ERP上线小结2017-6-20

第一篇：ERP上线小结2017-6-20

ERP上线小结

一、ERP新上线的准备工作：

1.确定使用版块功能：如财务版块、供应链、生产制造版块 2.制定操作流程：制定总的操作流程—制定各部门的操作流程。比如：受订单—MRP分析—请购单—采购单—入库前检验—合格入库（不合格退回供应商）--根据生产任务单做领料单—仓库发料—生产成品—入库（生产任务单结案）--销售出库—财务对账生成发票—生产凭证……

各部门的操作流程是最明细的只适合本部门，比如采购部门，根据PMC采购需求计划，见批准的单据做采购单发送给想应的供应商，物料到厂做检验单，月末根据仓库做的入库单及采购单进行对账工作。采购平时要做的是采购的物料销账，及时掌握采购物品到厂的时间有没有超期交货、数量、质量问题。3.工艺流程设计、BOM的制定、标准工时的制定

4.上线前各部门动员大会，召集各部门主管及相关操作人员进行ERP的讲解，大致了解要上线ERP的功能及本公司想要通过ERP要获得什么样的需求。让各主管重视ERP，才能帮助推动。

二、ERP上线前的问题

1.通过动员大会后，大家都对ERP抱着好奇的心理，新鲜感强烈，一旦深入各部门的操作流程，矛盾来了，之前没有上过ERP的企业，单据及数据处理是用手工方式，突然间要用ERP的流程来操作就会有许多抵触情绪，增加了工作量呀，忙不过来呀，还不如手工账方便呀等等；一旦数据出现差错要修改要调整，首先要从最后的单据进行修改或删除，实际上这无疑是增加了工作量，但这是可以避免的。熟悉ERP操作流程，严格的按照流程走，差错就会少了，平时在各步骤的操作中就会注意各关联性，减少差错。

2.执行力是最难的，ERP上线前各操作流程的讲解，各业务员只是对ERP的操作纸上谈兵，到了实操的时候由于对各业务的关联性不能连通，各种问题随之而来，时效性强逼他们要马上处理，这时候各种情绪随之爆发，甚至变为抵触情绪转而对ERP进行抵抗。主导ERP的人员就需要切入各部门，一一为他们解决问题，同时耐心的为他们讲解各项流程之间的关联性，怎样去避免大的差错，出了差错怎样去修改。

3.上线前的试行阶段，分配下去的任务，各部门的执行力是关键，所以动员大会要各主管参与，目的是要各部门主管先重视起来，遇到ERP上线主管人员调动不了业务人员，可通过各主管直接下命令，再通过技术支持进行解决。

三、ERP上线后的问题

1.ERP经过试行阶段后，正式运作。前期各业务员已经对自己部门的操作流程有了了解和实操经验，平时只需对自己的工作进行日常操作及检查，发现问题及时反映处理。

2.主管ERP的人员除了要给予技术支持及担当软件维护的中介外，还需要对各业务人员的操作进行跟进，及时发现差错，如此几个月后各业务人员形成了良好习惯及熟悉了流程，ERP操作越来越顺利。3.不能对既定流程进行随意更换，如遇到需要变更的流程增加或减少须进行反映，评估确认后实行。

4.ERP数据的录入的时效性，基本原则是当天的数据当天录入完，既要保证及时性又要保证准确性，严格按照各流程的关联性来操作，不能自由新增没关联性的单据。

5.尤其是供应链的数据必须严格按照单据的关联性来操作，这样才能保证财务版块与供应链的一致性。

三、各版块应注意的问题

1.财务版块跟供应链有关的业务：月末对采购、销售、成本进行计算结转，在供应链对账生成发票后生成凭证；成本计算方面要看是否开通成本计算模块，如开通的根据其流程进行计算；如未开通的根据供应链的领料明细提取进行手工分配计算各产品成本。

2.生产制造模块，生产任务单对应的领料、退料、补料、挪料等要靠平时各相关业务员进行检查，不能随意的操作，根据单据对应生产任务单进行操作，不能随意对任何生产任务单进行关联操作。各生产任务单完工后及时结案。

3.变更生产任务单或取消生产任务单，按照流程，及时变更、结案。4.成品返工的操作：对于成品入库后的返工操作，在自定义生产类型增加“返工”，然后发往产线进行返工，达成后再做成品入库，返工单结案。

5.不能随便使用其他出库、其他入库，要通过这个功能进行操作，严格出入库数据的维护、及时清理，结存数必须等于账面数。实际操作中容易忽略此类业务，时间一久，导致账面数对不上实际数量，而实际中这类业务又不包括应付款类的，盘点时对这类数据的说明很难令人满意。要特别注意。

2017-6-20

第二篇：ERP上线后

ERP上线后：如何做好项目实施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)转载▼

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分类： SAP 杂谈

这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？

【IT商业新闻网】当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……

——“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”好像和我们当初的想象一样又不太一样，一种说不清的感觉在人们的心中产生，是时候问一声了，我们的ERP到底怎么样？

投入了数月甚至数年的时间，投入了数十数百万的资金，投入了多少干部员工的心血，ERP终于上线了。尘埃落定，喧嚣复归平静，一场翻天覆地的变革似乎走进了尾声。值得吗？人们问。

这是一个项目评价的问题，也是一个ERP项目如何做好实施收尾工作的问题。那么，这个评价、这个收尾工作如何才能做好呢？

1.正确的人

应该由谁来评价我们的项目成功与否呢？有文章说“ERP成功，企业说好就是成功”。然而企业里有很多人，参与项目的也不少。高层管理人员、核心部门的主管、基层操作的员工，站的角度不同，发表意见的方式也不同。高管们说见到效益才是成功的；中层们说流程顺了、数据准了应该就算成功了吧；基层说操作简便工作量减少了就成功了。众口难调啊！何况，项目实施时的工作调整、权利再分配难免让部分人受到负面影响，他们是否还能以平和公正的心态来评价呢？

引入第三方评估是个不错的想法。由专业的顾问、行业专家来评估，客观、可比、也权威。专家们见多识广，可以通过与同行业、同规模、同地域的企业进行对比，可以与同目标、同类型、同时期、同投资规模的项目进行对比，对项目的投资、运行、技术、效果做出评估，让我们了解当初的决策是否正确，实施的工作是否有效，ERP系统能为企业提供多大的帮助。同时，专家们还可以指出项目中的成绩和不足，为企业下一阶段的信息化项目安排提供帮助。

2.正确的时间

评估应该在项目上线后多长时间进行呢？建议在项目上线之后，解决了因并行、不够熟悉系统和流程等带来的忙乱后马上进行。这个时候进行评估有很多好处：项目实施的热情还在，对评估后改进的速度与力度相应也快一些；系统运行中该发现的问题也已经发现，评估可以有的放矢；人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题出现误导；我们的解决问题的帮手和老师——实施顾问还在，可以一起完成评估和改进。

在这个时候进行评估有两个目的。一是总结实施阶段的经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的回报，避免项目结束时人员归队时的士气低落和不稳定感。另一方面是可以及时从更高的角度发现并提出问题以便解决，而这些问题的解决将把ERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者，这个接力棒的传递标志着公司由学习系统转向驾御系统实现业绩。也就是说，在这个阶段进行评估，可以有效的把大家的注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。

3.正确的方法

评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断，而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论？因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是成功的标志。

判断ERP成功与否比较权威的方法包括：（1）《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。（2）美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系，是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。（3）ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。

从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合；第二，在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。

因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。

建立ERP项目人员流失保护机制措施

(2011-12-09 08:45:24)转载▼

标签： 分类： SAP 杂谈

[摘要] 现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题，而是如何在人员流失大的现实情况下，有效的实施和应用ERP系统？客户老总向我明确提出一个难题“人员流失，却不能让ERP暂停”。

[关键字] ERP 项目人员流失保护

雨淅沥淅沥地下，这几天的冷空气使气温降了好几度，而我还在客户公司辅导ERP项目上线。站在客户公司门口，我望着阴冷的天空，想寻找一丝阳光，但风夹着雨丝扑打在脸上，有点冷得打哆嗦。

今天我非常郁闷，因为客户ERP项目的几个关键岗位用户要辞职。这个客户的ERP项目最为严峻的问题是员工流动性大和素质普遍较差，而人员流失是ERP项目实施的第一大风险，特别是关键项目成员流失可能会导致整个项目的重大延期和失败。

刚才在客户主管的会议上我差点晕厥过去，客户人力资源主管说：“现在我们的员工50%左右是工龄在一年以下的，75%左右是两年以下的。”接着，他无可奈何地对我说，这些原因他们早已经分析并知道了，但现在的问题不是讨论如何解决员工流失过大的问题，而是如何在人员流失大的现实情况下，有效的实施和应用ERP系统？客户老总向我明确提出一个难题“人员流失，却不能让ERP暂停”。

河流管理: 建立ERP人员流失保护系统

古语云：铁打的营盘，流水的兵。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强造血功能，但是如果是大失血就会对生命造成严重威胁。

当员工愈来愈像河流自由流动之际，公司再也无法像水库般将员工储存起来了，企业人员管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。对一个ERP项目实施来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战？在ERP实施时实施顾问对于人员管理有一个重要看法：不要把人员当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。

因此，在ERP项目中应当建立人员流失保护系统，保证ERP关键岗位的人员始终到位，ERP实施不因人员流失而受到侵害。ERP项目人员流失保护系统有五个方面，必须相辅相成，缺一不可。下文我们详细叙述这五个方面的措施和做法。

项目组人员开源和节流

人员不流动是不可能的，在ERP实施中我们认为最关键是要减少ERP项目组人员流动的比例，特别是项目实施过程中的流动比例。客户人员流动比例与客户公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系，这部分是实施顾问无法影响的，但作为实施顾问应该在项目过程中注意两个方面：

（1）开源，就是人员进入项目组时，要求客户方项目经理要有一定的选择性，不能什么人都要，特别是明显存在离开倾向的人，应该选择责任心强，态度端正，积极热情，有强烈上进心的员工。

（2）节流，一旦发现有项目成员存在离开倾向，在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大，要进行及时沟通，尽量使交接顺利完成，使ERP项目实施的风险尽可能最小。

关键用户“上岗证”制度与流失管理

针对客户HR主管说，每年会从市场上召一大批新人进来，又会有一大批旧人离去。如何让新人能够非常快的进入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一个大问题。建议在ERP实施时可以采取的这些策略：

（1）实行“上岗证”制度

ERP的有效应用需要考虑这两个方面：一方面对待ERP工作应该要严肃认真，不能有一丝的马虎。另一方面还要规范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作当作一个像“电焊工”一样的特殊岗位来操作，必须经过培训和考试合格后，才能进行ERP操作。例如许多实施顾问的建议是，只有经过培训合格取得“上岗证”后，才能进行ERP操作。“上岗证”制度，一是有利于强化培训效果，二是有利提高员工重视ERP应用。（2）关键用户的流动管理

随着ERP的上线和实施，项目组成员对系统会越来越熟悉，若这些人员的流失，不但需要对新人重新培训，会花费许多的时间和精力，严重时还会拖ERP项目进度的后腿。所以，对于ERP项目上线时和上线后的一段时间内，对于ERP项目关键用户，公司应该利用员工激励、薪酬福利等人力资源管理手段尽量避免员工流失。

ERP后备“多岗位考证” 计划

有时候，事实是残酷的，员工的流动是不可避免的，公司也没法控制。作为一个ERP项目来说，针对人员流动的问题最好是做好预防。所以，作为实施顾问一般是建议客户要注意存储一些“储备人才”，这样的成本相对于解决问题的成本也是比较低的。可以采取的预防措施主要是：实行“多岗位考证”储备。企业可以对老员工进行多岗位培训，让他们拿多张“上岗证”，当人员流失时，能够最快的补缺其空位。

设立ERP“多岗位考证”措施的步骤：首先，根据ERP应用情况确定关键岗位。其次，是针对这些关键岗位设定人员后备措施，而不是对所有岗位照章办理。例如在项目分配上采用备份机制，即对同一个项目分配两个人共同熟悉项目，其中一个人是另外一个的补充，如果一个人离开，作为备份的组员可以很快补上。

在具体操作中，应该注意以下几个方面问题：

（1）确定关键岗位后备员工的迫切性。企业不可能一步到位地将所有后备员工配齐，因而有必要区别其中的轻重缓急，逐步充实后备人才。一般说来，岗位关键程度高的、关键员工稳定性弱的、公司发展迫切需要的岗位应当优先考虑配置后备人力资源。

（2）岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时，应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性，这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时，ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。

（3）注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下，员工很在意自己的工作岗位，如果在企业里没有人员后备的良好氛围，员工就会错误地认为有人来“替代”他，就会产生不安全感，继而成为对后备计划的阻力。因此，在进行人员后备计划时，要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能，A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员，这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。

ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充，而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时，由相应的后备人员临时兼岗或顶岗，从而保证ERP项目实施得以正常运转。

关键用户的岗位轮换措施

根据公司内不同岗位的特点，让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作，可以达到培训关键用户的多种技能，提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺，更好地实现适人适位，扩大胜任关键岗位的员工人数。

岗位轮换主要有以下形式:(1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性，更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才，培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解，培养全局观念，对企业业务一专多能。

（2）岗位与后备人选的工作相关性。在确定ERP后备人选时，应充分考虑关键岗位与所选后备人员在工作内容和工作技能上的相关性，这样的后备人选上岗快、培训投资少。同时，ERP后备人员配置应当与员工的职业生涯管理结合起来。

（3）注重对ERP后备计划的沟通和解释。通常情况下，员工很在意自己的工作岗位，如果在企业里没有人员后备的良好氛围，员工就会错误地认为有人来“替代”他，就会产生不安全感，继而成为对后备计划的阻力。因此，在进行人员后备计划时，要对关键岗位的现有员工做好沟通工作。后备计划可以培养员工的一专多能，A岗位的现有员工可以成为B岗位的后备人员，这对于提高员工个人的职业竞争力很有好处。

ERP人员后备措施不仅使客户在人员流失等长期问题出现时保证关键岗位及时有适当的后备人员补充，而且也能在关键岗位员工出差或休假等短期问题出现时，由相应的后备人员临时兼岗或顶岗，从而保证ERP项目实施得以正常运转。

关键用户的岗位轮换措施

根据公司内不同岗位的特点，让ERP操作员工在特定的期限内轮换从事不同岗位的工作，可以达到培训关键用户的多种技能，提高员工的工作兴趣。岗位轮换也有助于在不同岗位、不同职业的员工之间的调剂余缺，更好地实现适人适位，扩大胜任关键岗位的员工人数。岗位轮换主要有以下形式:(1)新员工岗位轮换。主要目的是观察新员工与工作岗位的匹配性，更有效地将员工配置到适当的岗位上去。(2)在职员工岗位轮换。主要目的是培养复合型人才，培养员工的多种技能。(3)管理人员岗位轮换。主要目的在于管理人员对企业有全面的了解，培养全局观念，对企业业务一专多能。（2）从技术层面来说，参数设置是非常重要的。

特别是涉及系统参数设置的文档，必须建立详细的案卷，目录等，并且要做到专人管理。因此，在实施ERP过程中，有必要将实施文档信息视为重要财产，确保关键人员流失后实施文档的安全性和可获取性。

（3）实施文档有助于本岗位的员工知道其上下层面的工作流程及细则。

详细的实施文档可以提高员工间的工作默契，同时也可以提高员工的局部素质问题，增进员工对工作的理解程度，使其更加适应业务的发展。当有某一员工不在其岗位上，其上下层面的员工也可以顶替上来。

古语云“凡事预则立，不预则废”，对待ERP实施过程最大的风险：人员的流失，必须要做到未雨先绸缪。

ERP上线后，做为信息部门还需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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标签： 分类： SAP 杂谈

ERP么上线后，做为

信息？

部门还需要做

什 九牧信息化一期SAP项目于2012年1月5日成功上线

(2012-01-06 07:53:51)转载▼

标签： 分类： 九牧信息化 it

尊敬的各位领导、全体九牧人：

大家上午好！经过SAP项目组及全体九牧人8个月的共同努力，SAP系统已于1月5日7:50在首批上线的公司（即：四大事业部及西河卫浴）正式上线运行了！十分有幸和全体九牧人共同见证这历史性的时刻。在这里项目组代表公司感谢所有项目的参与者，是你们的努力工作成就了这光荣的时刻，你们是项目顺利上线的功臣，你们是九牧的脊梁！谢谢大家在此期间的辛勤工作和顽强拼搏！

尽管SAP系统上线了，但这不是我们的终点，而是我们的一个新起点，后续的工作还是很任重道远。

希望大家继续为九牧的精细化管理、持续进步共同努力，谢谢大家！

SAP项目管理办公室

2012-1-5

项目管理的三个凡是（IBM 梅总提出）

(2012-02-04 13:24:35)转载▼

从项目管理的思路上来说我们做事一般都遵循三个凡是:

1、凡是涉及时间的，一定要作成表格，便于逐步推进控制；

2、凡是涉及事务的，一定要形成列表，最好是用笔和纸在列表上逐一消除已经完成的工作；

3、凡是给老板看的，一定要作成PPT，既节省时间又提高效率。

第三篇：ERP上线步骤

ERP应用成功的标志是：一是系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二是业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三是绩效监控动 态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四是管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

ERP系统的成功与实施的好坏密不可分。ERP实施方法包含全面的项目管理和质量保证的过程，每一步骤都须经过精心设计，由经过培训的业务咨询专家应用到具体的项目实施过程中。

一般地说，不同企业的ERP实施在方法上大致是相同的。其步骤一般包括以下几个阶段：立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行。每个阶段都由许多重要的活动，具体的事项和预先定义的目标组成。ERP项目实施过程中各个阶段的详细介绍如下：

ERP实施步骤

第一阶段 立项

1、召开立项会议，供应商作现场调研，与企业用户交流意见；

2、分析流程、了解实际流程和结构；

3、召开工作会议，分析成功的关键因素，建立业务流程模型，分析企业管理的强项和弱项；

4、报告重要的业务流程；

5、确定项目目标，建立工作日程表，进行项目预算。

第二阶段 流程设计

1、启动项目，组建流程小组，对用户进行初步培训；

2、建立流程模型，绘制流程图，对流程进行说明；

3、将流程说明映射到ERP系统中，并进行讨论、改进和修改；

4、明确定义重大的流程改动；

5、建立初步的逻辑和系统菜单；

6、确立总体业务方案的范围。

第三阶段 系统配置

1、粗审整体业务流程，确定实施方法；

2、配置系统选项，指定各种表格和文件的操作员，设置安全级别；

3、对项目组成员进行ERP系统培训；

4、安装系统硬件和软件，进行必要的程序修改；

5、建立系统操作环境；

6、测试、验证总体方案，并获得企业的认可。

第四阶段 系统实施

1、建立数据库，测试个案，进行作业说明；

2、调试用户界面；

3、数据的输入及转换；

4、培训终端用户；

5、测试个案，调试网络，进行全面测试。

第五阶段 交付运行

1、计划启动系统；

2、主文件和业务数据的转换；

3、备份旧系统，预运行及正式启动新系统；

4、企业验收新系统，项目结束，制定改进计划。

第四篇：erp上线工作总结

erp上线工作总结

进入公司的第二年(即XX年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。

由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，XX年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1.领导层的决心是成功上线的保证

在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证

如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3.项目组的战斗力是项目推动的原动力

项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4.合理的实施策略是项目推动的指导

ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。

第五篇：ERP上线工作报告

ERP上线工作报告

前言：认识ERP系统

ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源计划、企业资源规划； ERP系统是指建立系统化的管理思想，业务流程，供应链的管理；把这套管理模式转换到信息化管理平台上；把各个部门的工作、职能集成到一个计算机系统中！并不是买点设备，买个软件就是上ERP系统。ERP软件只是我们实施这套系统管理方案的工具！其实ERP围绕的核心就流程化管理！

目前我们遇到的上线难题和所有很多很多企业上线难点大致相同：

1、在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会是很顺利的，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统试运行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧的流程系统又要试用新ERP系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的坚定决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。

2、上线小组组长分配下去各部门的工作任务，但是各部门没有执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，项目相关人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。

3、我们的项目组成员都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们都是我们公司的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多项目组员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑。

4、在出现了问题后及时的沟通，调整实施策略，给与所有组员鼓励与支持！

ERP的两个重要点：

一、标准化业务流程制定

实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。

目前我们ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。问题在于在我们上了ERP系统，可是我们的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如：

（1）还在延续原来的手工开单；

（2）销售报表还在延续原来的手工报表来发传真；

（3）观念还未改变，还在以为以后还是要延续原来的操作模式

目前的上线工作是ERP工作流程的重要起始阶段；所有参与应用上线的人员、企业领导都要以积极的态度来应对并更近。让ERP产品上线时人员能够同时跟进使用，减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，这种错误可能是操作人员的一时粗心也有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线，观念的上线。使用人员对流程的使用态度不仅影响到工作人员的跟进使用，同时也影响到资源的同步协调，影响到ERP的成功运作。

二、执行力！！

目前我们遇到最大的问题就在执行力，标准制定了，操作流程制定了可是相关流程的执行人没有按照要求来执行。如：

1、各直营店终端数据的收集。

2、仓储部门的ERP流程执行

解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果,因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。而执行我们的操作流程才是关键、制定出再合理再标准的流程 没人去执行的话前面的工作等于全部白做。第一个流程的执行障碍会影响到第二个流程的正常执行，而我们的流程都是互交式的，第二个流程执行不了又影响到第一个流程的执行，一直在这样恶性循环！

总结：

1、先合理化，后信息化！对公司的业务流程根据软件来进行标准化制定及优化；达到合理化。

如：有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程)，最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。

2、调动所有参与人员的积极性及态度，建立ERP制度。ERP系统不仅需要持续地完善，还在于需要建立起日常操作的行为规范，跟随业务流程的调整而变更；并且ERP系统在实施完成以后，ERP系统后续如何运行?如何按实施时规划的业务流程和业务规则来优化管理呢?如果我们的ERP制度执行力出现问题，这将会导致ERP系统产生数据垃圾，从而导致ERP系统应用的失败。如何让ERP系统的制度执行起来，真正地为ERP系统的正常运行保驾护航呢?这才是我们目前最需要解决的问题！！