第一篇:ERP项目生产模块上线管理文件
亿达公司ERP项目(生产)计划管理文件(内部版)
一、项目总纲:
ERP项目生产模块的上线及供应链模块的优化,加强公司内部资料的数据规范化管理,为管理高层提供完善的数据报表及流程管控
二、项目周期:
三至六个月
三、项目范围
生产(mrp物料需求计划及生产订单处理)工程设计中心(bom元素的编制)供应链(销售采购库存)环节的优化, 管控及协助部门(财务品管行政)
四、项目费用
电脑各部门软硬件基本满足需求,半成品仓及硫化车间其中模具仓库的电脑配置偏低,单据方面,打印机大部分兼容ERP(用友).费用主要产生,需增加生产模块的用户内容,至少三个(生产订单 计划BOM元素,冲压 半成品仓及硫化车间工模车间)
五、进度计划
前期用友系统的测试及试运行.(由erp部门跟进,并上报管理层)
第一阶段个月,旧账套数据导入,(需工程设计中心 成品仓库)检查及临时数据导入(产品编码 及期初数据,订单数据,计划数据等)需用友公司协助完成,培训计划开展(数据的完整度决定第二阶段工作量及执行中矛盾).第二阶段个月,数据的录入,及试运行.(此阶段工作量大,绩效方面跟进)提供基础报表.第三阶段个月,数据录入的强化执行,并提供数据报表,(取消以往excel操作)按照系统执行数据运行.第四阶段个月,完善相关报表数据及工作流程,提供可视化的数据效果.第五阶段个月,逐步改善不足之出优化系统,做好数据信息化及适用性.第六阶段个月后,稳定系统使ERP系统逐渐完善.部分新人员的培训工作.六、项目组织架构及人员职责
针对以前ERP系统执行力的问题,高层对系统的了解不是太多啊, 须成立项目推进委员会(由董事长,总经理及副总经理,及用友ERP项目地区总监组成)项目执行监督组(由副总经理 总经办主任 计划经理 及项目顾问组成 项目实施技术小组(用友技术工程师 ERP部)业务骨干组(各部门经理组成),数据录入(ERP录入员与相关部门ERP 操作员 文员)
(待补充)
① 项目推进委员会:(组长:董事长或总经理)
制定方针策略,指导项目小组;
设定项目目标、范围及评价考核标准;
批准项目计划,监控项目进程;
调配人力和资金;推动培训工作;
解决项目小组不能解决的问题;
研究企业管理改革措施;
研究企业工作流程的调整与机构重组;
审批软件二次开发方案并验收;
审批新系统的工作准则
② 项目监督组(组长:副总经理)
制定实施计划,保证计划的实现;
指导、组织和推动职能组的工作;
定期开展项目进度例会,沟通协调安排工作
督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准;
负责组织原型测试和模拟运行,对管理改革的问题提出解决方案和建议; 组织和开展企业内部的培训,担负起教员的工作;
主持制定新的工作准则和工作规程;
提交个阶段的工作成果报告
③ 项目实施组(负责人:总经办)
1业务骨干组(组长:计划经理)
参与项目流程解决方案的讨论,并提出流程更改建议;
熟悉部门流程,并了解部门在系统执行中的角色;
组织协调本部门人员参与系统的调研 培训及实施;
参与系统流程管理的制定工作,完善本部门的工作流程;
确认并完整准确地提供部门相关数据资料,按照系统要求安排文员录入数据,记录本部门项目参与及完成度,控制部门相关参与质量,对本部门员工在项目中的表现进行评定;
负责企业内部支持体系的建立,落实项目执行委员会的工作安排,协助技术小组做好数据;
注(行政部除负责本部门的系统业务工作外,须制定公司ERP系统上线前的绩效制度考核方案,并配合落实执行)
2技术小组(负责人:ERP专员)
参与配合执行监督组项目实行工作,完善系统上线前的程序开发;
熟悉公司业务流程,了解公司ERP实际需求,解决程序代码及报表数据;负责组织原型测试和模拟运行,对管理改革的问题提出解决方案和建议; 负责软件中关于系统管理方面的工作(例如:数据录入的规范化,及完整性跟进、量化,权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作);
负责处理系统运行方面的技术问题及系统数据的备份和恢复工作;
负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护;保障企业内部网络安全的工作;
负责终端用户的培训,负责部分软件操作的培训
监督及检查各部门小组落实执行ERP数据录入工作与业务工作的量化录入.3数据录入(ERP录入员与相关部门ERP 操作员)(组长:ERP录入员)熟悉ERP编码规则,按照规则编写部门数据资料,特殊由ERP录入员录入;保证准时认真地参与项目调研,并参加相关解决方案的讨论工作
积极接收系统培训,强化完成基础数据的整理
熟悉系统业务流程,参与操作手册的编写
完善当天的基础数据整理,及时输入系统
负责系统实施过程中问题的收集,及时的反馈录入工作中存在的问题与项目技术组
七、项目计划及管控
①计划及进度管理
项目计划及进度将有项目委员会与执行委员会提出按照周 月 季度进行监督 落实,协调实施,各小组工作的落实情况,实施组负责人负责协调组内部门之间的协调 部门业务骨干 ERP录入员负责周期推进,提交周 月 季度汇报推进进度管理.对未完成内容进行监督 提交人力资源进行考核落实.②质量管理
项目质量管理实行分阶段验收,项目执行委员会首先将项目范围与计划进行分解,结合亿达公司调研的结果与解决方案制定阶段性可交付要求,每一细分阶段的完成都由项目委员会与项目执行委员会共同审核确定.③会议管理(实行分级管理)
1项目委员会会议(由项目委员会成员组成)周月季度
实施组会议(执行监督组成员代表 技术小组,部门骨干组 数据录入组)周会议
2会议方式,现场会议,每次会议之前均由ERP专员通知会议议题及参与人员 实施组核心成员及技术组、业务骨干组、数据录入组成员每天早上8:00-8:30在一楼会议室进行早会,简单总结每日工作进展,其他项目成员视情况临时通知参会。项目委员会每周六进行周列会,总结一周工作进展和下周安排的工作计划.每月由执行监督组向项目委员会汇报项目进展。临时会议视情况由执行监督组及部门小组安排召集范围内的。
④文档和数据管理
由于项目实施的负杂性,以任何需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化,以便查阅和引用;鉴于现有我司数据管理比较混乱,缺少对数据整体的掌握,因此设置业务骨干和项目技术组成员组负责搜集和整理,经总经办审核 总经理审批进行归档.业务骨干负责数据的有效性和准确性.技术组负责数据的归档.⑤沟通与反馈机制
对于项目信息传递,实行自上而下的方式,董事长或总经理决策、部门经理、本部员工的自上而下的传达方式,信息要做到,及时 完整 准确.反馈信息按照逐级反映的情况,确保各小组负责人及时把握本小组员工在项目实施过程中的态度及思维成果与行动变化,从更细节的角度完善本部门对系统的要求.同时调动员工的工作积极性.⑥实施中风险总结
领导层的执行力及软件公司的实力.业务流程和岗位的调整过于频繁.建议确定前期流程,严格按照流程化操作;特殊情况的,经执行监督组以上人员商定处理.ERP录入岗位人员培训工作不到位及技术小组及时到各部门了解操作员动态进行实施培训;.项目组缺少沟通,协调 ,此过程需要小组负责人及时掌握内部动向,举行会议商讨解决,避免隐忍不发,扩大故障点.公司的人力资源管理的完善程度,建立相适应的绩效考核制度.福利支持(对于员工所在岗位的工种,按照二年及以上工作年限为准,特殊岗位的进行强化培训和考核,调高员工的工作素质)
⑦量化管理
工作的进度,监督情况,对整个数据的了解度及沟通协调处理问题的能力为考核;项目的预期.完成效率(准确率,及时性)部门数据化信息资料的收集情况;数据录入的完整情况;数据录入量及标准化 规范化专业化的程度为考核范围;各部门相关人员的工作主动性,建议提出合理性;原有工作内容的完成情况.(此部分由人力资源部按照公司现有管理架构及工作量进行编制并落实执行)
八、项目预期
一 二三阶段实施过后,预期能够提供相关报表数据文件,四五六阶段完成之后达到工作流系统的优化,项目实施后使公司运作围绕系统运行,实现数据信息化阶段需求,为公司董事长及总经理财务提供管控数据.逐步完善管理,最后以集团应用为准.
第二篇:ERP上线后
ERP上线后:如何做好项目实施收尾工作
(2011-12-09 08:43:59)转载▼
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分类: SAP 杂谈
这是一个项目评价的问题,也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么,这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢?
【IT商业新闻网】当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽,当启动大会上领导们铿锵的誓言远去,当系统定义时无尽的争论被忘却,当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金,当开机联线进入系统成为工作习惯,当顾问们的身影不再常见……
——“这就是我们的ERP?我们的ERP就是这样?”好像和我们当初的想象一样又不太一样,一种说不清的感觉在人们的心中产生,是时候问一声了,我们的ERP到底怎么样?
投入了数月甚至数年的时间,投入了数十数百万的资金,投入了多少干部员工的心血,ERP终于上线了。尘埃落定,喧嚣复归平静,一场翻天覆地的变革似乎走进了尾声。值得吗?人们问。
这是一个项目评价的问题,也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么,这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢?
1.正确的人
应该由谁来评价我们的项目成功与否呢?有文章说“ERP成功,企业说好就是成功”。然而企业里有很多人,参与项目的也不少。高层管理人员、核心部门的主管、基层操作的员工,站的角度不同,发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是成功的;中层们说流程顺了、数据准了应该就算成功了吧;基层说操作简便工作量减少了就成功了。众口难调啊!何况,项目实施时的工作调整、权利再分配难免让部分人受到负面影响,他们是否还能以平和公正的心态来评价呢?
引入第三方评估是个不错的想法。由专业的顾问、行业专家来评估,客观、可比、也权威。专家们见多识广,可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比,可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比,对项目的投资、运行、技术、效果做出评估,让我们了解当初的决策是否正确,实施的工作是否有效,ERP系统能为企业提供多大的帮助。同时,专家们还可以指出项目中的成绩和不足,为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。
2.正确的时间
评估应该在项目上线后多长时间进行呢?建议在项目上线之后,解决了因并行、不够熟悉系统和流程等带来的忙乱后马上进行。这个时候进行评估有很多好处:项目实施的热情还在,对评估后改进的速度与力度相应也快一些;系统运行中该发现的问题也已经发现,评估可以有的放矢;人们逐渐开始熟悉并接受新的系统,而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了,不会因态度问题出现误导;我们的解决问题的帮手和老师——实施顾问还在,可以一起完成评估和改进。
在这个时候进行评估有两个目的。一是总结实施阶段的经验,评价大家工作的效果,保证大家的付出得到相应的回报,避免项目结束时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以及时从更高的角度发现并提出问题以便解决,而这些问题的解决将把ERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者,这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说,在这个阶段进行评估,可以有效的把大家的注意力从努力发现系统、流程不完善的地方,转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。
3.正确的方法
评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断,而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论?因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短,大家一般不去做什么投资回报、效益分析,甩账、甩图板就是成功的标志。
判断ERP成功与否比较权威的方法包括:(1)《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》,MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出,1993年修订,分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。(2)美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系,是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系,包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。(3)ERP应用绩效评价体系:由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成,既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新,又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。
从上述几种方法可以看出,ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价,也就是对应用ERP一个阶段后,企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一,刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合;第二,在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。
因此,除了选择这些方法体系之外,更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。
建立ERP项目人员流失保护机制措施
(2011-12-09 08:45:24)转载▼
标签: 分类: SAP 杂谈
[摘要] 现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题,而是如何在人员流失大的现实情况下,有效的实施和应用ERP系统?客户老总向我明确提出一个难题“人员流失,却不能让ERP暂停”。
[关键字] ERP 项目人员流失保护
雨淅沥淅沥地下,这几天的冷空气使气温降了好几度,而我还在客户公司辅导ERP项目上线。站在客户公司门口,我望着阴冷的天空,想寻找一丝阳光,但风夹着雨丝扑打在脸上,有点冷得打哆嗦。
今天我非常郁闷,因为客户ERP项目的几个关键岗位用户要辞职。这个客户的ERP项目最为严峻的问题是员工流动性大和素质普遍较差,而人员流失是ERP项目实施的第一大风险,特别是关键项目成员流失可能会导致整个项目的重大延期和失败。
刚才在客户主管的会议上我差点晕厥过去,客户人力资源主管说:“现在我们的员工50%左右是工龄在一年以下的,75%左右是两年以下的。”接着,他无可奈何地对我说,这些原因他们早已经分析并知道了,但现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题,而是如何在人员流失大的现实情况下,有效的实施和应用ERP系统?客户老总向我明确提出一个难题“人员流失,却不能让ERP暂停”。
河流管理: 建立ERP人员流失保护系统
古语云:铁打的营盘,流水的兵。老员工走,新员工进来,是一种替代,很多时候是对低素质员工的替代。就象血液,偶尔适当的失血对身体是无害的,可以增强造血功能,但是如果是大失血就会对生命造成严重威胁。
当员工愈来愈像河流自由流动之际,公司再也无法像水库般将员工储存起来了,企业人员管理的重点,不在于要不要流动,而是如何管理其流速与方向。对一个ERP项目实施来说,究竟应如何应对这个巨大的管理挑战?在ERP实施时实施顾问对于人员管理有一个重要看法:不要把人员当作是一个水库,应该当成一条河流来管理;不要期待它不流动,应该设法管理它的流速和方向。
因此,在ERP项目中应当建立人员流失保护系统,保证ERP关键岗位的人员始终到位,ERP实施不因人员流失而受到侵害。ERP项目人员流失保护系统有五个方面,必须相辅相成,缺一不可。下文我们详细叙述这五个方面的措施和做法。
项目组人员开源和节流
人员不流动是不可能的,在ERP实施中我们认为最关键是要减少ERP项目组人员流动的比例,特别是项目实施过程中的流动比例。客户人员流动比例与客户公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系,这部分是实施顾问无法影响的,但作为实施顾问应该在项目过程中注意两个方面:
(1)开源,就是人员进入项目组时,要求客户方项目经理要有一定的选择性,不能什么人都要,特别是明显存在离开倾向的人,应该选择责任心强,态度端正,积极热情,有强烈上进心的员工。
(2)节流,一旦发现有项目成员存在离开倾向,在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大,要进行及时沟通,尽量使交接顺利完成,使ERP项目实施的风险尽可能最小。
关键用户“上岗证”制度与流失管理
针对客户HR主管说,每年会从市场上召一大批新人进来,又会有一大批旧人离去。如何让新人能够非常快的进入角色,熟悉ERP的理念和操作,是一个大问题。建议在ERP实施时可以采取的这些策略:
(1)实行“上岗证”制度
ERP的有效应用需要考虑这两个方面:一方面对待ERP工作应该要严肃认真,不能有一丝的马虎。另一方面还要规范ERP的操作。因此,有必要把ERP的操作当作一个像“电焊工”一样的特殊岗位来操作,必须经过培训和考试合格后,才能进行ERP操作。例如许多实施顾问的建议是,只有经过培训合格取得“上岗证”后,才能进行ERP操作。“上岗证”制度,一是有利于强化培训效果,二是有利提高员工重视ERP应用。(2)关键用户的流动管理
随着ERP的上线和实施,项目组成员对系统会越来越熟悉,若这些人员的流失,不但需要对新人重新培训,会花费许多的时间和精力,严重时还会拖ERP项目进度的后腿。所以,对于ERP项目上线时和上线后的一段时间内,对于ERP项目关键用户,公司应该利用员工激励、薪酬福利等人力资源管理手段尽量避免员工流失。
ERP后备“多岗位考证” 计划
有时候,事实是残酷的,员工的流动是不可避免的,公司也没法控制。作为一个ERP项目来说,针对人员流动的问题最好是做好预防。所以,作为实施顾问一般是建议客户要注意存储一些“储备人才”,这样的成本相对于解决问题的成本也是比较低的。可以采取的预防措施主要是:实行“多岗位考证”储备。企业可以对老员工进行多岗位培训,让他们拿多张“上岗证”,当人员流失时,能够最快的补缺其空位。
设立ERP“多岗位考证”措施的步骤:首先,根据ERP应用情况确定关键岗位。其次,是针对这些关键岗位设定人员后备措施,而不是对所有岗位照章办理。例如在项目分配上采用备份机制,即对同一个项目分配两个人共同熟悉项目,其中一个人是另外一个的补充,如果一个人离开,作为备份的组员可以很快补上。
在具体操作中,应该注意以下几个方面问题:
(1)确定关键岗位后备员工的迫切性。企业不可能一步到位地将所有后备员工配齐,因而有必要区别其中的轻重缓急,逐步充实后备人才。一般说来,岗位关键程度高的、关键员工稳定性弱的、公司发展迫切需要的岗位应当优先考虑配置后备人力资源。
(2)岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时,应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性,这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时,ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。
(3)注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下,员工很在意自己的工作岗位,如果在企业里没有人员后备的良好氛围,员工就会错误地认为有人来“替代”他,就会产生不安全感,继而成为对后备计划的阻力。因此,在进行人员后备计划时,要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能,A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员,这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。
ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充,而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时,由相应的后备人员临时兼岗或顶岗,从而保证ERP项目实施得以正常运转。
关键用户的岗位轮换措施
根据公司内不同岗位的特点,让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作,可以达到培训关键用户的多种技能,提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺,更好地实现适人适位,扩大胜任关键岗位的员工人数。
岗位轮换主要有以下形式:(1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性,更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才,培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解,培养全局观念,对企业业务一专多能。
(2)岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时,应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性,这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时,ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。
(3)注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下,员工很在意自己的工作岗位,如果在企业里没有人员后备的良好氛围,员工就会错误地认为有人来“替代”他,就会产生不安全感,继而成为对后备计划的阻力。因此,在进行人员后备计划时,要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能,A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员,这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。
ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充,而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时,由相应的后备人员临时兼岗或顶岗,从而保证ERP项目实施得以正常运转。
关键用户的岗位轮换措施
根据公司内不同岗位的特点,让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作,可以达到培训关键用户的多种技能,提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺,更好地实现适人适位,扩大胜任关键岗位的员工人数。岗位轮换主要有以下形式:(1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性,更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才,培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解,培养全局观念,对企业业务一专多能。(2)从技术层面来说,参数设置是非常重要的。
特别是涉及系统参数设置的文档,必须建立详细的案卷,目录等,并且要做到专人管理。因此,在实施ERP过程中,有必要将实施文档信息视为重要财产,确保关键人员流失后实施文档的安全性和可获取性。
(3)实施文档有助于本岗位的员工知道其上下层面的工作流程及细则。
详细的实施文档可以提高员工间的工作默契,同时也可以提高员工的局部素质问题,增进员工对工作的理解程度,使其更加适应业务的发展。当有某一员工不在其岗位上,其上下层面的员工也可以顶替上来。
古语云“凡事预则立,不预则废”,对待ERP实施过程最大的风险:人员的流失,必须要做到未雨先绸缪。
ERP上线后,做为信息部门还需要做什么?
(2011-12-09 09:00:15)
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标签: 分类: SAP 杂谈
ERP么上线后,做为
信息?
部门还需要做
什 九牧信息化一期SAP项目于2012年1月5日成功上线
(2012-01-06 07:53:51)转载▼
标签: 分类: 九牧信息化 it
尊敬的各位领导、全体九牧人:
大家上午好!经过SAP项目组及全体九牧人8个月的共同努力,SAP系统已于1月5日7:50在首批上线的公司(即:四大事业部及西河卫浴)正式上线运行了!十分有幸和全体九牧人共同见证这历史性的时刻。在这里项目组代表公司感谢所有项目的参与者,是你们的努力工作成就了这光荣的时刻,你们是项目顺利上线的功臣,你们是九牧的脊梁!谢谢大家在此期间的辛勤工作和顽强拼搏!
尽管SAP系统上线了,但这不是我们的终点,而是我们的一个新起点,后续的工作还是很任重道远。
希望大家继续为九牧的精细化管理、持续进步共同努力,谢谢大家!
SAP项目管理办公室
2012-1-5
项目管理的三个凡是(IBM 梅总提出)
(2012-02-04 13:24:35)转载▼
从项目管理的思路上来说我们做事一般都遵循三个凡是:
1、凡是涉及时间的,一定要作成表格,便于逐步推进控制;
2、凡是涉及事务的,一定要形成列表,最好是用笔和纸在列表上逐一消除已经完成的工作;
3、凡是给老板看的,一定要作成PPT,既节省时间又提高效率。
第三篇:ERP上线步骤
ERP应用成功的标志是:一是系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门;二是业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;三是绩效监控动 态化,绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题;四是管理改善持续化,企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
ERP系统的成功与实施的好坏密不可分。ERP实施方法包含全面的项目管理和质量保证的过程,每一步骤都须经过精心设计,由经过培训的业务咨询专家应用到具体的项目实施过程中。
一般地说,不同企业的ERP实施在方法上大致是相同的。其步骤一般包括以下几个阶段:立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行。每个阶段都由许多重要的活动,具体的事项和预先定义的目标组成。ERP项目实施过程中各个阶段的详细介绍如下:
ERP实施步骤
第一阶段 立项
1、召开立项会议,供应商作现场调研,与企业用户交流意见;
2、分析流程、了解实际流程和结构;
3、召开工作会议,分析成功的关键因素,建立业务流程模型,分析企业管理的强项和弱项;
4、报告重要的业务流程;
5、确定项目目标,建立工作日程表,进行项目预算。
第二阶段 流程设计
1、启动项目,组建流程小组,对用户进行初步培训;
2、建立流程模型,绘制流程图,对流程进行说明;
3、将流程说明映射到ERP系统中,并进行讨论、改进和修改;
4、明确定义重大的流程改动;
5、建立初步的逻辑和系统菜单;
6、确立总体业务方案的范围。
第三阶段 系统配置
1、粗审整体业务流程,确定实施方法;
2、配置系统选项,指定各种表格和文件的操作员,设置安全级别;
3、对项目组成员进行ERP系统培训;
4、安装系统硬件和软件,进行必要的程序修改;
5、建立系统操作环境;
6、测试、验证总体方案,并获得企业的认可。
第四阶段 系统实施
1、建立数据库,测试个案,进行作业说明;
2、调试用户界面;
3、数据的输入及转换;
4、培训终端用户;
5、测试个案,调试网络,进行全面测试。
第五阶段 交付运行
1、计划启动系统;
2、主文件和业务数据的转换;
3、备份旧系统,预运行及正式启动新系统;
4、企业验收新系统,项目结束,制定改进计划。
第四篇:erp上线工作总结
erp上线工作总结
进入公司的第二年(即XX年),由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统,该系统的服务总部在台湾,服务费用相对于国内软件也高出好几倍,而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作,服务的时效性和质量都存在严重的问题,于是,经过公司管理层的研究决定,将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。
由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高,最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理,在实施过程中,经过无数次会议、加班,XX年1月1日,圆满的完成这次系统切换工作。与此同时,我也对本次系统的切换,总结出了我的ERP系统上线心得,即:ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1.领导层的决心是成功上线的保证
在ERP实施的初期,大家都怀有好奇的心理,比较乐于接受,进行得比较很顺利,在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后,实现系统初始化之后,进入系统并行阶段,本以为新系统上线就可以松口气了,哪知并行阶段的工作量更是成倍增加,业务人员既要使用旧系统又要试用新系统,同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用,业务人员的重点当然放在旧系统上,所以对新系统中的数据跟进就越来越慢,经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时,如果企业领导者没有一定成功上线的决心,业务人员更是会一泻千里,导致ERP上线的半途而废。2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证
如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来,如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后,如不采取补救措施,业务人员也就会大受影响,很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松,要想保证项目的成功也就很难了。3.项目组的战斗力是项目推动的原动力
项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成,他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力,然而伴随着项目进展的不同阶段,尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时,很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑,这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4.合理的实施策略是项目推动的指导
ERP上线的成功离不开实施方法论的指导,每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论,而且都有其通用性,但是这并不代表一定适合本企业,因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发,以ERP厂商标准的实施方法论为指导,制定合适的项目实施策略,才能扬长避短,集中力量,快速上线。
第五篇:ERP系统上线初期如何加强仓库管理
ERP系统上线初期如何加强仓库管理
仓库是ERP系统数据源之一,仓库管理也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期,每天物料出、入库频繁,收发单据数量大,仓管员、录单员加班多,再加上编码观念没有深入人心等原因,很容易造成系统数据紊乱,影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状,提升系统运行质量,笔者结合自己工作经验,就ERP系统上线初期,谈谈如何加强仓库管理,与同行做以探讨。
一、仓库的常见问题:
仓库管不好,一边是数以万计的物料、成百上千的供应商,诺大的货架式立体仓库,一边是为数不多且素质平平的仓管员,种类繁多但不适用,也基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位,例如:
1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),造成呆料、废料。
2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的资料交给录单员录入系统,造成无法找到相关物料。
3、仓管员不及时送单给录单员,录单员不及时录入系统,结果造成系统数据与实际脱节,影响ERP系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对,以致无法追查该物料的历史状况。
4、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。
5、新旧仓管员交接不清,换一个仓管员,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说“找不到”,造成了不应有的呆滞和浪费。
二、仓库该如何管理:
仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。
1、“物料”是什么?“仓库”是什么?
“物料”包罗万象,客观存在,但那只是其表现形式,其实物料就是钱,物化了的钱,而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值,钱要通过使用或投资流动起来,才能产生价值。同样,物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然,钱会丢失,也可能被盗,同样,物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为,都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯!
2、物料管理管什么?
任何一项管理活动,都会涉及时间(T)、质量(Q)、成本(C),这三者彼此牵连,又相互制约,物料管理也概莫能外。
①T-Time时间:指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。②Q----Quality质量:指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。
③C----Cost成本:指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。
3、物料管理如何管?
管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则,对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。
1)先进先出原则(FIFO)。
2)锁定库位原则。某物料固定摆在某库位,实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要,没有固定库位,就无法快速地找到相关物料。
3)专料专用原则,不得随意挪用对应订单的物料。
4)库存的ABC管理原则:
A类物料的数量可能只占库存的10~15%,但货值可占库存价值的60~70%;B类物料的数量可能只占库存的20~35%,但货值可占库存价值的15~20%;C类物料的数量可能占库存的50~70%,但货值可能占库存价值的5~10%。
因此要严格控制关键的少数和次要的多数,也就是要严格控制好A、B两类物料。
5)“六不入”原则:
①有送货单而没有实物的,不能办入库手续;
②有实物而没有送货单或发票原件的,不能办入库手续;
③来料与送货单数量、规格、型号不同的,不能办入库手续;
④IQC检验不通过的,且没有领导签字同意使用的,不能办入库手续;⑤没办入库而先领用的,不能办入库手续;
⑥送货单或发票不是原件的,不能办入库手续。
6)“五不发”原则:
①没有提料单,或提料单是无效的,不能发放物料;
②手续不符合要求的,不能发放物料;
③质量不合格的物料,除非有领导批示同意使用,否则不能发放物料;④规格不对、配件不齐的物料,不能发放;
⑤未办理入库手续的物料,不能发放。
7)一次出库原则:
物料出库必须准确、及时及一次性完成,生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置,不能再堆放在仓库的范围,以免造成混乱和差错。
8)门禁原则:
①除仓管人员和搬运人员因工作需要,其他人员未经批准,一律不得进入仓库;②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料;
③有来宾视察时,须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
9)“日事日毕、日清日高”原则:
①每个仓管员在每日工作结束时,进行当天的相关账物的自我确认和核查,确保账目的平衡,找出不足、及时改进,第二天才能进步和提高。
②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次,保证在库物料的品质、安全和6S状态达标,确保物料有正确标识,该退的要退给供应商或放入退货区,以免产生呆滞。
③仓管员当日的单据当日必须传给录单员,而录单员当日的单据必须在当日录入系统。
10)以旧换新原则:对有规定的物料,严格按照“退旧才能换新、领新必先退旧”原则办理。
三、仓管员工作要求:
一般来说,仓管员每天所做的工作可以概括为:收货、发货、退货、备货;物料标识、摆放及账本(系统数据)对应的整理工作;“事故物料”的上报及其管理(因未遵守交期而延迟供给物料时,就会造成停产事件,这时的物料就叫“事故物料”)。我们常常看到,仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物,也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道,库存信息的失准,物料就有可能提前订购或订购不及时,要么库存增加、资金占用,要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题,其实都与个人的责任心有关。责任心,是一种工作心态,也是一种工作作风,责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家,权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在:
1、对日常的账与物要做到确认再确认,以确保一致;
2、完成一件工作后要作(做)自我检查,以发现问题及时解决;
3、对每天的工作进行总结和反思,以提高工作质量;
4、有强烈的时间观念,凡事及时处理,不说“等一下”;
5、工作主动,而不是被动等待安排;
6、对工作现场管理做到“眼到手到”,按6S要求管理。
遗憾的是,很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求:
1、入库验收:
在物料正确的前提下,入库时要把好三关:
①数量关:入库时要点清数量;
②质量关:IQC对来料质量进行检验和控制;
③单据关:单据不全不收,手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致,并及时送单给录单员。
2、保管:
①摆放科学:摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取
②确保质量:防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落③确保安全:防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废
④帐、卡、物相符(数量、库位、状态必须与ERP系统一致)
3、盘点:相当于总结、规范物料的核销制度,严防浪费、消除呆料及坏帐。
4、发放:根据不同的生产需求,决定具体的发料方式,目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。
严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制,较好地规范了仓管员的行为,促进了仓库管理的持续改善,为ERP系统的高效运行提供了数据保障。
四、改善仓库管理的几点举措:
1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组,成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构,通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题,做到“每天进步1%”、各种规章制度、岗位责任制的审定,以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。
2、合理规划仓库。仓库在地理位置上,应尽可能与生产现场相连接,减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连,并规划出相应的运输通道,充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素,注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近,缩短单据传递到录单员的时间。
3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制,非生产性物料采用领料制,如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制,C类物料采用领料制。在配料管理上,可尝试取消各车间原有的物料仓库,统一由工厂物料部直接管理、统一配送,以便仓管员合理安排工作时间,提高仓库的发料速度。
4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外,把无线射频技术引入仓库管理,如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集,避免人为造成单据填写、录入错误,提高工作效率。
仓库管理的最高境界是以最低量的库存、最快速的周转,满足生产及客户不断变化的需求。一些管理先进的企业已经引入看板,成立仓库超市,建立精益物流系统,相信它将改变过去粗放式的仓库管理,极大地提升企业的核心竞争力。