ERP电力项目管理

第一篇：ERP电力项目管理

EPRO电力企业管理软件

《EPRO电力企业管理软件》是小超软件为电力施工或巡检企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。

国内首家OA办公、工作流、业务模型、过程管理、进度管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理！

系统以项目的开展为主轴,同时围绕施工成本、工程进度、合同管理三个中心；

系统按总公司->分公司->项目的组织架构进行设计,通过用户权限、职务权限、项目权限、操作权限进行分工协作；同时通过工作流程对企业的业务进行审批工作。

《EPRO工程项目管理系统》是一个成熟的管理平台包括了企业管理通用管理模块;对于企业业务采用最先进的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,使用更方便,支持企业二次开发。

一.网络问题:

本系统支持无网络应用,局域网,广域网和Internet,实现项目的信息化管理 1.针对工地网速很慢:可以定期采用生成离线包传送到服务器(如U盘邮件)、数据上传(定期上传到总部服务器)、数据下载(接收离线包或定期从服务器下载需要数据)2.针对工地网速一般:可以采用三层架构的C/S模式,客户端可以安全及快速的访问

3.公司一般网速较好:可以使用普通模式访问就可以了

公司服务器可以使用我们提供的服务器,用户无需担心维护问题

二.系统集成:

本系统采用条形码管理,所有单据都可以生成条形码，针对材料管理的特殊要求；系统可以与PDA扫描设备进行数据连接,用户只需手持PDA扫描设备就可以进行材料的入库、出库及盘点。PDA扫描设备通过GPRS网络以及数据连接方式，导入到本系统中实现系统的智能化。

对于供应商的管理,系统提供B/S架构的送货单模块，供应商直接在网上提交送货单；用户只需导入到系统中就可以实现自动入库。

数据接口，系统可以导入EXCEL数据，直接生成表单

三.系统特点:

1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。

2.国内首家嵌入计算公式的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面

3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化

4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。

6.完全兼容Excel,可以导入及导出Excel,生成PDF文档

7.强大的报表功能，可以表单直接输出、标准报表、三联报表等

四.分工协作:

1.项目权限:授权用户可以访问的项目

2.用户权限:授权用户可以添加、修改、删除、输出、锁定的权限 3.模块权限:授权用户可以使用的模块

4.审批流程:对不同的表单定义相应的审批流程,实现企业数据的工作流管理 五.主要模块 1.个人办公(1)个人信息(2)公司动态(3)工作流(4)发文及通知(5)工作任务(6)工作计划(7)工作总结(8)工作日记(9)请假申请(10)通讯录(11)资源管理 2.公司管理

(1)合同档案管理(2)固定资产(3)人事管理 3.销售管理

(1)项目信息登记(2)项目立项申请表(3)中标项目(4)标书管理(5)委托书管理(6)保证金管理(7)资质管理(8)投标报价管理(9)收款进度

(10)售后服务管理 4.销售合同管理(1)销售合同(2)工程任务单(3)销售提成管理 5.计经管理

(1)工程费用核定单(2)工程费用申请单(3)工程费用审批单(4)工程费用统计表 6.项目预算

(1)合同预算及清单管理(2)成本预算及清单管理 7.工程管理(1)开工报告(2)施工劳资管理(3)租赁设备管理(4)工具管理(5)施工进度(6)施工资料(7)分包管理(8)施工日志 8.项目财务(1)银行账户(2)收入类别

(3)成本结构分解(CBS)(4)间接成本预算

(5)间接费用录入(管理费用)(6)施工内部结算(7)成本分析(8)项目款项 9.项目过程管理(1)施工组织设计(2)专项方案(3)工程变更管理(4)工程技术交底(5)施工图纸会审(6)过程验收资料(7)工程联系单(8)设备验收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工验收(11)项目投运方案(12)工程总结(13)竣工资料管理 10.质量管理

(1)质量事故报告(2)工程质量检查(3)工程质量竣工验收(4)质量管理体系认证 11.安全管理(1)安全事故报告(2)安全检查(3)安全措施方案(4)安全资料管理 12.物资管理

(1)材料维护及设置(2)计划管理(3)采购合同管理(4)材料管理(5)库存管理(6)供应商管理(7)通用查询 13.项目监督(1)项目督查(2)项目奖励(3)项目进度周报(4)项目质量周报(5)项目安全周报 14.电力物业管理

15.环境与安全健康管理 16.文明施工管理

六.实施效果:

1.公司管理层可以通过这个系统实时的、动态的了解各项目的资金使用情况、成本情况

2.可以实时查询每笔费用情况、供应商付款情况、分包商情况、员工情况 3.下属员工可以通过岗位设置，实现工作的信息化，脱离纸张办公.通过系统提高工作效率

4.对企业的有重在影响三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系统，一次性花费较小的成本，就可以实现企业的信息化，摆脱以前各部门各岗位使用五花 八门软件，导致系统维护困难，数据间无法共享相互独立的管理难题

6.专业的实施人员，自定义的系统设计，可按你的需求进行高效的实施，快速帮助你的企业进入全新的项目管理时代,开创企业高速成长的未来

七.实施优势:

历时十年，数十个行业的实施经验，使我们非常了解施工企业和施工项目的实际情况，不仅使我们的软件产品具有很强的专业性和适应性，也使我们积累了丰富的实施部署经验，为用户的实际应用提供了强有力的保障。

第二篇：ERP的项目管理

ERP的项目管理

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时 性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

最后开发单位和使用单位交接（Final System Maker and User Transition）

第三篇：浅谈电力施工项目管理

浅谈电力施工项目管理

关键词：电力施工 项目管理

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。③编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，例如：汽轮机扣盖、发电机穿转子、及汽水管道、油管道安装过程的内部清洁等，使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质机组。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

①从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

②各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

第四篇：浅论电力施工项目管理

浅论电力施工项目管理

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企

业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②　组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③　编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④　项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：汽轮机扣盖、发电机穿转子、及汽水管道、油管道安装过程的内部清洁等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质机组。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

①从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管

理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

②各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节

余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。

④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①　加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②　项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

第五篇：浅谈电力工程施工项目管理

浅谈几点电力工程施工项目管理

电力建设市场竟争日趋激烈，电力工程项目新的技术和管理方面的应用，对项目施工管理的要求也越来越高，电力施工企业必需内抓管理，外抓市场，项目管理直接影响着企业的信誉和效益。结合此次培训学习知识及现场施工项目管理的经验浅谈几点关于电力工程施工项目管理。

1.合同管理

对于电力施工企业而言，工程投标、签订合同至关重要，但往往在这一环节 上由于各种原因为获取订单，未能充分重视项目的质量、进度、成本和风险管理，导致有些项目在执行合同的时候才发现投标时的疏漏等问题，而又不得不为此埋单，降低了工程的效益。企业需要从工程项目投标文件开始，认真对待每个投标项目，有效组织各项专业人员短时间内分析招标文件项目并做好技术和商务标；合同管理人员应具有丰富工程常识和良好的沟通、业务、应变及综合协调能力，在解决合同纠纷协调矛盾的过程中能够把握好沟通、磋商和不失原则的妥协三个环节；合同签订前应经过评审及复评，合同的条款应严格遵守法律，做到全面、准确和严密；根据项目进展的情况有计划地组织合同培训及交底，明确工作范围与界面分工，项目计划及里程碑，合同的价款及支付，质量标准和目标、合同变更程序、奖罚条款等；如项目施工总承包的，依法对项目进行专业或劳务分包时，做好分包工程的合同管理也同样重要，应当严格依法分包，项目施工过程中遇到困难时，也应充分考虑到分包单位的利益，帮助分包单位克服困难，按质按量完成合同，能够做到双羸，对项目的成功很重要。总之对工程项目而言合同管理确实对项目成功有着决定性作用，良好的开始是成功的一半。

2.安全管理

项目施工安全管理方面应严格遵照国家有关安全生产的法律法规，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。施工现场安全管理的主要内容有：建立安全生产责任制，明确安全目标，具备安全管理的规章制度，做好现场安全措施，加强安全教育培训，使全体员工熟悉相关安全规定、安全技术措施，并严格执行。杜绝违章作业，有效消除施工过程中的安全隐患，控制和减少各类安全事故，实现安全生产。安全管理固然是项目管理的重中之重，我们应熟悉掌握安全生产规

程，做到安全知识及时更新，对国家相关单位印发的安全生产管理规定也应能够及时的掌握和学习，并贯彻到安全生产中，要注重如防火、防台、防汛等安全预案的编制及演习，做到项目施工过程中严格遵守各项安全法规，安全工作管理专业到位，实现以人为本，安全生产。

3.质量管理

质量是企业的生命，这不能仅仅作为一句口号。电力工程项目如果施工质量不高，铁塔线路、变电站设备在运行过程中会留下许多隐患，这将影响电网的安全运行，或造成多次返修，若发生停电等事故对国家和社会也将造成损失。项目对企业可以说来之不易，我们每位参与者要在思想上提高质量意识，把工程项目的质量做好，为企业获取利润和信誉，同样也是一种责任。工程应严格按设计、规范、工艺施工，做好项目质量策划、奖罚措施、技术措施、作业指导等，设专人进行工程质量监督和控制；并做好影响工程质量的人、机械、方法、材料、环境五方面要素的控制。

4.进度管理

施工合同对工程工期是有严格的要求，工程进度同样关系着业主和施工双方的利益。工程进度管理首先要做的是工程进度计划，要求计划严谨周密，各专业的主要环节按排合理。网络计划技术及项目管理软件的应用，技术上更有利于施工进度计划的管理。项目进度计划的控制应利用有效的技术手段，掌握关键工序及路线，合理的组织与计划，有效地配置人员、材料及机具等生产资源，使得项目施工过程更加高效。

5.信息管理

利用互联网技术，实现网络化的信息管理模式。在项目施工过程中，与项目法人、监理单位、设计单位及时传递工程信息，其主要内容为：设计修改、工程进度、质量、安全、计划、资金、物资供应、合同管理、政策处理等。各种计划、统计资料均采用计算机网络管理，各种报表均打印出版。书面资料和软盘可同时上报；或者通过互联网以邮件等形式传递。设专人负责信息工作，及时更新各种工程动态信息，并接收相应反馈信息，保证内外信息反馈渠道畅通无阻，以便及时进行处理。

6.成本管理

项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是有效进行项目成本控制的关键。全面控制即项目成本的全员控制和项目成本的全过程两个方面，施工项目形成有关的各个部门，每个员工的切身利益有关，在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标以后的施工过程中，制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使施工自始至终处于控制之下。成本控制主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面，在人力、材料和机械控制是重点，需要优化进度计划及施工方案。实现成本目标管理及责、权、利相结合的原则，在成本控制过程中，业绩要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。

7.职业道德和诚信

职业道德是从业人员在职业活动中应遵循的、具有职业特征的道德要求和行为规范。我们电力工程从业人员也需要强化职业道德教育，做到“爱岗敬业、诚实守信、奉献社会”，工作中不怕艰苦、勤奋工作，既讲团结协作，又争个人贡献，既讲经济效益，也讲社会效益，杜绝钱权交易、偷工减料等违法不良行为。

诚信不仅是个人的美德和品质，也是一种社会的道德原则和规范。尤其在我们的工程施工过程中应坚持实事求是，不因已利损害集体利益，不因眼前利益损害长远利益，不因私情而违反法律。

8.国外工程施工

我们的电力行业水平已跨入世界先进水平，在电力设备、设计及施工方面都 有着强劲的竞争实力，目前国内电网日趋成熟，竞争激烈，而国外尚有广阔市场，主要集中在东南亚、非洲和拉美地区。我在非洲一个输配电工程项目工作两年半时间，觉得作为施工企业做好国外工程应注意以下几方面问题：首先还是要认识国外工程的风险比较高，在投标和合同签订时应充分考虑到这点，工程项目的人文和地理环境充分了解，认真分析合同每一条款，工程款支付方面应考虑预付款多，工程进度款也应能及时到帐，同时考虑人工、机械、材料价格以及外汇汇率的波动等因素对工程成本的影响。人力方面，国外工程人力成本也是非常大的，组织国内人员出国成本确实很大，还有时签证等因素可能会造成人员拖期，因此

我们应尽量优化方案，精简人员，做好人力计划，提高人力工作时效是关键，应尽可能利用当地人力资源，或可通过当地人力服务公司，使用时应注意遵守当地的劳动法，翻译人员工作也要到位，做好沟通工作和安全交底等，一般来说利用好当地人力，对工程的人力成本是很有利的。施工进度计划需要严谨而周密，人力可按计划有序进场，材料方面也要计划详细，如果是国内采购，要考虑好运输期，现场仓储管理也要到位，若当地采购要看材料是否符合要求，价格区别等因素，机械方面，如果是国内采购，国外使用，要注意机械设备的保养与维护，要配齐备品备件，机械的保养和维护的费用也很高，投标时也应充分考虑，如果使用当地机械，要考虑当地机械在性能及时效上能否满足施工的要求，机械台班费能否可以承受，国外的工程机械化应更高一些，机械设备必须可靠保证生产需求。施工现场安全工作要严格按安全规程，特别要关注当地员工的安全作业，做好各项安全预案。工程质量方面要严格按设计及规范施工，注意及时做好与咨询工程师的沟通，做好过程中的文件，避免因质量问题的返工，不然成本浪费也是巨大的。另外要注意当地卫生条件，是否有流行病，做好预防措施，营地设施也应配置齐全，关注出国人员的健康和文化生活。我们电力工程能走出国门既带动了出口，赚取外汇，又同时给人们带去光明，促进交流，确实是件很好的事情。