第一篇：ERP系统上线结案报告书
系统上线结案报告书客 戶辅导期间上线系统辅导时数恒立钣金200806~200810项目经理DCMS顾问师王存良张家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系统上线状况系统别基本资料异动资料登入效 益通过系统下客户订单、销货，管理客户资料等通过系统下采购单、进货，管理供应商资料等。库存数据已经基本准确目前使用的BOM资料已经基本能按期完成通过系统实现工单管理，领退料以及生产入库管理可依据订单展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可抛转到工单，请购单中通过系统管理应收账款和应付账款可管控用户、权限、仓库等基础资料通过系统自动计算材料成本即产品成本销售系统基本资料皆建立采购系统基本资料皆建立库存系统料件主档资料完成产品结构BOM结构建立 OK工单系统基本资料皆完成批次需求所需前置资料完成应收/应付基本资料皆建立理维护和基本信息系分录性质设定完成成本管理系统基本资料皆建立已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用二.目前遭遇问题及建议1． 工单的领退料及入库一定要核对工单2.流程的规范执行3.客户订单的录入能否考虑通过个案的方式导入三.后续电脑化建议1.财务、工艺灯模块还要继续规划，希望能早日使用2.在使用ERP系统中要从公司整体考虑，要关注每个部门的实际情况，对系统进行整体优化，特别请葛总要求各部门每月提交的报表要从ERP系统出来四.结论承担贵公司顾问辅导一来，承蒙恒立公司全体同仁的配合与努力，特别感谢葛总及王经理的大力支持，已经浙胜的加盟，方能将系统一期实施完成。接下去，还有其他模块要实施，贵公司和我方继续精诚合作，必将会使所有模块成功上线，对贵公司带来更大效益。DCMS顾问师: 张家逢 敬上
第二篇：ERP系统上线心得（模版）
ERP系统上线心得
进入公司的第二年(即2009年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件－金蝶财务软件。
由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，2010年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1． 领导层的决心是成功上线的保证
在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2． 项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证
如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3． 项目组的战斗力是项目推动的原动力
项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4． 合理的实施策略是项目推动的指导
ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。
第三篇：ERP生产管理系统上线运行总结报告
ERP管理系统实施报告
一、ERP生产管理系统总体目标实现：
ERP管理系统的实施，涉及生产、管理上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。
1．ERP生产管理系统分三期分步实施：
一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。
二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。
三期：消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。
目前必须要快速实现一期的预定目标，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。
2．预计一期实施目标情况：
ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。
在一期分以下阶段实现：
阶段一：工艺分解。工艺部门接到生产任务第一时间在ERP上进行快速分解，制定好相关工艺文件（作业指导书、检查指导书、对刀表），迅速提交到生产部门。
阶段二：生产制造。
各加工车间根据任务单进行领料，再根据工艺部提交的相关文件，按照其规范进行生产，实现零件加工的可跟踪。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。
阶段三：范围提高。
在部分产品在ERP运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。
阶段四：价值提升。
提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。3．预计各部门实现情况：
（1）生产计划：
生产计划可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算，ERP所有部门都能调阅查看，根据生产需求日期，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。
（2）材料仓库：
只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，材料即可根据计划部门下达的生产任务单进行自主备料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生。
（3）各加工车间： 各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。
（4）质检部门：
质检部在ERP中根据现场操作工提交的加工工序进行逐一检验。首先工人进行自检，提交给班组长检验，再提交给检验员检验，以达到三检的目的。最后产品生产结束提交给检验员进行终检。ERP根据产品的检验数据进行自动计算汇总，生成每月的产品质量动态图，计算出每月产品的合格率和不合格率。
二、ERP在实施过程中必须注意的
ERP生产管理系统必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。
如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。
培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。
没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几十万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几十万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，项目成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。
第四篇：ERP生产管理系统上线运行总结报告
ERP生产管理系统上线运行总结报告
一、实施总体情况：
公司自2006年10月实施K3 ERP生产管理系统，至2007年8月正式上线。已实施内容：ERP生产管理系统部分模块，包括：生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。界面模块如下图：略。
实施组成员包括：略。
涉及相关部门及系统角色分配情况：略。
二、ERP生产管理系统总体目标实现：
ERP生产管理系统的实施，涉及生产上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。
1．ERP生产管理系统分三期分步实施：
一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。
二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。
三期：系统升级到11.0以上版本。压缩帐套，消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。
目前处于一期实施范围，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。
2．一期实施目标情况： ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。
在一期分以下阶段实现：
阶段一：数量精准。
利用生产管理系统MRP计划下达的数量指导备料、零件加工、车间装配、采购业务流程。各加工车间根据生产任务单号进行生产，实现零件加工的可跟踪，装配车间根据任务单进行领料，减少装配过程中的缺件现象。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。
阶段二：时间限制。
准确的设置产品、部组、零件、料坯件的提前期，严格根据提前期安排生产、零件出入库。根据生产实际情况适当减少库存量，提高有效库存，加快资金周转率。
阶段三：范围提高。
卧镗系列11个产品运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，将模块化产品、69系列产品上线，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。
阶段四：价值提升。
提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪，整体库存降至最低，基本消除装配线的缺件问题。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。
三、上线运行情况总结： 1．实施总体情况：
目前卧镗系列11个产品生产计划下达的数量已完全可以指导生产作业，从备料、零件加工、出入库、装配均按照ERP生产管理系统下达的生产任务单进行作业。物料提前期根据零件的不同生产周期大概的设置为1-3个月，还没有进一步进行细化。模块化产品的测试工作已经完成，一旦有产品生产计划，即可在系统中运行下达生产计划指导生产。关于物料、BOM的精度问题，涉及到卧镗系列11个产品和模块化系列产品的数据已基本准确无误，可实现加工路线单的自动打印，且可以根据路线单上的各日期指导生产，进行排产。各部门可依据生产任务进行领料、入库。经过了五批生产计划的运行与任务下达，可以说 “数量精准”阶段已顺利实现，同时“范围提高”阶段业已启动，随着模块化产品的上线，各相关部门对ERP的依赖程度将会大幅提高，对ERP的主动性也会有所提升。
最新版本的加工路线单自动打印模板如下所示：
除了原先的零件件号、名称、加工车间、加工数量、坯件种类、材质、规格参数能实现自动打印外，还增加了两组ERP生产管理系统套打的新数据项。①生产任务单号。每个零件加工任务的系统唯一识别号。也是备料、零件加工、库房出入库的依据。②三个日期用于指导生产。生产确认日期：计划下达的日期；备料开始日期：打印加工路线单的当前日期，也就是备料准备投放的日期；入库截至日期：根据产品的提前期倒推出的装配所需零件的日期，各车间可根据入库期限安排生产进度。2．各部门实现情况：
（1）计划部门：
计划部门可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算即可得到备料部门、采购部门、加工车间、装配车间的生产指令。无需人工干预，只需设置是否考虑库存、在制品、损耗率、成品率等相关参数，就可以实现多种不同的计划方案。摒弃了原先的人工统计借用件、相同件的问题，只要生产需求日期相同，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。
（2）备料部门：
只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，备料中心即可根据计划部门下达的生产任务单自动套打加工路线单进行投料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生，从而避免了库存积压的根本问题。
（3）各加工车间：
各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。
（4）库房：
库房操作人员根据加工路线单上的任务单号按单出入库、清点数量。如果入库时间远大于入库截至日期，可拒绝入库，避免增加多余的库存量；在没有相关生产任务单时，也可以拒绝加工装配车间随意领料的情况。这在很大程度上，消除了隐瞒作废零件的现象，降低了产品成本。同时，减少了整理清缺报表等对于库房无用的工作量，将库房原先繁重的工作量简化为科学的出入库，提高了效率，也提高了员工的工作热情。
四、存在的问题：
ERP的实施虽然初见成效，但远不到理想的水平，就目前的实施进度而言，还存在诸多的问题没有解决。
1．库存信息不准。
库存信息的的不准确，使得在系统运算时无法考虑库存量这个重要的指标，也使得无法对在途量参数进行参考，客观上降低了ERP的实用效果。
原因分析：库房操作的不规范。没有进行实时出入库操作，多个入库单并作一张，延迟入库，提早出库的问题时有发生。虽然经常盘点，但如果没有严格的库房管理制度，库存数据始终难以保证正确性。即使有99%的数据信息准确，对于严格排产的生产而言，都是无用数据，必须保证100%库存信息准确。这是困扰昆机已久的老问题了，如果解决不了，就谈不上准确及时的生产，科学严谨的库房管理制度迫在眉睫，照章办事不是不能实现，也必须要实现。
2．数据维护不明确不及时。
目前物料BOM基础数据的更新很不到位，设计有了新的件号不能及时更新到系统中，致使其他部门在出入库时因缺少相关数据而无法进行。数据在纸质文档中修改之后也不能及时反映到系统中，使得其他部门出现了诸多数据使用不当的问题。而且BOM数据不准确时，也没有明确的人员及时反馈到计划部门修改BOM结构，使得BOM的错误难以在下一批生产计划中得到修正。
主要的原因还是责任不明，没有明确的指定相关物料BOM维护员、各级计划员、库房操作员等的责任范围。建议：一直以来，物料BOM数据的准确性都是一个值得商榷的问题。对于昆机而言，由于数据来源是设计中心，但是系统数据维护部门却是生产相关部门，特别是在数据修改之后，在系统中难以得到及时有效的修改。如果能明确物料BOM的维护由技术中心这个数据源头来承担，那么数据准确性将会大大提高，同时其他部门也无需再使用工艺料卡，直接查找系统数据即可，提高了数据的共享性，也减少了更多无谓的数据修改事项。3．对ERP认识不够。
一些员工对ERP的认识还是一知半解，没有理解ERP对生产的重要程度，致使ERP推广的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不够理想。ERP的实施是涉及整个企业的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。需要更改原先的工作流程，需要经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，ERP的实现需要强有力的实施，贯彻不到底就是一个失败的系统。如果要使ERP在昆机真正发挥应有的作用，还有很多工作要做。
这次总结不是ERP工作的结束，不是ERP的告功会，而是一个新的起点新的开始。总结经验，不断提高，力争使昆机ERP系统达到更高的目标，提高生产管理水平，这决不是我们的口号、标语。
五、ERP实施过程中的项目总结：
同时，在ERP生产管理系统的实施中，也有一些项目实施不够规范的地方，也影响到了ERP实施的进度与效果，在今后的研发设计平台的实施中，应尽量避免类似的问题出现。现总结如下：
1．规范的项目管理制度。
ERP生产管理系统虽然有指定的项目组成员及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。项目实施会议议程没有彻底的贯彻，致使很多问题得不到上下沟通与及时解决。ERP实施重在过程管理过程控制，如果很多问题没能在实施中得到解决，那么实施结果将不能达到应有的效果，必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。
如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。2．明确的培训考核制度。前期ERP生产管理系统进行了多次培训，但一些操作人员只是听听而已，没有引起足够的重视，到目前为止仍有部分操作人员对系统还不够熟悉，操作依然很不过关。在系统运行的过程中，这成为了系统无法顺利进行的又一关键因素。
培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。
操作员不能提高认识，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，没有相关的培训考核制度作约束，没有对各操作员作业务操作考核，致使操作员对系统始终处于初始的状态，而得不到提高。
在以后的研发设计平台的实施中，必须建立相关的培训考核制度，确定考核组与考核内容，公开公正的对相关的操作人员进行考核，考核不合格者，待岗学习。否则系统成功难以得到保证。系统的成功有赖于每一个操作人员的准确地数据录入，没有数据，那就谈不上什么系统。
没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几百万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几百万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，我们公司对此不是没有体会而是受害颇深。研发设计平台是关系到公司研发设计水平与公司产品开发效率的重大项目，成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。文档列表：
K3ERP生产管理BOM操作指南
K3ERP生产管理MPS与MRP操作指南
K3ERP生产管理车间操作指南
K3ERP生产管理库房操作指南
K3ERP生产管理生产任务单操作指南 K3ERP生产管理物料操作指南 方案列表：
云造零件加工流程改进方案 附件列表：
附件一：K3 ERP生产管理系统生产相关部门组织结构图（略）
附件二：K3 ERP生产管理系统部门流程（略）
附件三：K3 ERP生产管理系统业务流程（略）
附件四：K/3 ERP生产管理系统系统流程（略）
注：说实在话，我对这次生产系统的实施状况，非常不满意，自己又没有办法改变。无可奈何花落去......
第五篇：erp上线工作总结
erp上线工作总结
进入公司的第二年(即XX年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。
由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，XX年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1.领导层的决心是成功上线的保证
在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证
如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3.项目组的战斗力是项目推动的原动力
项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4.合理的实施策略是项目推动的指导
ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。
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