ERP系统上线初期如何加强仓库管理★

第一篇：ERP系统上线初期如何加强仓库管理

ERP系统上线初期如何加强仓库管理

仓库是ERP系统数据源之一，仓库管理也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期，每天物料出、入库频繁，收发单据数量大，仓管员、录单员加班多，再加上编码观念没有深入人心等原因，很容易造成系统数据紊乱，影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状，提升系统运行质量，笔者结合自己工作经验，就ERP系统上线初期，谈谈如何加强仓库管理，与同行做以探讨。

一、仓库的常见问题：

仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：

1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。

2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。

3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。

4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。

5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费。

二、仓库该如何管理：

仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。

1、“物料”是什么？“仓库”是什么？

“物料”包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！

2、物料管理管什么？

任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。

①T-Time时间：指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。②Q----Quality质量：指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。

③C----Cost成本：指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。

3、物料管理如何管？

管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则，对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。

1）先进先出原则（FIFO）。

2）锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。

3）专料专用原则，不得随意挪用对应订单的物料。

4）库存的ABC管理原则：

A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。

因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。

5）“六不入”原则：

①有送货单而没有实物的，不能办入库手续；

②有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续；

③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；

④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续；

⑥送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。

6）“五不发”原则：

①没有提料单，或提料单是无效的，不能发放物料；

②手续不符合要求的，不能发放物料；

③质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放物料；④规格不对、配件不齐的物料，不能发放；

⑤未办理入库手续的物料，不能发放。

7）一次出库原则：

物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。

8）门禁原则：

①除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；

③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。

9）“日事日毕、日清日高”原则：

①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。

②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。

③仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。

10）以旧换新原则：对有规定的物料，严格按照“退旧才能换新、领新必先退旧”原则办理。

三、仓管员工作要求：

一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货；物料标识、摆放及账本（系统数据）对应的整理工作；“事故物料”的上报及其管理（因未遵守交期而延迟供给物料时，就会造成停产事件，这时的物料就叫“事故物料”）。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物，也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道，库存信息的失准，物料就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在：

1、对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致；

2、完成一件工作后要作（做）自我检查，以发现问题及时解决；

3、对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量；

4、有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说“等一下”；

5、工作主动，而不是被动等待安排；

6、对工作现场管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。

遗憾的是，很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求：

1、入库验收：

在物料正确的前提下，入库时要把好三关：

①数量关：入库时要点清数量；

②质量关：IQC对来料质量进行检验和控制；

③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致，并及时送单给录单员。

2、保管：

①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取

②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落③确保安全：防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废

④帐、卡、物相符（数量、库位、状态必须与ERP系统一致）

3、盘点：相当于总结、规范物料的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。

4、发放：根据不同的生产需求，决定具体的发料方式，目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。

严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为ERP系统的高效运行提供了数据保障。

四、改善仓库管理的几点举措：

1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到“每天进步1%”、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。

2、合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。

3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。

4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。

仓库管理的最高境界是以最低量的库存、最快速的周转，满足生产及客户不断变化的需求。一些管理先进的企业已经引入看板，成立仓库超市，建立精益物流系统，相信它将改变过去粗放式的仓库管理，极大地提升企业的核心竞争力。

第二篇：ERP系统上线心得（模版）

ERP系统上线心得

进入公司的第二年(即2009年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件－金蝶财务软件。

由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，2010年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1． 领导层的决心是成功上线的保证

在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2． 项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证

如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3． 项目组的战斗力是项目推动的原动力

项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4． 合理的实施策略是项目推动的指导

ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。

第三篇：erp系统仓库管理操作流程

设备部

ERP系统使用流程说明

采购入库单生成操作流程图：

采购入库单编写界面操作流程图：

仓库编写：

供应商编写：

部门编写：

入库类别编写：

存货品项编写

新增品项此操作流程图：

入库单保存处理：

入库单审核处理：

入库单弃审，修改，删除处理：

其他出库单生成操作流程：

其它出库单界面编写操作流程图：

其它出库单保存，审核，弃审，修改，删除处理：

采购入库单列表查询操作流程图：

采购入库单列表说明：

其它出库单列表查询操作流程图：

其它出库单列表说明：

现存量查询操作流程图：

现存量查看界面演示：

发票单据生成操作流程图：

生单带入入库单列表说明：

发票单据结束保存说明：

第四篇：ERP生产管理系统上线运行总结报告

ERP管理系统实施报告

一、ERP生产管理系统总体目标实现：

ERP管理系统的实施，涉及生产、管理上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。

1．ERP生产管理系统分三期分步实施：

一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。

二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。

三期：消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。

目前必须要快速实现一期的预定目标，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。

2．预计一期实施目标情况：

ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。

在一期分以下阶段实现：

阶段一：工艺分解。工艺部门接到生产任务第一时间在ERP上进行快速分解，制定好相关工艺文件（作业指导书、检查指导书、对刀表），迅速提交到生产部门。

阶段二：生产制造。

各加工车间根据任务单进行领料，再根据工艺部提交的相关文件，按照其规范进行生产，实现零件加工的可跟踪。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。

阶段三：范围提高。

在部分产品在ERP运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。

阶段四：价值提升。

提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。3．预计各部门实现情况：

（1）生产计划：

生产计划可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算，ERP所有部门都能调阅查看，根据生产需求日期，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。

（2）材料仓库：

只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，材料即可根据计划部门下达的生产任务单进行自主备料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生。

（3）各加工车间： 各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。

（4）质检部门：

质检部在ERP中根据现场操作工提交的加工工序进行逐一检验。首先工人进行自检，提交给班组长检验，再提交给检验员检验，以达到三检的目的。最后产品生产结束提交给检验员进行终检。ERP根据产品的检验数据进行自动计算汇总，生成每月的产品质量动态图，计算出每月产品的合格率和不合格率。

二、ERP在实施过程中必须注意的

ERP生产管理系统必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。

如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。

培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。

没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几十万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几十万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，项目成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。

第五篇：ERP生产管理系统上线运行总结报告

ERP生产管理系统上线运行总结报告

一、实施总体情况：

公司自2006年10月实施K3 ERP生产管理系统，至2007年8月正式上线。已实施内容：ERP生产管理系统部分模块，包括：生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。界面模块如下图：略。

实施组成员包括：略。

涉及相关部门及系统角色分配情况：略。

二、ERP生产管理系统总体目标实现：

ERP生产管理系统的实施，涉及生产上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。

1．ERP生产管理系统分三期分步实施：

一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。

二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。

三期：系统升级到11.0以上版本。压缩帐套，消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。

目前处于一期实施范围，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。

2．一期实施目标情况： ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。

在一期分以下阶段实现：

阶段一：数量精准。

利用生产管理系统MRP计划下达的数量指导备料、零件加工、车间装配、采购业务流程。各加工车间根据生产任务单号进行生产，实现零件加工的可跟踪，装配车间根据任务单进行领料，减少装配过程中的缺件现象。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。

阶段二：时间限制。

准确的设置产品、部组、零件、料坯件的提前期，严格根据提前期安排生产、零件出入库。根据生产实际情况适当减少库存量，提高有效库存，加快资金周转率。

阶段三：范围提高。

卧镗系列11个产品运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，将模块化产品、69系列产品上线，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。

阶段四：价值提升。

提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪，整体库存降至最低，基本消除装配线的缺件问题。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。

三、上线运行情况总结： 1．实施总体情况：

目前卧镗系列11个产品生产计划下达的数量已完全可以指导生产作业，从备料、零件加工、出入库、装配均按照ERP生产管理系统下达的生产任务单进行作业。物料提前期根据零件的不同生产周期大概的设置为1-3个月，还没有进一步进行细化。模块化产品的测试工作已经完成，一旦有产品生产计划，即可在系统中运行下达生产计划指导生产。关于物料、BOM的精度问题，涉及到卧镗系列11个产品和模块化系列产品的数据已基本准确无误，可实现加工路线单的自动打印，且可以根据路线单上的各日期指导生产，进行排产。各部门可依据生产任务进行领料、入库。经过了五批生产计划的运行与任务下达，可以说 “数量精准”阶段已顺利实现，同时“范围提高”阶段业已启动，随着模块化产品的上线，各相关部门对ERP的依赖程度将会大幅提高，对ERP的主动性也会有所提升。

最新版本的加工路线单自动打印模板如下所示：

除了原先的零件件号、名称、加工车间、加工数量、坯件种类、材质、规格参数能实现自动打印外，还增加了两组ERP生产管理系统套打的新数据项。①生产任务单号。每个零件加工任务的系统唯一识别号。也是备料、零件加工、库房出入库的依据。②三个日期用于指导生产。生产确认日期：计划下达的日期；备料开始日期：打印加工路线单的当前日期，也就是备料准备投放的日期；入库截至日期：根据产品的提前期倒推出的装配所需零件的日期，各车间可根据入库期限安排生产进度。2．各部门实现情况：

（1）计划部门：

计划部门可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算即可得到备料部门、采购部门、加工车间、装配车间的生产指令。无需人工干预，只需设置是否考虑库存、在制品、损耗率、成品率等相关参数，就可以实现多种不同的计划方案。摒弃了原先的人工统计借用件、相同件的问题，只要生产需求日期相同，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。

（2）备料部门：

只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，备料中心即可根据计划部门下达的生产任务单自动套打加工路线单进行投料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生，从而避免了库存积压的根本问题。

（3）各加工车间：

各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。

（4）库房：

库房操作人员根据加工路线单上的任务单号按单出入库、清点数量。如果入库时间远大于入库截至日期，可拒绝入库，避免增加多余的库存量；在没有相关生产任务单时，也可以拒绝加工装配车间随意领料的情况。这在很大程度上，消除了隐瞒作废零件的现象，降低了产品成本。同时，减少了整理清缺报表等对于库房无用的工作量，将库房原先繁重的工作量简化为科学的出入库，提高了效率，也提高了员工的工作热情。

四、存在的问题：

ERP的实施虽然初见成效，但远不到理想的水平，就目前的实施进度而言，还存在诸多的问题没有解决。

1．库存信息不准。

库存信息的的不准确，使得在系统运算时无法考虑库存量这个重要的指标，也使得无法对在途量参数进行参考，客观上降低了ERP的实用效果。

原因分析：库房操作的不规范。没有进行实时出入库操作，多个入库单并作一张，延迟入库，提早出库的问题时有发生。虽然经常盘点，但如果没有严格的库房管理制度，库存数据始终难以保证正确性。即使有99%的数据信息准确，对于严格排产的生产而言，都是无用数据，必须保证100%库存信息准确。这是困扰昆机已久的老问题了，如果解决不了，就谈不上准确及时的生产，科学严谨的库房管理制度迫在眉睫，照章办事不是不能实现，也必须要实现。

2．数据维护不明确不及时。

目前物料BOM基础数据的更新很不到位，设计有了新的件号不能及时更新到系统中，致使其他部门在出入库时因缺少相关数据而无法进行。数据在纸质文档中修改之后也不能及时反映到系统中，使得其他部门出现了诸多数据使用不当的问题。而且BOM数据不准确时，也没有明确的人员及时反馈到计划部门修改BOM结构，使得BOM的错误难以在下一批生产计划中得到修正。

主要的原因还是责任不明，没有明确的指定相关物料BOM维护员、各级计划员、库房操作员等的责任范围。建议：一直以来，物料BOM数据的准确性都是一个值得商榷的问题。对于昆机而言，由于数据来源是设计中心，但是系统数据维护部门却是生产相关部门，特别是在数据修改之后，在系统中难以得到及时有效的修改。如果能明确物料BOM的维护由技术中心这个数据源头来承担，那么数据准确性将会大大提高，同时其他部门也无需再使用工艺料卡，直接查找系统数据即可，提高了数据的共享性，也减少了更多无谓的数据修改事项。3．对ERP认识不够。

一些员工对ERP的认识还是一知半解，没有理解ERP对生产的重要程度，致使ERP推广的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不够理想。ERP的实施是涉及整个企业的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。需要更改原先的工作流程，需要经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，ERP的实现需要强有力的实施，贯彻不到底就是一个失败的系统。如果要使ERP在昆机真正发挥应有的作用，还有很多工作要做。

这次总结不是ERP工作的结束，不是ERP的告功会，而是一个新的起点新的开始。总结经验，不断提高，力争使昆机ERP系统达到更高的目标，提高生产管理水平，这决不是我们的口号、标语。

五、ERP实施过程中的项目总结：

同时，在ERP生产管理系统的实施中，也有一些项目实施不够规范的地方，也影响到了ERP实施的进度与效果，在今后的研发设计平台的实施中，应尽量避免类似的问题出现。现总结如下：

1．规范的项目管理制度。

ERP生产管理系统虽然有指定的项目组成员及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。项目实施会议议程没有彻底的贯彻，致使很多问题得不到上下沟通与及时解决。ERP实施重在过程管理过程控制，如果很多问题没能在实施中得到解决，那么实施结果将不能达到应有的效果，必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。

如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。2．明确的培训考核制度。前期ERP生产管理系统进行了多次培训，但一些操作人员只是听听而已，没有引起足够的重视，到目前为止仍有部分操作人员对系统还不够熟悉，操作依然很不过关。在系统运行的过程中，这成为了系统无法顺利进行的又一关键因素。

培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。

操作员不能提高认识，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，没有相关的培训考核制度作约束，没有对各操作员作业务操作考核，致使操作员对系统始终处于初始的状态，而得不到提高。

在以后的研发设计平台的实施中，必须建立相关的培训考核制度，确定考核组与考核内容，公开公正的对相关的操作人员进行考核，考核不合格者，待岗学习。否则系统成功难以得到保证。系统的成功有赖于每一个操作人员的准确地数据录入，没有数据，那就谈不上什么系统。

没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几百万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几百万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，我们公司对此不是没有体会而是受害颇深。研发设计平台是关系到公司研发设计水平与公司产品开发效率的重大项目，成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。文档列表：

K3ERP生产管理BOM操作指南

K3ERP生产管理MPS与MRP操作指南

K3ERP生产管理车间操作指南

K3ERP生产管理库房操作指南

K3ERP生产管理生产任务单操作指南 K3ERP生产管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改进方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生产管理系统生产相关部门组织结构图（略）

附件二：K3 ERP生产管理系统部门流程（略）

附件三：K3 ERP生产管理系统业务流程（略）

附件四：K/3 ERP生产管理系统系统流程（略）

注：说实在话，我对这次生产系统的实施状况，非常不满意，自己又没有办法改变。无可奈何花落去......