面等表现因素，而是会更加关注产品的可用行，产品是否真正适合企业业务和发展，是否真正能够满足企业现阶段和未来的潜在需求，给企业带来工作效率的提高和销售业绩的提升。

(2)主要竞争对手分析目前我们遇到的竞争对手主要有同行业的厂商，其他竞争对手虽然也有和用有软件争夺市场的能力，他们有和用友功能模块大致相同的产品投放市场，但是产品相对单一，配置也不如用友灵活。从长远的目光来看他们所占据市场份额还不足以威胁到用友软件的发展和生存。相反的，这部分市场份额对用友来说也是利润的增长点，而且中小企业占了国内企业的绝大部分。用友软件公司也注意到了这方面软件的需求，先后推出了系列产品，是所有软件厂商中唯一产品线最丰富，适用面最广泛，按需配置最灵活的管理软件开发商。

(3)销售策略：

帮助客户做到4个充分

充分了解需求;充分培训练习;充分反馈问题;充分总结经验;

利用各种方式，向目标客户传递以下理性诉求：

1.实时化-企业在经营中，必须掌握立即、快速的原则，新品上市快，客户服务要快，决策速度要快，企业应变速度要快。

2.信息化—切忌简单的把信息化理解为企业办公计算机化。而且必须考虑企业的客户数据库是否丰富?产品资料的搜集是否完整?经营环境的相关资料是否够新够多?企业经营结果的信息是否准确?

3.创利化-经营无非时为了活力及贡献社会责任，因此就必须不断创造利益，就要在重视有利益的销售的同时，努力提高效率，降低成本。达到提升竞争力的目的。

(4)价格政策

完全按照用友公司的政策规定执行。报价(略)

(5)销售方式

为了使本公司的产品一最快的速度，最全面的被目标客户企业家了解并接受，拟采取以区域集中推介会、社会关系介绍、销售人员上门联系3种直销形式为主，向下级代理商批发为辅的销售方式。公司还将重视做好现有客户的售后服务工作，力争在赢得美誉的基础上，将客户的关系渠道发展成为公司拓宽市场的销售通道。

软件项目计划书2

计算机软件尤其是数据库软件，成为了当代计算机应用的主流。因此软件开发人员就必须掌握正确的开发手段，了解软件开发的主要过程，这样心中对软件项目才有清醒的认识，才能达到事半功倍的效果。本文就软件开发过程中的一些方法，结合本人开发过的一些软件项目做一些详细论述。开发前的准备工作

一般软件项目在开发前都有系统任务书，主要规定软件的开发目标、主要任务、功能、性能指标及研制人员和经费、进度等安排，作为系统设计开发和检验的基本依据。

系统任务书的基本框架如下：

(1)引言

包括编写目的，背景，参考资料。

(2)系统的目标及任务

包括系统建设目标，系统的主要任务，系统性能指标，系统标准化要求。

(3)系统的结构及功能

包括系统应用组成及结构，系统主要功能。

(4)系统的规模及进度要求

包括系统规模，系统研制进度，人员计划。

但是系统任务书只是这个软件项目的一个基本要求，针对具体情况，软件开发人员和需求分析人员就要联合对软件项目的细节进行具体分析，必要时还要进行实地调研，然后共同商讨写出系统的需求分析，需求分析的编写目的在于：

a.说明系统在军事方面、技术方面、经济方面和社会条件方面实现的可行性和必要性;

b.分析原系统(工作环境)现状,描述待开发系统的详细需求，提供用户和开发人员之间沟通的基础，提供项目设计的基本信息。

需求分析报告的基本框架如下：

(1)概述

包括 编写目的，背景，参考资料，术语及缩写词。

(2)对现有系统的分析

(3)待开发系统的详细需求

包括 功能需求，使用范围，业务流程，用户界面，输出要求，故障处理。

(4)使用环境

包括 网络环境，硬件环境，软件环境，与其他系统的关系，安全与保密。

(5)可行性分析

包括 技术可行性分析，经济可行性分析，人员可行性分析，影响待开发系统的主要因素。

(6)结论意见软件开发过程

有了系统任务书和需求分析报告，软件设计人员就要对软件项目的实现进行系统分析，系统分析包括系统的总体方案，系统的设计说明，作为软件设计的依据。具体说明如下。

2.1 系统总体方案

在系统开发单位和用户充分交互、理解的基础上，提出系统的技术构架，对系统功能、性能等主要指标作描述，对实现方法和要求作规定，是系统进行详细设计的依据。

系统总体方案基本框架包括：

(1)引言

包括 ：编写目的，背景，参考资料，术语及定义。

(2)项目概述

包括 ：

--项目的主要内容

--系统需求分析：①用户需求调查分析②现行系统的现状调查分析。

--系统功能：①系统的功能要求②系统主要技术性能。

--系统的数据要求：①基础数据②业务数据③交换数据④其它数据。

--系统的设计要求：①技术结构要求②系统划分及其接口要求③系统运行环境要求④系统标准化综合要求。

(3)实施总计划

包括 ：进度，预算，问题和措施。

2.2 系统设计说明

根据《系统总体方案》提出的系统构架、功能、性能及数据要求，确定系统的物理结构，说明系统主要技术方面的设计和采用的技术方法以及系统的标准化约束等，是系统实施的基本依据。就本人曾经开发过的一个软件项目，说明其基本框架：

(1)引言

包括 ：编写目的;背景;条件和限制;参考资料;术语及定义。

(2)系统总体技术方案

包括：

--概述：①系统目标②基本要求。

--系统设计：

①系统结构

a、应用结构。

b、功能结构。

c、技术结构。

② 系统功能设计：根据以上的分析，功能设计自然

包括业务管理功能设计、综合查询功能设计、邮件收发功能设计、数据库接口设计、文电接口设计。在对这些功能进行综合分析的基础上，开始进行数据库表的设计。在对表的设计过程中，既要考虑到关系数据库冗余字段的处理，又要考虑到系统运行的速度和实现的方便性等综合因素，笔者在实际开发后认为这两种考虑比例可以为7：3。

③系统安全设计：可以考虑以下一些安全设计思想，例如系统的数据传输通过电子邮件实现，要求电子邮件内部只传代码，不传涉密数据;系统的数据库操作需要充分利用Oracle数据库的事务提交和回滚机制，确保业务处理的完整性和一致性;系统的数据结构应充分利用存储空间，在不同的用户之间通过数据冗余提高整个系统的数据安全性;系统中存贮的用户口令、备份口令、数据库连接信息等重要数据，必需经过安全加密。

④ Oracle数据库自动优化设计：对于Oracle数据库可以进行数据库配置，可以大大提高大数据量查询速度，笔者已经做过尝试，并已经成功应用。

⑤ 友好界面设计：对于一个良好的应用系统当然需要设计良好的使用界面。

2.3 软件开发

对于开发语言的选择因人而易，开发数据库系统我比较倾向于DELPHI，因为它对于数据库开发的支持是很完善的。在软件实现方面，上面已经说明了一种客户/服务器结构，但是这种结构本身也包含了一些问题，例如客户/服务器结构经常把应用系统的企业逻辑编写在客户端的应用程序中，因此当应用系统需要改变时，所有在客户端的应用系统都必须改变，这对于MIS系统的维护来说成本太高了;为了解决这些重复开发应用系统的成本以及为了增加应用系统的重复使用性发挥面向对象分析/面向对象设计的功能，就必须导入所谓的应用程序服务器，软件开发人员以一种特定的组件形式，例如Microsoft的COM/DCOM，CORBA对象，或是EnterpriseJavaBean等，组装企业的逻辑程序代码。这种经过组装，能够执行特定企业功能的对象便称为“企业对象”，然后把这些企业对象分发到此应用程序服务器。由于本文不是专门讨论多层系统的文章，所以只是简单提一下，不再赘述。

程序设计中要注意合理的程序设计结构，可以将所有的公用组件放在一起。例如Delphi语言中可以新建一个单元，将所有编写的函数放在这个单元里，其他单元均可以调用，还可以新建一个数据模块(Datamodule),将所有的公共数据库控件放在这里，可以减少系统资源浪费，优化数据库程序设计。

关于程序设计中的技巧很多，这里也不再赘述。软件开发后的工作

软件项目在开发完成后还要进行系统测试，以测试开发出的软件的功能和性能是否达到预定要求。

3.1 软件测试大纲

这是软件设计人员用来自测系统的。包括：

(1)测试环境①硬件环境②软件环境③数据环境④网络环境。

(2)功能测试内容①模拟现场测试②应用现场测试。

(3)性能测试内容

另有附表：附表一 系统功能测试表;附表二 系统性能测试表。

3.2 用户应用测试

由用户在实际使用过程中进行测试，并给出应用证明。

4、总结

开发软件项目是一个庞大的系统工程，以上只是介绍了一般性软件主要是数据库软件的开发过程和设计思想，它要求软件开发者对此要有精深的理解，熟悉软件开发的思路。

通常一个人难以完成所有工作，需要一个良好的合作团队来协作完成，其中需求分析员和系统分析员要提供软件项目的具体要求和设计思想，由软件开发组把这些要求创建出便于维护和可持续开发的系统资源。

软件项目计划书3

一、公司描述、宗旨和目标

中国__软件有限公司是以__教授(原中国交大研究生)、__教授(原中科院计算所研究生)携带在加拿大多年学习和研究的先进创新成果回国创业的一家软件企业。公司于20__年7月在中国张江高科技园区注册，主要业务是开发具有自主版权和知识产权的大型通用数据库管理系统——__SQL，并基于__数据库产品进行应用开发和推广。

__软件的宗旨是以创新的核心技术为起点，以国际一流的专家为技术领路人，将核心技术转化成具有国际竞争力的商业产品，将__软件建设成一个大型的基础软件和应用软件供应商。

__软件的短期目标：基于__数据库(__SQL)的“__企业信息备份和搜索工具”能够在一些具体行业或项目中进行推广应用。初期市场开拓的目标在于建立和提高公司产品的信誉和客户对于产品的可接受程度，而非盲目追求数量增长。总之，首先使公司运营正常，实现良性现金流和一定的赢利空间，再求进一步发展，实现良好的投资回报。

__软件的长期目标：开发和推广大型通用数据库管理系统及其应用产品。

二、公司目前的股权结构

公司目前的股份构成：

三、已投入的资金及用途

公司于20__年7月成立，注册资金200万元人民币，主要用于产品的开发、测试，市场渠道的铺设。

公司成立以来成功申请了20__年科技部中小企业技术创新基金(75万元)和20__年中国市第一批软件和集成电路产业发展专项资金(50万元)。

四、公司目前主要产品及服务

公司的主要产品：“__数据库管理系统(__SQL)”。

正在开发的产品有：“__企业信息备份与搜索工具”。

公司还计划基于__数据库建立“__数据服务中心”，为广大中小企业用户提供数据集中维护及安全保障。

五、产品的知识产权和归属权

“__数据库管理系统(__SQL)”是由两位创始人(__、__)在国外任教期间发明，通过与任教所在大学签定法律合同(见附件)，数据库的专利权、出版权及其相关知识产权都归属于两位创始人所有，目前数据库的所有知识产权已转到中国__软件有限公司。

“__企业信息备份与搜索工具”则是在中国研发的基于__数据库的应用产品。中国__软件有限公司拥有产品的所有知识产权。

六、市场概况和营销策略

目前企业搜索市场还处于起步阶段，还没有出现一家独大或几分天下的局面，因此，现在是进入企业搜索市场的最好时机。

__的总体营销策略是：分别向中小企业、大型企业和服务运营商提供不同的细化产品，逐步开拓本地、国内、国际市场。

七、核心团队

公司的核心团队由五人组成：

__(公司创办人，现任董事长兼CTO，__大学计算机系终身教授，数据库及人工智能专家);

__(公司创办人，现任总经理，__大学计算机系终身教授，人工智能专家);

周先生(于95年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国__公司中层管理人员、大型外资公司副总裁，软件工程和人工智能专家);

陈先生(于88年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国加州硅谷著名软件公司高级系统分析师);

王先生(__大学计算机系博士后，曾任加拿大著名软件公司高级系统分析师，数据库专家)。

八、公司优势说明

公司的主要优势如下：

1)企业搜索引擎的技术处在不断发展完善中，__拥有自主的先进技术，创新能力强;

2)__企业备份和搜索工具是基于__自身的数据库产品研发的，充分利用了数据库的高性能和安全机制，产品性价比高;

3)__能快速灵活地向用户提供按需定制服务。

九、目前公司为实现目标的增资需求

为了抢占企业信息搜索的市场发展先机，__需要的外部投资为750万元人民币，加上__的预期销售收入及其他资金，致力于“__企业信息备份与搜索工具”产品的市场开发。

公司计划在20__年实现收支平衡，09年实现销售赢利，占据国内企业搜索市场有一定影响力的份额，打造__软件品牌。

十、融资方案

企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则是企业快速发展的助推器。公司此次计划筹集750万元的风险资金，主要用于“__企业信息备份与搜索工具”的市场开发。

此次融资的资金筹措方式：股权融资(投资750万获取20%股权)或引进战略投资者。投资方可通过股票上市或公司兼并的方式退出。

十一、合作方式

中国__软件有限公司计划吸收750万元(人民币)风险资金，主要用于“__企业信息备份与搜索工具”的市场开发。

投资方和__软件有限公司可以组建新公司的方式或其他可行的方式进行合作，股份的最终分配方案可经由谈判确定。

软件项目计划书精选总结大全范文集锦

第五篇：软件项目管理总结

《软件项目管理》

学 号：专 业：软件姓 名：任课教师：日 期：

实 验 报 告

1311班

2016.4.6

实验1：假设你是软件项目经理，如何有效的管理项目及其团队成员

我作为软件工程专业的一名学生，知道在软件项目开发中团队合作的重要性。对于项目管理来说，项目团队作为一个任务单元，不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。但是一个项目团队离不开一个有能力的项目经理，而项目经理对项目的成败起着关键性的作用。

1.作为项目经理应该具有的管理能力

假如我是软件项目经理，我就必须管理好我的软件项目和我的成员。作为一个项目经理，自己一定要有管理一个团队的能力。能力有可以分为两种：基本能力和基础能力。其中基本能力主要有时间管理、成本管理、人力资源管理、交流管理、质量管理、风险管理等。而基础能力包括：沟通能力、体察能力、理解能力、分析能力、总结能力、协调能力、组织能力等。我认为项目经理的技术能力可以不是很强，当然前提是他要有一个技术很好的搭档，但是他的逻辑思维能力，沟通能力和协调能力等都必须很强，总而言之，项目经理是一个综合能力很强的人，他应该懂得因地制宜，因势导利，能够把控全局，掌控整个工程项目。

案例：沟通能力很重要

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工开始抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。所以他就想每周开一次开会，但他又不知道例会具体因该如何规定。很快项目组成员开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，效果太差等，有时在例会上成员意见不一致，很多成员相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。

通过这个案例我们可以看出团队的沟通出了问题。这个项目经理缺乏对项目团队成员的沟通和沟通风格的分析，沟通方式单一，没有进行冲突管理。我认为他可以这样解决问题：

对项目团队的成员进行沟通风格分析，对成员的沟通风格采用不同的沟通方式，可以使用非正式的沟通方式，引入一些标准的沟通模板，注意冲突的管理等。良好的沟通是一个软件项目成功的前提条件。在软件项目管理中沟通是整个活动过程中的神经中枢,顺畅有效的沟通是项目成功的基础。要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。有效的信息沟通,对于整个项目的进度控制、风险预测、需求确定以及人际关系的改善都起着促进的作用。当然，除了沟通，其他的能力，项目经理也应具备。

案例：

A公司是一家系统集成商，李某是A公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。李某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于A公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。李某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果王某被李某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，王某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，王某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至王某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向王某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到王某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

案例分析：

王某是从技术骨干升为项目经理的，从实际工作结果看，显然王某本身尚未具备管理项目和团队的基本素质，没有培训和锻炼，仓促上阵。王某的这方面劣势本应在项目的风险管理中充分考虑并制定相应的预案。现阶段，如果项目的时间充足，李某可采用指导型的管理手段，王某的团队工作安排要全面及时汇报给李某，不论大小。正确的方案不加干涉，加强过程和结果的追踪，欠妥的地方，找王某单独沟通，让他在工作中成长。如果项目时间不够，则要采取参与式的管理手段，重要的工作安排，李某直接参与，但保持与王某的充分沟通，使之充分理解李某的方案为什么更优，其目的也是在工作中成长。不管哪种方案，前提是减轻王某的技术工作负荷，使他有时间学习和思考项目管理的方法。

2.项目经理对项目和成员的管理

项目经理不仅要管理好他的团队，还要管理项目。目前就我的角度讲，从项目经理接到一个项目开始，就要先和客户交流，必须了解到用户的需求，当然有时用户知道自己需要什么，但表达不出来，这是我就要提前假设许多种情况，来询问用户当遇到这些情况，他觉得应该怎样解决。然后把这些都要写入需求分析里。和用户谈完后，我会和团队成员一起讨论，然后根据用户的需求写需求分析。写完需求分析后，要开始分工协作开发该项目，在开发过程中，当成员遇到困难我会尽自己所能帮他解决。当然，每一个项目都有规定的开发日期，为了项目能够如期完成，我会提前制定一个开发阶段时间表，说明项目实施阶段划分，规定不同的阶段完成什么任务，按照计划进行。不能说把项目任务分配后就对成员不闻不问，我会每天在一个时间点了解成员的开发进度，进而进行项目进度的调整。

3.项目管理者和开发人员之间要团结互助

项目管理者和开发人员之间的关系，本来应该是相互团结，相互帮助，共同面对问题的关系，可是许多项目管理者把这种关系扭曲成了管理与被管理的强制性关系，用种种规章制度，种种管理方法来强迫开发人员接受，把自己放到了开发人员的对立面，和开发人员离心离德，甚至还美其名曰“量化管理，科学管理”．在这种糟糕的管理下，开发人员没有任何办法，要么被动接受糟糕的管理，要么辞职以抗议．一旦一个项目发生了这种情况，它想成功就非常难了。我反对的是软件开发中的强权行为，完全剥夺了开发人员应当具有的对于项目的发言权和建议权，完全不考虑软件开发作为高强度脑力劳动的特殊性。

项目管理者和开发人员并没有本质的区别，他们只是所处的岗位不同，担任的责任不同而已，在软件开发的问题上，尤其在具体的技术细节上，往往管理者不甚精通，如果他不能吸纳开发人员的智慧，而是自己一个人拍脑袋来做决策，那么失败就在眼前了．

总的来说，在软件开发中，无论采用那种模型，那种工具，都离不开人的参与，离不开人与人之间的关系，如果不能正确对待人与人之间的关系，把本来正常的，平等的，合作的人与人之间的关系变成了不正常的，不平等的，对抗的人与人之间的关系，那么还希望项目能够成功，无异于缘木求鱼，南辕北辙了．如果人与人之间可以相互信任，相互理解，相互支持，相互合作，那么没有什么事情是办不成的，而如果人与人之间相互欺骗，相互猜忌，相互诋毁，相互斗争，那么没有什么事情是可以办成的。

4.项目经理应该具备的品质

我认为在项目管理中,项目经理的行为准则会影响到其他成员,管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的,必须得到大家的支持。在团队管理中,一定要公平公正,要廉洁自律。在项目中一定要有正确的利益观,在尽量保证其它成员的利益、至少是不损害其它成员利益的基础上来争取自己个人合理利益。尤其要公正公平地评估项目团队成员间的利益,否则很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。在团队中我一定会坚持一些原则：不损人利己、不可或缺、集思广益、换位思考等！在团队交流中多方面的思考问题，多采纳团队中有利的建议。所以品德高尚成为项目经理首先需具备的条件。

5.当代项目经理应该具备的能力与素质

当代软件项目管理进入新的阶段。由于信息产业的技术含量高,软件开发项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快和人员流动频繁。软件技术人员的管理特点等情况,影响项目管理的因素日趋增多,信息软件开发行业也就更加需要科学规范的项目管理。由于这些原因,要求软件开发项目经理应该是一个具有很强逻辑思维、推理能力和社会经验丰富的综合素质全面的管理者,缺乏职业素养的项目管理者会因自身的职业能力的局限性缺乏细节和深度地计划一个项目,使得预测潜在问题很困难,难以去管理资源,合理评估时间和成本,以及编制出可操作的时间计划,不会或不能很好地处理诸多冲突和变更。在这样的项目管理者带领下的项目团队最终只能丧失控制力。当前我国行业现实是绝大多数项目经理是技术人员出身,因为技术工作的性质和特点造成此类项目经理在任职之前人文能力不强。因此,中国传统的学而优则仕的观点在项目经理的选拔中需要格外注意,同时要加强职业培训及自我的实践总结和提高。

实验2：作为软件项目团队成员的你，应该如何有效的配合项目组成员完成工作

在软件开发项目中，许多组织采用合作开发的方式，这种方式的优点在于合作各方可以各取所长。由于在合作方式下，项目团队成员来自不同的组织，在项目实施过程中的冲突就往往不可避免，充分的沟通和参与是有效的激励机制。

1.个人在团队开发中沟通的重要性

在合作项目中，对于涉及到项目进度和人力资源调度这样一些问题而言，充分的沟通是一个关键性的管理手段。尽管定期和不定期的项目评估能够在一定程度上解决一些问题，但需要记住的是，只有那些具体负责某项工作的团队成员对有关的工作才最有发言权，也只有他们的行动才最终决定了某些计划或决策的执行效果。如果在计划制定过程中缺乏沟通，那些持有不同意见的项目团队成员就可能在执行中降低努力水平。所以在项目开发过程中，我会把自己的疑问提出，多和团队成员交流，把疑问解决，发表自己对该项目的认识，和团队成员交流自己的想法，是否能够达到项目的需求，自己的理解是否出现了偏差，而导致对团队产生不利的影响。

2.在团队开发中自己一定要参与到项目中并且努力完成任务

而对软件开发这样的项目而言，团队成员的努力才是保证项目成功的最关键的因素之一。“参与”是激励机制中的重要一环，每个团队成员都应当在计划制定过程中发表意见，不仅是因为经过充分讨论后的计划才能更加切合实际，更重要的是，团队成员在执行其“自己的计划”过程中会更加努力。在软件开发项目中，团队成员大多是技术人员，对于技术人员而言，通过新工具和新技术的使用能够提高其专业水平，因此在软件项目实施过程中适当引进新工具和新的开发环境有时也是一种良好的激励手段，当然这种手段的采用要有两个前提：相关的工具确实有效，同时需要提供一定的培训以保证工作的效率。作为一个项目团队的成员，会参与团队的项目，在项目开发的过程中，大家在项目经理的指导下都会有各自的任务，一个团队的计划是一个大计划，相当于一个概要设计，而每一个成员制定自己的任务计划就相当于详细设计。我在做自己的任务之前肯定会制定一个进度计划，按照计划进行。在此过程中遇到问题会和成员们沟通解决。

除此之外，我还会提高个人职业能力：强调持续不断的学习能力，并通过实践提升个人的专业技能，从而提高项目管理的水平。在团队合作中，我会努力做到尊重个人在信仰、文化和行为习惯方面的差异，与团队成员建立好沟通与联系，努力建设一个协作的，氛围良好的开发环境。3.在开发团队中要多发现别人的优点

著名心理学家荣格曾列出一个公式：I+We=Fully I。意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大程度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。认识自己的不足，善于看到别人——尤其是同事——的长处，是具有良好的团队精神的基础。

在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，你应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它，让自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。

每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情，并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。4.在开发团队中要多检查自己的缺点

自己应该时常的检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，就不可能融入团队，团队的工作就无法进展下去。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。

4.每一个团队成员都要明确自己的任务

每一个团队成员应该确实知道他们每天的工作是什么，以致团队可以实现他们的目标。没有仔细的分类，团队成员容易在工作中互相误解，以及相互限制。

团队成员的交叉角色应该在开始行动之前就仔细想清楚，随着团队前进，他们可以更加精确。

团队精神不反对个性张扬，但个性必须与团队的行动一致，要有整体意识、全局观念，考虑团队的需要。它要求团队成员互相帮助，互相照顾，互相配合，为集体的目标而共同努力。

案例：

曾经有这样两个大学生：他们共同承担一个项目，但其中有分工。其中一位在完成任务的过程中遇到了技术上的难题，此时他只会自己冥思苦想乱翻书，却不屑于向坐在旁边的高手请教一下。而这位高手此时不是把他当做是共荣共辱的合作伙伴，而是坐在旁边等着看笑话。这是我们应该吸取的教训。所以在工作期间，要有意识地培养全局观念。比如要建设一个优秀班组，就不能只考虑自己的需要而不关注别人的感受。要建设一个优秀部门，每个人就不能借口自己有这样那样的事情而不参与集体组织的活动，否则将会像一盘散沙，优秀集体难以形成，自己也很难从中受益。

6.在开发过程中要注意团结合作 案例：

每到秋季来临，天空中就会有成群结队的大雁向南方迁徙，而这南飞的雁群就是一支完美的团队，是值得我们学习的团队楷模。雁群是由许多有着共同迁徙目标的大雁组成的。在组织中，它们有明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食、照顾年幼或老龄大雁的青壮派，有负责雁群安全的巡视放哨的大雁，有负责安静休息、调整体力的领头雁。在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，便会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天，列队远去。而那只放哨的大雁，在别人都进食的时候自己不吃不喝，非常警惕，恪尽职守，具有牺牲精神。据科学研究表明，大雁组队飞行要比单独飞行提高22%的速度，比单独飞行多出12%的距离。飞行中的大雁两翼可形成一个相对的真空状态，而飞翔的头雁是没有谁给它真空的，但漫长的迁徙过程中总得有人带头搏击，这同样是一种牺牲精神。在飞行过程中，雁群大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为后面的队友提供了“向上之风”，而且V字队形可以增加雁群70%的飞行范围。如果在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续飞行，雁群中会有两只大雁自发地留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然后它们再加入到新的雁阵，继续南飞直至目的地，完成它们的迁徙。

大雁成群结队迁徙，在迁徙过程中任务分工明确，作为一个整体团结合作，最后飞往目的地，一个大雁群体既是这样团结合作，作为一个更需要团结合作的软件项目开发团体，我觉得更需要这种团结合作的精神。

软件开发并不是一件简单的工作，不是一个人可以完成的，一般都是多人或多个团队合作来完成，有需求分析、产品架构定位、设计与结构、编码、测试、打包等等，里面每个成员的分工都是明确，整个项目是大家互相配合、互相协作下完成。

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