公司里最危险的就是永远成功的人

第一篇：公司里最危险的就是永远成功的人

管理精粹1

公司里最危险的就是永远成功的人

3月27日，湖畔大学开学，第三届学员的首个课程模块随即展开，马云在一片“校长好”的问喉声中登场，开讲第一课。以下是课程精华节选。

一个人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。

如果把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键；

如果上、下不能协调统一，战略就是假的。

一、要学会开除员工

有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助。

有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。

二、直截了当是上策

相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。结果，把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。我见过很多这样的情况发生，其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：

一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他；

道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。

另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的，比如：公司之前有一个同事告知员工说，其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点，所以我就扣掉了；但是，如果公司和这个员工说，我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发，如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作；

第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨，所以被发现以后，这个员工基本上也无法继续工作下去了。

三、招聘就像选好“料”

大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。

公司会花费了大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资，不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。

四、不要给“白兔”生存的机会

在很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。

经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被领导发现。所以，聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。

所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。

五、如何培养接班人？

任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。轮岗是接班人制度最好的体现，公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。

如果人才不够，一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败，效率低，就是因为评估制度不够好。有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣，所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观，那我们就谈一谈业绩。培养接班人就是要全面，其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。

要强制性的不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。

不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈的无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。

六、“常胜将军”应该怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。

其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。

诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。

这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。

最后，马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者。企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行。

很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。

淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。

公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设，人有问题，组织也很关键。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久的运营下去。

所谓有舍才有得，势头不错就分，势头不行就收，收了以后合起来，团队人才进行轮岗。

组织变革及其关键，每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难，就算你目前没碰上，那是你还没到那个位置，但是日后你一定会碰到的。

谢谢大家！

成為公認的領導人Be Seen as a Leader 新團隊成形時，人們通常會用當下的印象來決定團隊領導人。因此，只要在進入新團隊前，運用一個簡單的五分鐘練習，就能打造你在別人眼中的「領導人印象」。換句話說，導入正確的心態，人人都能獲取較高的聲望與地位。

你獲指派加入一個跨部門的任務小組，第一次會議就在今天。全公司的經理人都聚集到總部的會議室裡，海外辦公室的同事也透過視訊會議及Skype共同參與。執行長在場監督這個小組正式啟動，並開場打氣。「希望你們每個人都能為公司開創一條新的道路，」他說：「我們期待這個團體中能激發出令人興奮的構想。」你望著身旁那些並不熟悉的臉孔，想像著遠在天邊聆聽會議的同事。你身邊的這一群人，有男性有女性，年齡和職稱都不一樣，來自不同的部門、不同的專業背景，甚至居住在不同國家。你們中間有誰將成為這個群體最閃亮的明星？社會科學家曾花費數十年，研究個人在團體中如何取得聲望與地位，也就是如何在他人眼中贏得尊敬，表現突出，並深具影響力。例如，我們知道人口特徵在這方面的重要。如果某個人所屬的族裔和性別在傳統上占主導地位，而且是受人尊敬的年紀，通常會比所有其他人享有更高的地位（在西方職場中，通常是超過四十歲的白種男性）。長相也很重要，通常身高較高和長得好看的較為吃香。重要的還有個性（往往是外向自信的人勝出），以及正式的位階（上司就是上司）。

值得慶幸的是，我們還能運用更合理的指標，來評估新的團隊成員。這些指標包括專業知識、能力，以及努力程度；這些都是評估某人是否能贏得他人尊敬的良好指標。但是，儘管教育背景與職場履歷也許可以證明他們擁有這些良好條件，卻很難馬上評估出來。因此，剛開始時，我們還是會走捷徑，根據上述那些容易觀察的特性，來決定誰最適合成為團體中的領導人。當然，人們有了共事的經驗，並且證明了自己的優點之後，初次見面時的印象可能會隨之改變。不過，一句古老的諺語說，「你永遠沒有第二次機會，來塑造人們對你的第一印象。」這句話至少有大部分是對的。很多研究顯示，社會階層很快就會發展成形，且通常會維持穩定：早點取得較高地位的人，大多能持續享有這種地位。

這些研究結果相當令人沮喪，因為結果顯示，你在群體中的影響力，事先就被許多你無法掌控的因素所決定。在這篇文章中，我們提出證據來挑戰這個觀念。透過一連串的實驗，我們證明，每個人都可以在第一次會議之前暫時轉換心態，藉此在一開始就取得團體中更高的地位，並長期保有這種地位。簡單地說，你進入新團體時的態度（這是你可以完全掌控的因素），可以幫你提高成為領導人的機會。

我們相信，這些研究結果對今天的經理人來說格外重要，尤其現在的組織日趨扁平，並採取矩陣式架構，而且暫時組成的多元化團隊已是常態。傳統上用來預測地位的因素，已不如過去重要，而且員工經常建立和加入不同的團體。現在，第一印象比過去更加重要，你可以透過簡單的五分鐘練習，來改變別人對你的第一印象。

邁向主動積極 在準備參加重要會議之前，你無法改變自己的人口特徵、個性、容貌、階級、職能背景，或是專長，因此，我們的重點是放在改變你的心態與行為。研究顯示，有某些「展現能力的線索」，可顯示某人有領導潛力，這類線索包括勇於發言、採取主動、表達自信等。這些積極主動的行為也顯示，這個人擁有實用的專業知識與經驗，或是代表他具備外向與掌控主導等深刻的性格特質。然而，愈來愈多證據顯示，人們可以利用暫時轉換心態，而成為積極主動的人。我們從人類行為背後的兩大動機系統著手。第一種是逃避或壓抑系統（avoidanceor inhibition system），促使我們避開威脅與不利的後果。第二種是積極系統（approach system），讓我們專注在正面結果與報酬上，這個系統也能觸發我們做出有利於提高聲望地位的行為。我們研究了促進三種積極型心理狀態會產生什麼效果，這三種心理狀態是：促進聚焦（promotionfocus，定義為專注在完成目標與理想上）、幸福、享有權力的感覺。其他人之前的研究顯示，這三種心理狀態能活化大腦的左額葉區域，減少會產生壓力的賀爾蒙與皮質醇，增加樂觀與自信。而這些在神經系統、賀爾蒙與心理上產生的效果，會導致行為改變：舉例來說，如果引導某人感覺自己有力量，他更可能會採取行動，比如隨手關掉一盞惱人的風扇，而那些被引導到專注於提升進步或幸福的人，在腦力激盪和進行推測時，會提出較多想法。我們在研究時，想知道這些心態是否會讓人們在現場面對面的群體互動中，表現得更積極主動，因而提升了他們的聲望地位。我們引導人們轉換心態的方法是一個簡單的活動，你現在就可利用紙與筆，或是智慧型手機來做，或者是下次你要參加團隊計畫啟動會議之前做。為了把人們的心態轉換成促進聚焦，我們要求他們寫下幾段文字，說明自己的抱負，以及在人生中希望完成的事情。為了讓他們覺得自己更有力量，我們要他們回想與描述自己曾掌控別人的經驗。為了讓他們開心，我們也讓他們寫下興奮或快樂的回憶。另外有一些參與者，我們引導他們產生相反的心態，也就是逃避型的心理狀態，像是說明他們的責任與義務，而不是說明他們的理想，敘述自己曾被別人掌控的經驗，或是難過的經驗。第三組參與者我們不做任何引導；他們寫的內容是關於每天通勤，或是最近的採買活動等。

然後，我們將同性別的參與者分為幾組，每一組有三人，其中一人受到引導展現積極傾向，一人是反向逃避，另一人則處於中立心態。他們的任務，就是合力完成一項團體決策，例如在北極生存必要物品的排序，或是決定創立公司的最好方式為何。之後，隊友必須為彼此的聲望地位和積極度打分數；關於地位的問題像是：你有多尊敬或敬佩這個隊員？他有領導你們的團隊嗎？他影響決策的程度為何？至於有關積極度的問題則像是：他行動的果斷程度如何？在討論時他有多主動？

實驗證明，這些效果非常明顯。如果在開會前被引導為積極導向、感受自己擁有力量，或是快樂的，他們的行為會變得更主動積極，也會比處於其他心理狀態的人獲得更高的聲望地位。舉例來說，在一項實驗中，被引導展現積極傾向的人當中，有60％的人至少獲得一位隊友形容為「團隊領導人」，是一般機率的兩倍。另一個實驗中，我們錄下團體討論的過程，獨立的觀察者確認，那些先前被引導感受自己擁有權力的參與者，在會議的前十分鐘比隊友更早發言，而且態度也更果斷。我們也發現，這些臨時的心理狀態，與外向或強勢等一向被認為影響聲望的人格特質同等重要，甚至更為重要。我們的結論是：相當容易就能讓你自己展現積極主動，而這種特質可顯示你是值得尊敬的人，也就是別人想要追隨的人。

持久的效果

不過，你建立的這種印象能維持多久？我們從先前的研究中得知，心智受到引導而產生的行為改變，很快就會消失，持續的時間可能從幾分鐘到一小時不等。但我們的實驗發現證據顯示，在新成立團體的環境下，這類效果可維持較久。這是因為新團體裡的階層結構不僅會快速形成，也會產生強化的模式，來鎖定那些階層結構。一開始就在團隊裡被認為有價值、並享有高聲望的人，會持續保有這種形象，即使他的績效和其他人沒有兩樣。而聲望較高的人，會得到更多有價值的資訊，或是更多發言機會；這些待遇實際上會讓他們的表現更好，保障他們較高的地位。這很像教室裡的「比馬龍效應」（Pygmalion Effect）：一開始受到老師青睞的學生，一年後的考試成績會更好。我們用另一個實驗來確認上述的研究發現。我們請之前兩項研究的參與者，在進行最初的團體互動之後48小時之後回來，再加入原來的團隊，繼續完成兩項工作。他們花了二十分鐘，一起為環境組織構思一些想法，並用五分鐘估算統計數字，例如美國人每天用牙線的比例。這次，沒有人寫文章或描述經驗，他們就只是進行任務而已。完成任務之後，參與者跟之前一樣，進行同樣的積極度和聲望度評分。而這次的結果也一樣是非常明確。兩天前獲得引導感覺自己很有力量或很快樂的參與者，仍繼續對他們的隊友發揮影響力，即使這次他們的心態不再受引導，而且工作內容已經改變，結果仍是如此。在其中一項實驗中，我們增加了資源分配的活動，以檢視被視為領導人的那些人，是否會因為他們的地位而獲得實質利益。答案是肯定的，當我們要求參與者根據每個人對團隊的貢獻，來分配彩券點數，他們會分配給那些曾被引導快樂心態的參與者較多點數，即使這意味著他們自己分配到的點數較少也一樣。

我們的結論是，你在第一次團隊會議時受引導產生的暫時心態，會對於你的聲望地位，以及你對隊友的影響力，產生持久的效應。

實際應用

如何應用這項研究，為你帶 來好處？在你著手進行下一個團隊專案，或是與你不孰悉的同事首次互動之前，記得做一些前面描述的引導做法。我們發現這麼做的效果很好，適用於所有的積極型做法，包括思考你的理想與抱負、重溫享有權力的經歷，或是回顧快樂的時光，結果都一樣好。因此，不妨選一項你覺得最符合真實自我的心態吧。我們無法承諾會有奇蹟般的效果。我們知道，大部分的團隊專案為期都超過兩天，而即使我們相信聲望與地位會自行強化，但尚未測試過，那些效果經過一段時間之後是會消退或強化。我們也知道，有一些文化並不期望領導人展現積極進取的行為，因此在這類文化當中，引導人們展現積極作為可能不太有效。此外，我們的實驗多半是在實驗室裡進行，因此還無法證明，真實世界裡的組織成員，可以運用這些技巧來提升自己的地位。然而，這些研究提出有力的論證，顯示引導式做法的效力，可以讓你在工作上發揮影響力與領導力，展現成效。還有其他一些研究也有類似發現，請參考邊欄：「其他引導成功的方法」。

這種現象讓我們想到渾沌理 論中的「蝴蝶效應」：在自然界中一個小小的變化，即使只是蝴 蝶拍動翅膀而已，也可以產生深遠的影響，例如在好幾個星期之後，引發好幾千哩之外的颶風。小說家和電影製片人都想像過，人際交往中可能會如何展現蝴蝶效應，他們也許真的發現了某些重大現象。我們現在知道，你與某個團體初次碰面時，在你的想法和感受上的一個小改變，例如透過寫文章這種既快又簡單的方式來引導而產生的改變，就能明顯影響到你在那個團體中的聲望地位。傳統的想法認為，擁有對的特質，或者是在對的時間出現在對的地點，就能帶來成功。但我們的研究顯示，若要成功，還必須在對的時間，擁有對的心態。

如何與你憎惡的人共事How to Work with Someone You Hate 你憎惡的人共事，可能令你精神不集中，且疲憊不堪。自大狂、討厭鬼或喋喋不休的抱怨狂，這種令人無法忍受的同事，會對你的態度和績效造成負面影響。你可能無法專注在你們必須一起完成的工作，最後不但浪費時間和精力去克制自己的情緒，還要試圖控制對方的行為。所幸若是採取適當的技巧，你仍可與自己無法忍受的人，維持有成效的工作關係。

專家怎麼說

你可能必須與某個你不喜歡的人一起工作，不少人也都有這種經驗。惹人厭的同事，是大家都非常熟悉的典型人物。著有《好上司，壞上司》（Good Boss, Bad Boss）與《拒絕混蛋守則》（The No Asshole Rule）的史丹福大學管理科學及工程教授羅伯．蘇頓（Robert Sutton）說，這是人類必然會碰到的情況。他說：「總是會有人與我們合不來，像是親戚、一同通勤的人、鄰居或同事。」避開你不喜歡的人，通常是最成功的策略，但在職場上不一定能這麼做。著有《情緒競爭力，UP！》（The Brain and Emotional Intelligence: New Insights）的羅格斯大學（Rutgers University）組織情緒智慧研究協會（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）聯合主席丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）指出：「無論你喜不喜歡，有些人就是會在那裡。」下回，當你發現自己正非常生氣地看著坐在隔壁的人時，可以考慮以下的建議。

管理你的反應

你對於自己討厭的同事會有什麼反應，從略感不舒服，到直接的敵意，都有可能。高曼說，第一步就是管理你的反應。他建議，如果身邊有討厭鬼或粗魯無禮的人，別想著這個人的舉止，而是想想自己的反應。聚焦在自己的行為，是更有生產力的做法，因為你能夠控制它。若要控制你的情緒開關，高曼建議你每天練習放鬆的方法。他說，這將「增強你處理壓力的能力，也就是說，討厭鬼將變得不再那麼討厭。」 不要告訴別人你憎惡某人處理自己不愉快感受時，克制向其他同事抱怨的衝動。別硬把人拉到茶水間說：「潔西卡有些地方讓人很討厭，你不覺得嗎？」蘇頓指出，我們往往都會想確認自己的想法是對的，但我們應該克制這種傾向。「因為情緒會傳染，你可能會讓大家都變得沮喪，」他說。此外，抱怨辦公室的同事，也可能對你造成負面影響。你可能得到不專業的名聲，或被貼上難搞的標籤。如果你覺得真的必須宣洩，應謹慎選擇支持你的人際網路。最好選擇辦公室之外的人。

思考問題是否在於你，不是其他人 一旦你克制住自己的反應，就可以思考自己不喜歡這個人的什麼地方。有什麼具體的原因讓你開始討厭他？只是因為他和你不同嗎？他是否讓你想起你父親？你希望自己能擁有他的工作？嫉妒和其他負面情緒，會讓我們錯誤評價與對待其他人。蘇頓說：「當有人做得比我們還好時，我們會想要挖苦對方。」差異會讓我們產生偏見。他說：「這世上我們最喜愛的人就是自己。和我們愈不同的人，我們就愈有可能對他們做出負面回應。」你應專注在行為上，而不是讓你惱火的特徵上；這麼做，能幫你區別「刻板印象」和「真心討厭」。蘇頓說：「一開始先假設這個人做的事你不喜歡，但他是個好人。」進一步了解讓自己煩惱的是什麼，你也就能夠看清自己在這當中扮演的角色。蘇頓說：「你可以合理地假設，自己是問題的一部分。」誠實面對自己在這個問題中所占的份量，並密切觀察當中存在的形態。蘇頓警告：「如果你無論到哪裡，都有你討厭的人，這是個不好的訊號。」

花更多時間與他們相處 蘇頓說：「若要讓自己開始喜歡原本討厭的人，最好的做法之一，就是與他一起進行需要協調的專案。」這聽來似乎違反直覺，因為每當你和對方共處一室時，總是想要尖叫著逃到外面去。但透過一起工作，你會更了解對方，甚至可能產生一點同理心。高曼說：「你可能會感到同情，而不是惱怒。」你也許會發現，他的行為背後是有原因的：家庭的壓力、上司的壓力，或是他試著去做你要求的事，但失敗了。花更多時間與你的敵人相處，也讓你有機會得到更多正面經驗。但下一次在你決定自告奮勇，和自己不喜歡的人攜手帶領工作小組之前，務必記得一個例外情況，就是蘇頓說的：「如果某人違背的是你的道德感，遠離對方未必是個不好的策略。」

考慮提供回饋意見

如果上述方法都沒有效，不妨考慮給你的同事一些回饋意見。他令你感到困擾的那一點，有可能長久以來都阻礙他在專業上的發展。蘇頓說：「不要假設對方知道自己在別人心中留下的印象。」當然，你不該大肆批評他激怒你的每一件事，而是把重點放在對方可以控制的行為，說明這些行為對於你和你的工作造成什麼影響。如果審慎說明，你也許就能幫助提升他的自覺與效能。但要謹慎進行。高曼說，是否要給予意見回饋「取決於你的溝通技巧，以及對方從善如流的程度。」如果你覺得他可能抱持開放態度，而且你們能夠得體有禮地專注討論工作議題，那麼就謹慎地進行。但如果你懷疑對方可能會報復或發怒，或把它變成個人的衝突，就別冒這個險。高曼說：「情緒性的回饋意見可能誤觸地雷，讓對方把這當成是針對他個人的批評，致使情況惡化。」你自己也必須抱持開放的態度，聽取回饋意見。如果你不喜歡對方，對方很可能對你也沒什麼好感。

採取不在乎的態度

若你真的一籌莫展，無法提供回饋意見，蘇頓建議你「練習情感疏離或毫不在乎的藝術」。忽略惱人的行為，就能化解它對你的影響。高曼解釋說：「如果他會帶來痛苦，但你沒有感覺到痛苦，那麼就沒有問題了。」面對你幾乎無能為力的局面，這類「認知重建」（cognitive reframing）能夠發揮效果。

需謹記的原則，該做的事：

● 先管理自己對那項行為的反應

● 採取情感疏離，以免對方的行為困擾你

● 花時間嘗試認識對方，進一步了解他行為背後的動機 不該做的事：

● 假設一切都是對方的問題，但其實你可能也要負一部分責任

● 向其他人訴苦，如此一來，你的負面情緒可能很不公平地影響那個人，或者他會因為你的抱怨來評價你。

● 除非你能專注在工作議題，且避免個人衝突，否則不要提供回饋意見。個案研究一：試著了解對方

負責技術的資深高階主管布魯諾．衛斯特（Bruno West）領導一個團隊，負責併購後的整合，團隊成員來自整合的兩家企業。他說：「這是個高壓力的環境，迫切的期限，和每日無止盡的工作。」來自其中一家合併公司的財務長哈利（Harry）特別難共事；他的行事作風很苛刻，經常酸言酸語，甚至保留關鍵資訊，不讓布魯諾與其他人知道。布魯諾對哈利的行為感到很挫折，但還是很努力不評判哈利。他解釋：「我一直問自己，我是真的不喜歡這個人，或者是因為他們的經驗和背景，讓他們處理事情的方法和我不同？」無論自己喜不喜歡哈利，布魯諾知道需要哈利參與，才能把事情辦好。為了更加了解哈利行為背後的動機，他決定花時間和哈利之前公司的同事相處。他們對於哈利的經歷，以及他長期任職這家公司，都給予極高評價。之後，布魯諾約哈利一起外出用餐，讓他宣洩情緒。布魯諾說：「他說出許多擔憂，用語相當貶抑別人。」之後，布魯諾要哈利談談他從哈利的前同事口中聽過的部分專案。「他自豪地分享團隊合作經驗、並肩工作到深夜、共享光榮與成就。」晚餐終了，布魯諾覺得更加了解哈利與他的背景。

之後，布魯諾在團隊會議當中，慢慢開始說出有關過去專案的故事，並請哈利說明，他覺得大家能從這些經驗中學習到什麼。布魯諾說：「情勢開始變得對我們有利。他希望合併後新公司的成員能知道他過去的豐功偉業。前公司的每個人都很清楚他的優異價值，但他覺得必須再次證明自己。」當其他人詢問哈利的看法，並認可他的專業時，他變得更加合作。布魯諾和他合作起來更加輕鬆。哈利最終離開了新公司，但他與布魯諾是好聚好散。

個案二：保持正面的看法

加拿大陸軍的後勤軍官艾利斯．凡尼爾（Alex Vanier）完成派駐坎達哈（Kandahar）的任務返國後，被派至距渥太華（Ottawa）東北部一個半鐘頭車程的佩塔瓦瓦（Petawawa），在保養軍官牛頓（Newton）少校手下工作。艾利斯發現這位少校為人冷淡，且急於批評。更糟糕的是，那位少校常常把工作推給艾力斯。他說：「他把自己的工作丟給我，而這些工作由我來處理並不適當。」那位少校沒有指導部屬，他的所作所為也似乎只想到自己。他會請艾利斯直率提供有關補給的建議，當艾利斯把自己以為是保密的意見提供給少校後，對方卻未經篩選就直接把艾利斯的回覆呈交給指揮官。他說：「我真的完全不想和他共事，他真的有種自以為高人一等的態度，」他說。艾利斯試著不做任何會讓自己和少校有緊密關係的事。但不見得做得到，因為對方是直屬上司。他說：「我照常上班，做好份內的事。」他看到少校對所有人都是如此。他說：「我看著他，然後想著『他有缺點』，但我不認為是針對我個人。」他也向辦公室之外的朋友傾吐心中不滿。曾經有一度，艾利斯想要向參謀主任說明這情況，但最後還是覺得這麼做不太好。他說：「我覺得我不該去『推翻』那位上校。」此外，他不希望別人認為自己總是愛抱怨，也不確定說出自己的意見是否能改變任何事。軍隊的任務往往很短，因此艾利斯決定等待任務結束。最後那位上校被調任另一個職務，艾利斯暫代他的職務四個月。他說，這是個證明自己的經驗，因為人們認為他做得比較好。最終，艾利斯表示對那位少校沒有不滿。他相信，這個經驗讓自己更有自覺。「我常常問自己，『我也是這樣對待部屬嗎？』」到最後，他覺得這個經驗讓他的管理技能進步了。

第二篇：职场隐形人,最安全也最危险

职场隐形人，最安全也最危险

为什么工作了许久仍被人称呼职场菜鸟？

为什么有人比你小却能经常委以重任？

为什么你努力了许久却看起来没有丝毫进步？

不懂这几点，你永远都只是一个职场菜鸟。

01

公司新接了一个项目，一个知名的快消品品牌要做下半年的营销推广策划，全英文的客户简报，需要做翻译。

客户经理Mark找我帮忙，我说我在赶明天的提案方案，Linda的组不是新招了一个实习生吗？让她翻译一下，刚好趁这个机会让她学着分析标准版的客户简报。

Mark一脸茫然，你说的是哪个实习生啊，叫什么名字？

我说，我也不记得什么名字了，一个短头发的女孩子，就是之前坐在Linda对面的。转身问身旁的Jane那个女生的名字，Jane也说没什么印象。

Mark说，得，我还是直接去找Linda吧。

你有没有过职场隐形人的经历？明明每天勤勤恳恳地上班、下班，可公司里的老员工多半连你的名字都叫不出来？同事平日里点餐、聚会也常常把你落下？

偶尔，有天请假没上班，也几乎没人发觉。更有甚者，实习期间悄悄地来，悄悄地走，从头到尾无人问津。

嘿，职场新人，为什么你的存在感这么弱？为什么你像个隐形人一样不被察觉和在意？

你可能不够自信，换句话说，你多少有些自卑。

你可能能力欠佳，职业化程度偏低。

你可能没有明显的特点或优势。

也许作为职场新人，但你有着老员工的心智，认为“低调”是保护自己的最好方式。

然而你忘了，对于公司而言，那些看起来很安全、价值不明显的员工，也是最容易成为弃子的员工。

加上，国内这几年互联网经济泡沫太大，实体经济又不景气，这种趋势更为明显了。

02

英国天才哲学家乔治·贝克莱，在代表作《人类知识原理》的第一部里曾说过：“一个观念的存在，正在于被感知”。

抛开这句话的唯心主义色彩，我们可以这样解读：在社会交往的过程中，一个个体的存在，要被他人的心灵看到和感知到，才算是真的存在。

那么，怎样才能增强自己的职场存在感呢？

第一，通过提升个人能力，培养自己的自信心。

我们都知道自信的人是会发光的，是，这个世界上有人天生有一种王者气质，随便一站都能叫人移不开眼睛，但，绝大部分人的自信是靠后天才华的累积和能力的提升换来的。

如果你从事的是专业对口的工作，那么，就请你利用业余的时间好好地巩固自己的专业知识，将你工作领域的事情做到极致。

如果你是跨专业就业的，那么，就请你利用好业余时间，尽快地将自己就职公司所在行业领域的专业知识补上，以便自己能更好地适应公司的节奏和行业的竞争。

增强你的人和所处职位的匹配度，并不断提升自己的职场价值就对了。

我相信，当你的能力足够强、又很自信的时候，你的光芒是很难被掩盖的。

到时候，就算你有意做个默默无闻的人，可能客观环境也不允许了，而且，就算你自己能忍住不暴露实力，也总会有人想起你，总会有领导找你做事情的。

第二，花点时间和精力培养1-2个特长，为自己贴上“正面标签”。

没有特长的人，经常会遭遇一些尴尬，比如入职时，员工档案特长那一栏经常不知道填什么，比如公司开年会，想表现一下却发现自己唱歌不好听，跳舞不会，相声小品又演不了。

可见，有一个特长有多么重要。

在职场上，特长是“正面标签”的重要延展。

比如，你PPT做得很好看，能把一份丑爆了的PPT报告化腐朽为神奇。

比如，你英语真的很好，不论口译还是笔译都难不倒你，能在与国外客户对接的时候发光发热。

再比如，你对心理学有研究，特别擅长通过细枝末节的观察来捕捉他人的心理状态，能跟客户进行高效的沟通。

第三，适当地参与同事聚会，尽快地融入公司这个集体。

不是每个人都有足够好的运气，初入职场，就能遇上一个善解人意愿意无私带新人的人，所以提高自身交际的主观能动性很有必要。

远离办公室政治，绝对是聪明的做法，但远离办公室政治，不代表要跟每个同事保持冷冰冰的关系。

接触，是了解的前提。你不跟别人接触，别人对你怎么能形成印象，怎么能记住你呢？

第四，关注一些时尚杂志公众号和时尚类KOL，培养符合职场氛围的独特穿衣风格。

你不用穿得像T台走秀那么夸张，也不用穿得五颜六色，但你要有自己独特的穿衣风格，或简约，或清新，或时尚，或职业。

坦白说，当我们还记不住一个人五官的时候，眼睛里最先看到的、脑海里最先映射的多半是那个人的穿着打扮。

第五，严于律己，严格遵守公司的各项规章制度，用心地完成手上的每一项工作。

你每天的考勤，HR是看在眼里的，你每一项工作的完成情况，你的直属上司是看在眼里的，你每天工作的态度和状态，是每个坐在你周边的同事能看到和感知到的。

如果，你能将每一件细微的小事情做得足够出色，你在别人脑海里的印象，就一定会从一个模糊的轮廓渐渐变清晰的，这也是一种吸引力法则。

最后，希望每一个职场新人都能够凭借自己的能力和坚持，尽快度过有点黑暗的职场适应期，摘掉“职场隐形人”的这顶尴尬帽子，在你所在的公司和领域里发出独有的耀眼光芒。

第三篇：做公司里最傻的员工

做公司里最傻的员工

杨丽，高职毕业生，在本科生云集研究生成群的大公司从前台接待做起，三年内成为部门经理。是突来的神力炼就了过人的聪慧，还是侥幸的好运，大家众说纷纭。

1．机会青睐最傻的求职者

杨丽毕业那年，就业形势已经严峻到连大学生都人人自危的程度。在撒下了几十份求职信后，好不容易有一家公司有了回应，可是当杨丽兴冲冲地去面试的时候，却发现已经有40多人揣着本科学历和各种证书聚集在公司门前，竞争几乎激烈到了短兵相接的地步。闯过了初试和面试，杨丽进入了最后一轮考察：在人力资源部实习三天。部长留给了杨丽一个任务，将公司去年的部分文件整理归类并在微机里建档保存。

然而，就在杨丽忙碌了一天之后，下班前传来了坏消息，总公司紧急通知暂停招聘新员工。“这不是耍我们吗!”参加实习的其他学生纷纷跑到部长办公室表示不满。直到下班前，焦头烂额的部长才送走了最后一个愤愤不平的学生，回到办公室，却发现杨丽还在成堆的文件里忙碌着。部长很客气地说：“真不好意思，白让你忙活了一天。没办法，这是总公司临时的决定……下班了，快回家吧，你明天就不用来了。”

杨丽站起身来，说：“没什么，只是这些文件我已整理了一半了，如果换人又要从头开始。活儿没干完心里不踏实，我明天再来，一个上午就足够了。”

同学们都说杨丽傻，与其给人家白白出力，还不如抓紧时间找别的工作。杨丽只是微微一笑，第二天中午离开的时候，留下的是一排排装订好的文件夹和一间整洁的档案室。

两个月后，求职屡屡碰壁，只能在小店打零工的杨丽接到了一个电话，是那位部长打来的，说现在公司有职位邀请她前去应聘。原来，部长在向公司经理汇报招聘情况的时候，特别提到了杨丽的表现。经理对这个“最傻的求职者”印象很深，指示部长留下了她的联系方式。当公司完成调整，重新招聘员工的时候，部长第一个电话就打给了杨丽。就这样，在同学羡慕的目光里，杨丽重新迈入了这家公司的大门。

2．在最没有前途的岗位上闪光

初入公司，学历最低又没有经验的杨丽被安排去做前台接待。在大家眼里，这是公司里最“垃圾”的岗位，平时接听电话，做个来客登记，从来没人干到两年以上，选择这样的职位，毫无前途可言。

杨丽毫无怨言，微笑着去迎接自己的第一份工作，用她的话说：“前途不是选出来的，而是做出来的。”上班第一天，她就换掉了那本破破烂烂的登记簿，扯下了脏兮兮的部门电话联系表，取而代之的是16开的大本，封面是自己打印的公司简介，至于联系电话，她连续几个晚上熬到十一点也就熟记在心了。有人不理解，说花上十秒钟查查通讯录不就知道了，何必犯傻去死记硬背。杨丽说自己的工作就要“问不倒，答得快”，不光是电话和房间号，有关公司的一切都要心中有数。

一次，几个新加坡客户来洽谈合作，杨丽安排他们在大厅稍等。客户们坐在一起，谈到对这个新合作伙伴的业绩不太了解，杨丽主动走上前去很有礼貌地说：“如果可以的话，占用各位一点时间，我可以简单介绍一下。”在众人惊讶的目光中，杨丽把公司近几年的销售业绩、市场份额、运行情况说得有条有理。等到销售经理来迎接的时候，客户们赞不绝口：“你们公司了不得，一个普通员工对自己公司的业绩都能脱口而出，这是多么强烈的责任心和自豪感啊!我们对这样的企业很有信心……”事后，经理问杨丽怎么记住那一长串数字的，杨丽回答：“公司年会和每次的例会，我把各个部门的情况作了详细的记录。”经理不由得对她刮目相看。很快，这个热情而细心的前台成了公司一道亮丽的风景。其实，杨丽的做法当初被很多同事嘲笑为傻帽。比如为了保证电话铃响三声就接通，杨丽从来不带杯子到公司，最大程度减少上厕所的次数，大家说公司不是上甘岭，而杨丽相信，每一个未知的来电都可能是一个潜在的客户，也许百万元生意就开始于一次及时而热情的接听。再比如，午餐之后杨丽总要把大厅打扫一遍。有人说别傻了，公司付钱给物业公司了。杨丽说：“物业公司的清扫时间比公司下午上班晚半个小时，中午时间进出的员工很多，地板上满是脚印，如果来了客户，肯定会影响他对公司的第一印象。”老天不负有心人，一年之后，优秀员工的称号和额外奖金落在了杨丽这个“最傻”的前台接待员头上。

3．把大家最敷衍的事情做到最好

公司规定，每到年末，员工们都要写一份年终述职报告，将自己全年的工作形成书面总结，既要总结经验，也要制定目标，提出建议。公司里近千名员工都把这个举动讽刺为最大的形式主义。

所以，当杨丽开始一个字一个字地敲键盘的时候，老员工们说：“别傻了，从网上下个改改就得了。上千份报告摞起来比老总的个子还高，老总会看?笑话，肯定最后卖了废纸。”

杨丽没有理会，因为她工作了一年，确实有很多感受，也想借此机会提出建议和设想。以前杨丽的建议最多走到部门主管那里就石沉大海了，而以她的职位和身份，想要见到老总当面陈述，只能是一种奢望。杨丽有一种冲动，一定要借这次机会把自己对公司现状的看法和今后发展的建议详细而完整地表达出来，她认为没有什么比一份图文并茂的报告更好的了。

于是，杨丽每天晚上回到家，饭后第一件事就是冲到电脑前准备材料，绘制图表。一周之后，一本像时尚杂志般的年终总结送到了公司办公室。彩色封面上是公司的标志和宗旨，扉页上有目录和提要。正文分为三个部分，分别是我的工作、我的看法和我的建议。每一部分都有详细的数据和直观的图表，还用漫画形式展示了公司存在的不良作风和浪费现象，最后是态度诚恳的建议和充满激情的设想。

接下来的几天里，公司的每个员工都在谈论这份不可思议的年终总结，都说真没想到年终总结也能这样写，杨丽一下子成了公司的热门话题。又过了三天，老总把杨丽喊到办公室，说：“无论是你第一次来应聘，还是这次写总结，都给我留下了深刻的印象。报告我看了四遍，你看问题很准，思路也很清晰，设想很有创意，但我更欣赏你对公司对工作的那份责任感，你也许需要一个更合适的岗位，好好干吧。”

就这样，这个公司里最傻的员工，走上了职业生涯的高速公路。

第四篇：公司里最重要的是什么职能部门

如果你问下公司里最重要的是什么职能部门，我相信大多数人会想到销售，因为销售部门是公司中唯一能创造利润的部门.其次，他们会想到，为销售部门提供合格商品的是生产部门,他是公司中次重要的部门。其余的一些部门，类似行政人事,财务等，都属于不重要的后勤部门，换句话，到大街上随便拖个人都可以来做,可替代性太强.甚至很多单位，人家财务人事都是老板娘一个人担,不照样干得好好的.......但是我个人却强烈的不同意这个观点。我认为公司中最重要的部门是人力资源。大家知道，一个公司制成立的公司，最重要的是整合资源,创造经济效益。而除了人力资源此外的任何资源,都是人力资源在操纵，换句话，那最重要的就是人力资源。任何公司都会喊出“以人为本”,人是生产力的直接推动者,没有人，再先进的设备和仪器都没有人操作,没有人，再好的产品都无法销售出去。至此,一个优秀的人力资源部门，可以招聘到符合公司岗位的不能算多优秀但是合格的人才，在这个岗位上发挥重要作用，创作效益。人力资源部门根据个人的工作表现，进行绩效考核，充分激发人力资源的潜在能力，帮助他们培训,以提高他们的技能，发挥他们在各自岗位上更大的作用。当然，不适合的，人力资源部门则要淘汰，以换取更适合的人员来创作价值。

我个人认为公司中第二重要的资源是财物.而主管这个的就是财务部门。一个优秀的财务部门，不但进行日常简单的会计核算,而是帮助公司管理好物品和资金，并使这些财务资源充分发挥他的价值，比如说，公司中有闲散的一个亿,财务怎么会利用这笔资金，或兼并企业，或投身股市,或再投资成立上游或者下游产业,以充分运作资本.公司还是个很重要的事情就是融资,当公司资金缺乏，怎么通过股市或者银行等获取资金，以帮助企业度过困难，或者充分运用资金进行资源整合,创作效益.财务部门是个特殊的部门，他要对公司中除了人力资源以外其他所有的资源进行预算分析和监督考核，要对生产销售质量(品保)工艺采购等各个环节进行监督，并发现其中的问题加以改进，或者发现潜在的降本增效点，税务筹划点，对公司进行优化各个环节.绝大多数的中国企业，处在发展阶段，他们认为最好的方式就是加大销售和生产，至于管理，虽然嘴上说重要,事实上要不要都无所谓，或者就说要，也希望这些人力和财务人员钻法律的空子，甚至违法帮助他获取非常利润。随着公司的发展壮大，原有的人力和财务已经跟不上公司发展，他们越来越发现财务的重要，所以，现在很多跨国公司，甚至大型的民营企业越来越注重财务，基本财务总监就是公司第二把手。但是，人力资源却在中国企业是个尴尬的地位，基本上丧失了人力资源部门应该有的，或者大家期待有的作用，只是简单的招聘培训和辞退,根本没有起到真正的人力资源管理的作用,老板希望人力资源用最便宜的价格招聘到最优秀的员工，且不管能不能招聘到，更不管这么优秀的员工是否合适如此的岗位，能在如此的岗位上发挥他的作用,反正,不行就再招贝,中国多的就是低廉的人力。当然了，这不是人力资源人员的责任，而是中国企业的责任.

第五篇：美国最危险工作

美国最危险工作：采矿

美国中文网报道：美国劳工统计局星期四发表的报告说，由于西弗吉尼亚的煤矿灾难和英国石油公司在墨西哥湾的石油平台爆炸，采矿再次成为美国2010年最危险的职业。

在私人采矿业，2010年致命工伤上升74%，从2009年的99人上升到172人。每10万全职工人中，采矿业死亡率从2009年的12.4上升到2010年的19.9。

墨西哥湾的深水地平线石油钻井平台去年4月爆炸，11名工人丧生；它也引起海洋石油历史上的最严重泄漏事故。

也是去年4月，西弗吉尼亚州马西能源公司的煤矿爆炸，29名矿工死亡。

警察是另一危险职业，死亡人数从2009年的96人上升到2010年的134人，升幅为40%。在2010以身殉职的警察中，57人死于公路事故，48人涉及凶杀案。

美国2010年总共有4547人死于工伤事故，比2009年的4551人稍微下降。

美国职业安全和健康法通过的1970年，大约1.4万工人因工死亡。现在，美国平均每天12名工人死亡。

在死亡原因当中，因为火灾死亡的人数去年比前年增加一倍多，由53人上升到109人，也是2003年以来的最高。

交通事故稍微下降，但仍然占2010年因工死亡人数的五分之二。

职场凶杀案2010年为506人，比前年下降7%，也是人口普查局建立记录以来的最低水平。那一数字比1994年的1080人减少50%以上。