让员工喜欢绩效评估

第一篇：让员工喜欢绩效评估

让员工喜欢绩效评估

绩效评估对大多数企业而言是件让人欲罢不能的事，做不好劳民伤财、鸡飞狗跳，做得好有条不紊、皆大欢喜，绝大多数企业都做得不太好，想不做吧还不行。总的说来，大多数企业的员工都不喜欢绩效评估，而企业又要做绩效评估，这形成了一个矛盾体，如何解决这种矛盾，是企业绩效评估做得好与坏的关键。

首先，我们探讨一下，企业为什么开展绩效评估。

在激烈的商业竞争中，企业面临越来越多的挑战，要求生存求发展，首要考虑的是，如何不断提高企业竞争力？如何将战略迅速转化成行动？如何将有效的资源使用到最需要的地方？在繁琐的日常工作中，绩效管理体系能客观并及时地向我们传递工作中不易发觉又影响深远的重要信息，让我们可以利用这些信息改善并提高员工的工作能力，这在长期的实践中无疑是整个企业是否能飞跃发展的重要前提：

1、通过绩效目标的设定，将战略目标有效的分解到各个业务单元和每个员工，并使得大家朝共同的目标迈进：保证所有的事情都有人做，保证“劲往一处使”。

2、通过对团队和个人绩效达成目标的过程监控和对绩效结果的评估，了解到过程中各环节的工作情况、产出并及时发现阻碍目标有效达成的问题加以解决。

3、绩效评估的结果为人员的调配和培训发展提供了有力的依据，让员工能发挥所长，补其不足，优化人力资源增强企业实力。

4、通过高效的绩效体统向员工传达正面的信息，让员工的能力得到认可，形成良好的工作氛围。

5、绩效管理体系实施的过程中，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，是整个团队学习和提升的过程。

（其实，绩效管理更多的是向管理者和员工传达一种观念，一种基于绩效而管理，基于绩效而发展的观念。与其说这是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。）

其次，我们探讨一下绩效评估对各方参与者具有的重要意义。

现实工作中，常有经理人员动不动就产生解雇某个员工的想法，理由很多，其中最常听到的抱怨是：让他做还不如我自己做呢！事实上，企业依靠员工智慧与体力的付出实现产品的创造从而获取利润，员工则需要依靠企业提供的平台施展才能获取报酬同时不断提升自身能力与价值。绩效评估正是这样一套运用各种方法，从工作结果到工作过程再到心态、能力，尽可能科学评价、表现个人工作状况的展示窗，对企业中各成员意义深远：

从组织中最小的单元----管理者与员工两个角色看：

管理者：作为管理人员，价值并非取决于自己做了什么，而是取决手下的员工做了些什么。换句话说，下属员工的工作表现对主管人员至关重要，主管人员利用绩效管理体系对下属进行管理时，可以达到以下目的：

1、通过系统将团队目标传达给团队中的所有员工，并取得他们对目标的认同，从而共同努力朝目标奋进。

2、通过系统的引导与员工达成对各项工作的衡量标准共识以及自己对他们的期望。

3、通过绩效过程获取必要的信息，例如团队中哪些部分运行良好，而哪些部分出了问题；分配下去的工作，是否每个员工都有能力胜任？哪些员工需要提供哪些支持和帮助，哪些方面有待提高等。

4、通过绩效评估发现员工的发展潜力以及需要改善之处。

5、通过绩效评估结果，为今后员工职位晋升提供依据。

（由于主管人员通过绩效管理提供的沟通渠道向员工传达了统一的奋斗目标以及衡量是否达成这些目标的统一标准，又通过绩效评估的过程对工作计划进行了监控，所以除了最初沟通所花费的时间以外，将不必再花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工已经知道自己需要做什么以及怎么做，在什么时间范围以内完成。）

员工：上文提到，员工在企业的平台上除了获取应得的劳动报酬以外，时间过去了，他们更需要的是个人能力的成长以及自我价值的提升。工作中“成就感”是员工感受自我价值提升的最直接感受，如果没有一个有效的途径让员工时刻明确自身工作的表现，那么员工只能通过猜测，例如：一个员工头天下班前上交一份报告，早上一来看见上司脸色很不好，往往会对号入座认为是自己的报告让上司不满意，殊不知这仅仅是因为上司上班路上与人吵了一架。这样的猜测多了，往往让员工精神高度紧张，工作效率下降。绩效管理体系的实施，提供了有效的途径，让员工能从各个方面观察和了解到自身工作的效果：

1、了解到自身完成目标或超标完成任务，激励了个人的工作热情； 区分出优秀的工作表现及不良的工作表现，优秀的员工脱颖而出；

2、有不足之处，能及时得到支持和良好的建议，从中获取能力提升的机会；

3、有机会了解别人眼中的自己；

4、从中了解到自身的优势和不足，明确努力的方向；

5、有机会得到升迁；

6、得到与自身能力相匹配的收入。

其三，我们要分析一下，员工为什么讨厌绩效评估

1.员工认为不公平

2.员工认为是走过场

3.员工认为是公司克扣工资的借口

4.员工怕得罪人

5.员工认为评估结果会成为一种罪证

要让员工喜欢绩效评估，显然要解决上述问题，CubiHR专家经过长期跟踪研究，推荐一下解决方法：

1、持续沟通：保证持续且公开的沟通是绩效考核程序顺利执行的必要因素，可以通过邮件、会议、面谈等各种形式使用员工了解整个过程，知道是怎么回事，为什么要做这件事，这件事将对自己产生什么影响。

2、“尝到甜头”：对绩效结果的运用是绩效实施能否最终成功的关键核心，上文提及的5个要点主要讲“员工需要什么，我们给什么”这个“给”的过程，至于员工能不能喜欢上绩效评估，还得看这个“给”出的结果，能不能让人尝到甜头: ●与职位体系结合：员工在绩效的某些方面突出，说明在这些方面他能承担更多，而有些员工的绩效差强人意，是否他并不适合这个岗位？对于绩效比较优秀的员工，可以考虑晋升（前提是经过胜任力评估）

●与培训体系结合：当绩效评估结果“告诉”我们，员工仍有哪些不足，这些不足就是今后培训和发展的空间，针对这些不足为员工制定发展计划进行有的放矢的培训。

●与薪酬奖励结合：之所以将这点放在最后，是因为这是个高度敏感点，一旦绩效结果与薪酬挂钩，各方矛盾意见即汇聚而来，一搞不好，之前的努力付诸流水。在一套新的绩效体系施行时，必须有一段充分的时间理智的观测绩效过程是否科学、结果是否合理，确定整个操作体系日渐成熟并为大众接受后再推进这一步将比较容易取得良好效果。基本方式有2个：1）发放一次性的绩效工资或奖金，2）固定工资基数的调整。

有人尝到了“甜头”，自然就有人会尝到“苦头”，正是这样的“切身体会”引导大家努力地、积极地朝品尝“甜味”的方向发展，从而确保了整个企业人力资源不断完善、业务竞争力持续提高的发展态势。

第二篇：如何评估知识型员工的绩效

如何评估知识型员工的绩效

在企业的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量评估的职位，绩效评估方法就不会太难，但是现在企业里还有一类员工是不能用常规的绩效评估方法来考核的，因为在他们当中，有很多人所做的工作可能不会像制造一个零件或者生产一个产品那么很快见到成果，例如企业的人力资源部、企管部、客户服务部、战略规划部、市场调研部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等，他们通常都在办公室里、电脑桌前，使用着阅读、思考、研究、讨论、写作等工作方式，运用掌握的知识来想方设法帮助企业的产品和服务增值。著名管理学家德鲁克提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”由此可见，知识型的员工已经成为了一个企业较为重要的资产，但是知识员工所具有的追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于挑战性工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评估体系成了管理中的一个难点。

知识型员工的绩效=工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。知识型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性，因此，对知识型员工工作能力参数是首先要设定的，例如在一个企业的营销战略制定部门，就需要对一个部门里的知识型员工的知识结构、擅长的领域等能力型的指标体系构建出来，这样才能够预见一个知识型的员工，未来能够迸发出多少能量，以及在工作中如何表现其协调、沟通、组织和创新能力；但是要知道员工的工作能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的——因为他们的产出不能用统一的尺子去衡量。而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用，是不是被客户认可等等，内部员工是不是做出肯定等。综合来说，知识型员工的绩效等于工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。

薪酬体系不能局限于金钱。虽然金钱对于知识型员工并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，报酬的高低仍然是评价衡量自我价值的尺度，即使是高出市场平均报酬一点点，也会对他们起到很大的激励作用。然而，知识型员工非常会把握自己工作努力的尺度，而路桥行业权威招聘网一览英才网旗下路桥英才网

且对于收入的不满，他们通常不会主动提出，要么消极面对，要么选择离开。如果报酬公平，他们会正常工作，如果他们觉得报酬要比公平报酬要大，他们可能工作更加努力。因此，如何把握住知识型员工的薪酬体系设计的“度”就很重要，一般来说，应该和操作型的岗位的薪酬结构分开，至少要高于操作型岗位的15－20％左右。但管理者也应看到，知识型员工不仅对于物质需求有要求，还会非常关注薪资外的福利，例如弹性工作制、带薪休假、保障及购房津贴等各种福利，因此企业在进行知识型员工的薪酬设计时，眼光不能局限于金钱量化的工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑的范畴，这样才能使知识型员工的“心”稳定下来。

绩效评估的结果指标比过程指标更重要。一般来说，绩效评估不仅仅关注结果，也关注工作过程，例如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等等，但是，对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。某行业报不久前遭遇了媒体改革，主管部门不仅取消了财政补贴，还要求将报社推向市场，实行企业化运作，过去，该报社基本没有绩效评估这种概念，大家都吃大锅饭，不愁发行，不愁资金，工资也比较稳定，这样一改，如何建立一套卓有成效的绩效管理和评估体系，就成为了如何留住员工并发挥他们最大的潜力的问题。报社领导班子对一些企业进行考察后，制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记者每天上下班必须“打卡”，如果在上班时间出去，一定要填写请假单，否则将会扣罚稿费；此外，员工们每天都要填写工作绩效表格，其中详细到每小时在干什么，这些表格除对采编人员的文章、版面等进行多方面的评估，还对员工们的日常行为进行评估，包括办公室、办公桌的整洁程度都成为考评内容。但是这套绩效管理体系实施仅两月余，采编人员就怨声载道，虽然每天编辑记者出勤率明显比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件质量却大幅下降，不断有员工提出辞职。最后，总编不得不取消了“打卡”等等规定，而把绩效管理体系定为：每个记者或编辑每月必须完成多少稿件或多少合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，并月底评选优秀稿件和版面，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。这条规定实施后不久，采编人员的积极性高了，报纸质量也上去了。由此可见，在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作环境带有不确定性，工作过程带有不易控制性，而他们又有较强的独立性、自主性和一定的创造性。

引进自我管理绩效体系。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对于知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，在这个基础上，比较好的做法就是引入自我管理绩效体系，因为知识型员工一般都自认为比其他的人聪明，对于公司提出的硬性规定常常不予理睬，因此，要衡量其绩效，公司需要让知识型员工进行自我工作认知和自我管理，例如让知识型员工按照公司的目标制定出计划，公司不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是告知最终的成果完成时间，并在每个星期要求公司知识型员工在公告版上将每个人或项目组的工作进度贴出来。这么做的好处在于，知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。目前，在企业的研发部门、市场营销部门，以及咨询公司等这种方法都比较奏效，到一个月完成的时候，人力资源主管把这些表格综合到一起比较，就知道大家每个人做得怎么样了，而且每个人还可以进行工作绩效的原因分析。

建立没有终点的阶梯状的晋升体系。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，因此，他们对企业发展目标和个人晋升体系也非常重视，有时候他们还担心自己的才能没有被企业及时发现。知名的麦肯锡咨询公司的绩效管理被誉为知识型员工管理的典范，其绩效考核的体系简单描述就是“UP OR OUT”，员工进入公司通常是从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。这样，作为每一个员工即便是到了合伙人，也会继续考虑自己如何去进步，去创新，因为在这个绩效体系里面，就是到了合伙人，也不代表事业就到了顶峰。现在很多企业对于知识型员工的激励体系是有终点的，因此，很多企业的员工做到了副总、总监等职位后，多半都会跳槽或者另起炉灶，因为很多企业的绩效体系到这一个级别就封顶了，知识型员工通常觉得做到这个级别，没有什么挑战了，对自己的工作就不会再继续努力。比较理想的情况是将绩效考核的体系进行分级，例如同样是营销主管的职位，可以分为初级、中级和高级，这样就能够让那些在企业里呆了很长时间的知识型老员工，也知道自己还有空间。此外，激励知识员工更需要长期激励，它能减少员工的短期行为，降低离职可能性。要长期保留和吸引优秀的高级人才，需要使知识型员工觉得自己是企业的一员，而不是“高级打工者”。目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于，它可以并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大资产，使得他们积极努力工作。

重视绩效，同时也要重视培训。知识型员工对于自己的学习是比较重视的，他们在企业工作，不仅希望从企业内部学习到更多知识，还希望能够进一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培训等。而在一些企业，对知识员工的培训却存在很多误区，一些企业担心成本过高，怕培训完员工跳槽，企业不划算，另外的则认为培训只是针对那些学历比较低，文化和素质不太高的员工的，而认为知识型员工本身就是一些学历高、素质好的人才，再对他们进行培训就显得有些浪费。目前，知识管理已经成为了企业建立核心竞争力的一个重要的话题，知识管理的推动，多半是企业的知识型员工来推动的，而对知识型员工的培训，可以促进知识在内部的共享，相当于一个知识型员工上了EMBA，整个团队就可以从他那里获得部分知识，知识型员工通常也比较“好为人师”，他学习完，就可以和大家分享他学习到的知识。一些国际的大公司，都建立有自己的学院，例如宝洁、摩托罗拉、惠普、微软等等，他们通过完善的培训体系，使很多知识型的员工不断的提升自己，更好的和企业的发展结合了起来。

在新的环境下，企业的市场竞争越来越体现为知识型人才为核心的竞争，企业要吸引和留住知识型员工，必须在绩效考核体系上要有先进性，不仅要给予他们合理的报酬，还要从公平客观评价、个人成长空间、培训机会等对他们进行多角度的激励，才能提高他们的归属感，激发他们的工作热情和创新精神。

第三篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第四篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。

第五篇：绩效评估

绩效评估

一:绩效的定义

绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评

估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性

1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。

三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。

（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。

2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。

6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。

8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用

1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。

4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容

1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。

2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。

c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。

七：绩效评估的方法

1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一

2.排序法（排队法）,交替排序法常用

3.配对比较法

4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程

<1>目标设立原则

a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写

1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤

a：确定组织目标

b：确定部门目标

c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）

d：对预期成果的界定（确定个人目标）

e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）

f：提供反馈

九：评估前动员

1.向员工宣传绩效评估的科学性

2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短

3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性

4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求

十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训

A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。

绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）

1.评估的目的不明确

工绩效的提升

其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配

2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。

周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般

为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。

3.评估周期的设置不合理

4.评估关系有偏差（单头评估原则）

5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）

B:

绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容

培训内容3.企业的绩效评估制度

4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧

5.评估的误差类型及其预防

十一：评估的时间和形式

1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开

评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。

评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。

十二：绩效评估实施的一般过程

1.绩效评估标准

2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录

3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以

得出评估结果的过程。

4.结果反馈与实施纠正

十三：绩效评估表的设计原则

1.体现企业发展的要求和当前实际状况

2.通俗易懂的原则

3.完整简明的原则

4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制

5.灵活多样的原则

十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）

1.创建全面的评估内容体系

a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求

b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。

2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟

通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）

3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且

可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）

4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）

十五：绩效评估表的设计

设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。

十六：评估信息的收集与分析

1.收集评估信息的原因

a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。

b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。

2.收集评估信息的方法

a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录

b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况

c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。

3.收集评估信息的内容

内容：a：确定绩效好坏的事实依据

b：找出绩效问题的原因

c：查明绩效突出的员工背后的原因

d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据

信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）

c：关键事件记录（表彰、事故报告等

d：主管备忘录

收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程

b：有目的地收集信息

4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)

a：目标和标准达到或未达到的情况

b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况

c：证明工作突出或低下所需要的具体依据

d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

e：员工绩效面谈的记录

f：关键事件数据

5.定性资料的整理

资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录

b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙

述的材料。

对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法

a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实

b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料

c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪

d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确

6.定量资料的整理

来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）

b：统计资料

审查

a：完整性：资料总体是否完整

b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等

c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否

准确无误。

7.评估信息的统计分析

统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法

＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？

＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：

a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。

b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．评估结果的计算

a：平均值

b：权重（加权系数）

评估标准的权重

a：数字表示法：结果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。