第一篇：员工绩效评估与反馈实施细则
绩效管理 2011.8
员工绩效评估与反馈实施细则
第一章 总 则
第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。
第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。
第二章 定义、职责和评估周期
第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。
绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。
第四条 职责 1． 集团公司人力资源部
（1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；
（2）负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。（3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。2．
公司各部门负责人、各直管单位负责人： 绩效管理 2011.8
（1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；
（2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。（3）按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。
（4）负责员工绩效改进计划的落实和督导；（5）负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。
第五条 评估周期 1． 2． 3．
季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。
第三章 绩效评估内容及要求
第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。3．
第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。
绩效评估的要求
各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。绩效管理 2011.8
5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：（1）肯定员工成绩；（2）指出员工不足；（3）企业对员工的期望。
6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。
第四章 绩效面谈的程序及要求
第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的
（1）回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。
（2）沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。
（3）改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。
2． 反馈的方式
（1）书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。
（2）季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。（3）编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。3． 绩效面谈的范围
（1）集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工； 绩效管理 2011.8
（2）集团非直管单位另外规定。4． 面谈程序
（1）绩效面谈通知
各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。（2）绩效面谈准备
A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈
员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。
（3）绩效面谈的实施
A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；
B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。
C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与
员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。
D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和
制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。
（4）面谈成果提交
面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面
谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。
5．绩效面谈的时间和方式 绩效管理 2011.8
第九条
第十条
第十一条 第十二条
（1）集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。
（2）集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。
绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。
绩效面谈考核
绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。
第五章
附
则
本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。本细则解释权归集团公司人力资源部。5 绩效管理 2011.8
----------------------附件：
1、《员工绩效评估反馈表》
2、《员工绩效面谈记录表》
第二篇：小学德育工作绩效评估反馈意见范文
XXX小学德育工作绩效评估反馈意见
XXX年XX月XX日，XXX教育局组织了对XXX小学的德育绩效工作督导评估。评估小组听取了XX小学XX校长代表学校所作的自评报告，实地查看校容校貌、墙室设施、师生行为表现、查阅相关的档案资料，评估小组对采集的信息进行分析，依照评估指标进行分析，现将评估情况反馈如下：
一、德育管理评估意见
XXX小学十分重视德育工作检查评估，把德育评估工作作为提高办学水平和培养人才的重要举措。精心组织、大胆创新。学校成立了以校长为组长的德育领导小组，真扎实干；教导处、少先队、班主任及德育课老师组成的德育工作主要力量，团结协作，爱岗敬业；与家庭、社会构建起完善的德育网络，多层面、多渠道开展德育工作。学校制定了全员育人制度、师德建设制度、师生表彰激励制度、升降国旗和国旗下讲话制度、班主任工作例会制度和会议记录、德育专题研究会议记录等，记录认真，制度健全，分工明确，职责落实，体现了学校德育工作全员、全程、全方位育人的做法。
二、德育过程评估意见
能按德育评估要求设置材料，资料齐全，装帧其理。按新课标要求开齐开足品德与生活、品德与社会课时。德育活动有记录，有过程；班主任工作例会记录齐全，有措施、有行动、有反馈；有具体的班级管理规则，能建立后进生档案卡，教育效果良好；心理健康教育资料齐全，有预案有总结有反馈；但少先队工作缺少特色，主题教育资料及活动内容不够丰富，班级文化缺少特色，班会主题教育针对性不强。
三、德育保障与文化环境评估意见
XXX小学通过制度保障了德育经费的落实，校园文化建设、德 1
育培训、专题教育活动德育考核表彰奖励等都有专项的经费保证，生均达到10%的指标。经费的投入也保证了学校“三化“工作的进行。学校环境优美、干净整洁。板报、名人名言、升旗消防、应急照明等设施一应俱全。尤其是新布置的德育展室布置美观，较好地发挥了育人、导向、陶治作用。学校建立了全校学生家校联系手册，组建了家长委员会同志，每年定期举行家长会，家校、社区联席会议，并通过家访、电访，给家长的一封信、聘请法制副校长、邀请地震局、关工委等同志到校上安全法制教育课等形式，加强与家长、社会合作，基本上形成了学校、家庭、社会三结合的德育网络。
四、德育效果评估意见
XXX小学积极开展师德教育及校风建设活动，师生精神面貌良好，老师团结协作、爱岗敬业，学生遵纪勤学、文明有礼，师生关系融洽和谐。没有出现违反师德规范和体罚学生行为。学校德育工作效果较好，没有出现不良现象，师生违法犯罪率为零，无安全责任事故。
五、获奖、创新与特色评估意见
三年来，XXX小学全校教师撰写XX篇教育论文在各级发表或获奖，其中获得省级XX篇，区级XX篇，XX人获得区级优秀教师、优秀班主任或德育先进工作者称号，从老师撰写的教育论文情况看，老师的论文写作面较广。学校要继续鼓励老师积极参与新时期德育工作的探讨，勇于站在德育教研教改的潮头，努力争取更大的成绩。
综合督导评估意见和结论
综合各项检查评估，评估小组一致认为XXX小学德育工作，制度完善，措施落实，工作开展正常，也取得较好的德育效果，达到了以评促建、以评促改、评建结合的目的。经评估小组综合评议认定，5项必达指标XX分以上，总评分为XX分，按省评估指标，达到了区级德育达标学校要求，XXX小学评为XXX区德育达标学校。
建议和问题
1、XXX小学是平冈镇一所有着优良传统、有一定规模的小学，在做好常规德育工作的同时，还应结合特定的日子，结合自己的优势挖掘德育资源（如革命烈士敖昌癸事迹），以少先队的大中队活动为载体，加大开展富有教育意义的主题特色德育活动的力度，并形成系列，让小学生在多彩有趣的活动中体验，在活动中完成自我教育，在活动中熏陶高尚、高雅的志趣，在活动中形成人生初期的价值取向，在活动中引领学生健康成长。
2、在做好的德育工作的同时，注意积累好原始材料、过程性材料（过程图片）等，充实档案材料。
3、少先队设施（队部室）较陈旧、简陋，有待更新充实，以充分发挥少先队组织，在德育工作中的作用；德育展室的内容要继续充实丰富。
XXX局德育工作绩效评估小组
2011年8月
第三篇：让员工喜欢绩效评估
让员工喜欢绩效评估
绩效评估对大多数企业而言是件让人欲罢不能的事，做不好劳民伤财、鸡飞狗跳，做得好有条不紊、皆大欢喜，绝大多数企业都做得不太好，想不做吧还不行。总的说来，大多数企业的员工都不喜欢绩效评估，而企业又要做绩效评估，这形成了一个矛盾体，如何解决这种矛盾，是企业绩效评估做得好与坏的关键。
首先，我们探讨一下，企业为什么开展绩效评估。
在激烈的商业竞争中，企业面临越来越多的挑战，要求生存求发展，首要考虑的是，如何不断提高企业竞争力？如何将战略迅速转化成行动？如何将有效的资源使用到最需要的地方？在繁琐的日常工作中，绩效管理体系能客观并及时地向我们传递工作中不易发觉又影响深远的重要信息，让我们可以利用这些信息改善并提高员工的工作能力，这在长期的实践中无疑是整个企业是否能飞跃发展的重要前提：
1、通过绩效目标的设定，将战略目标有效的分解到各个业务单元和每个员工，并使得大家朝共同的目标迈进：保证所有的事情都有人做，保证“劲往一处使”。
2、通过对团队和个人绩效达成目标的过程监控和对绩效结果的评估，了解到过程中各环节的工作情况、产出并及时发现阻碍目标有效达成的问题加以解决。
3、绩效评估的结果为人员的调配和培训发展提供了有力的依据，让员工能发挥所长，补其不足，优化人力资源增强企业实力。
4、通过高效的绩效体统向员工传达正面的信息，让员工的能力得到认可，形成良好的工作氛围。
5、绩效管理体系实施的过程中，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，是整个团队学习和提升的过程。
（其实，绩效管理更多的是向管理者和员工传达一种观念，一种基于绩效而管理，基于绩效而发展的观念。与其说这是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。）
其次，我们探讨一下绩效评估对各方参与者具有的重要意义。
现实工作中，常有经理人员动不动就产生解雇某个员工的想法，理由很多，其中最常听到的抱怨是：让他做还不如我自己做呢！事实上，企业依靠员工智慧与体力的付出实现产品的创造从而获取利润，员工则需要依靠企业提供的平台施展才能获取报酬同时不断提升自身能力与价值。绩效评估正是这样一套运用各种方法，从工作结果到工作过程再到心态、能力，尽可能科学评价、表现个人工作状况的展示窗，对企业中各成员意义深远：
从组织中最小的单元----管理者与员工两个角色看：
管理者：作为管理人员，价值并非取决于自己做了什么，而是取决手下的员工做了些什么。换句话说，下属员工的工作表现对主管人员至关重要，主管人员利用绩效管理体系对下属进行管理时，可以达到以下目的：
1、通过系统将团队目标传达给团队中的所有员工，并取得他们对目标的认同，从而共同努力朝目标奋进。
2、通过系统的引导与员工达成对各项工作的衡量标准共识以及自己对他们的期望。
3、通过绩效过程获取必要的信息，例如团队中哪些部分运行良好，而哪些部分出了问题；分配下去的工作，是否每个员工都有能力胜任？哪些员工需要提供哪些支持和帮助，哪些方面有待提高等。
4、通过绩效评估发现员工的发展潜力以及需要改善之处。
5、通过绩效评估结果，为今后员工职位晋升提供依据。
（由于主管人员通过绩效管理提供的沟通渠道向员工传达了统一的奋斗目标以及衡量是否达成这些目标的统一标准，又通过绩效评估的过程对工作计划进行了监控，所以除了最初沟通所花费的时间以外，将不必再花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工已经知道自己需要做什么以及怎么做，在什么时间范围以内完成。）
员工：上文提到，员工在企业的平台上除了获取应得的劳动报酬以外，时间过去了，他们更需要的是个人能力的成长以及自我价值的提升。工作中“成就感”是员工感受自我价值提升的最直接感受，如果没有一个有效的途径让员工时刻明确自身工作的表现，那么员工只能通过猜测，例如：一个员工头天下班前上交一份报告，早上一来看见上司脸色很不好，往往会对号入座认为是自己的报告让上司不满意，殊不知这仅仅是因为上司上班路上与人吵了一架。这样的猜测多了，往往让员工精神高度紧张，工作效率下降。绩效管理体系的实施，提供了有效的途径，让员工能从各个方面观察和了解到自身工作的效果：
1、了解到自身完成目标或超标完成任务，激励了个人的工作热情； 区分出优秀的工作表现及不良的工作表现，优秀的员工脱颖而出；
2、有不足之处，能及时得到支持和良好的建议，从中获取能力提升的机会；
3、有机会了解别人眼中的自己；
4、从中了解到自身的优势和不足，明确努力的方向；
5、有机会得到升迁；
6、得到与自身能力相匹配的收入。
其三，我们要分析一下，员工为什么讨厌绩效评估
1.员工认为不公平
2.员工认为是走过场
3.员工认为是公司克扣工资的借口
4.员工怕得罪人
5.员工认为评估结果会成为一种罪证
要让员工喜欢绩效评估，显然要解决上述问题，CubiHR专家经过长期跟踪研究，推荐一下解决方法：
1、持续沟通：保证持续且公开的沟通是绩效考核程序顺利执行的必要因素，可以通过邮件、会议、面谈等各种形式使用员工了解整个过程，知道是怎么回事，为什么要做这件事，这件事将对自己产生什么影响。
2、“尝到甜头”：对绩效结果的运用是绩效实施能否最终成功的关键核心，上文提及的5个要点主要讲“员工需要什么，我们给什么”这个“给”的过程，至于员工能不能喜欢上绩效评估，还得看这个“给”出的结果，能不能让人尝到甜头: ●与职位体系结合：员工在绩效的某些方面突出，说明在这些方面他能承担更多，而有些员工的绩效差强人意，是否他并不适合这个岗位？对于绩效比较优秀的员工，可以考虑晋升（前提是经过胜任力评估）
●与培训体系结合：当绩效评估结果“告诉”我们，员工仍有哪些不足，这些不足就是今后培训和发展的空间，针对这些不足为员工制定发展计划进行有的放矢的培训。
●与薪酬奖励结合：之所以将这点放在最后，是因为这是个高度敏感点，一旦绩效结果与薪酬挂钩，各方矛盾意见即汇聚而来，一搞不好，之前的努力付诸流水。在一套新的绩效体系施行时，必须有一段充分的时间理智的观测绩效过程是否科学、结果是否合理，确定整个操作体系日渐成熟并为大众接受后再推进这一步将比较容易取得良好效果。基本方式有2个：1）发放一次性的绩效工资或奖金，2）固定工资基数的调整。
有人尝到了“甜头”，自然就有人会尝到“苦头”，正是这样的“切身体会”引导大家努力地、积极地朝品尝“甜味”的方向发展，从而确保了整个企业人力资源不断完善、业务竞争力持续提高的发展态势。
第四篇：论企业员工的绩效评估与员工激励
论企业员工的绩效评估与员工激励
摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法
关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理。
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章 绩效与绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1绩效的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.2.1绩效评估的重要原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第3章 员工激励的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.1员工激励的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2员工激励的重要作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 第4章 绩效评估对员工激励的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.1绩效评估的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.2绩效评估对员工激励的重要意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 第5章 绩效评估在员工激励中的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1做好绩效评估管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.3合理的选择考核者„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证„„„„„„„„„„„„„„9 5.2建立有效的员工激励制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.2.1激励方式的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.2激励的一般做法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.3发展能本管理机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1评估结果反馈的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.1评估结果反馈的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.2评估结果应用于员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
第1章 绪论
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。当低层次的需求满足后，更高一层的需求就会成为人们的重心。随着现代企业员工的素质的不断提高，他们对于自我实现的需求也就越来越高。作为企业来说，如何去满足员工不断提高的需求，同时又能将满足需求和对员工的激励很好的结合起来，激发员工的工作热情，成为现代企业人力资源管理的重要课题。
第二章 绩效与绩效评估
2.1绩效的内涵
绩效是组织中个人或者群体在特定的时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人或者群体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
对于企业而言，企业的成果是各组织绩效的总和，而各组织的绩效经过一定的逻辑管理分配到员工个人的时候，只要每个人达到的组织的要求，组织的绩效实现，那企业的目标亦可实现。而员工绩效的因素有员工的技能、外部环境、内部调节以及激励效应：员工技能指的是员工能够顺利完成本职岗位工作的核心能力，对于企业来说是客观因素，通过有效的培训和开发可以提高；外部环境是企业面临的外部竞争等客观因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，但在一定程度上我们可以改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为了达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。在影响极小的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理的重要目的就是要充分调动员工的主观能动性，激发组织和员工积极争取内部资源，不断提高自身技能水平去完成自身目标从而实现企业目标。
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对
他们的忽
激励视
力员
度也工
就的越成弱。长 2.随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者 会3.导管
致理
人过
严才、的监
流督
失过
。多
知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思
维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就 4.工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。5.组
织
内
沟
通
网
络
不
健
全 岗
位
设
计
与
匹
配
不
合。理
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织 的
二、长知识
型
远
员工的发激
展励对策
分
。析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需 1.满
足
金
要钱
财
富
需
。要
（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给与一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理
上的自
豪
与
满
足。
（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。
除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资
源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。
此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配 2.满足
个人
成长
与
发
展
需
求 合，共
同
推
动
项
目的完
成。
（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而
具
备
终
身
就
业的能
力。
（2）完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向：一为向管理方向发展；一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励，满足不同价值观员工的需求，而不能只靠单一的“ 3.官本满
位足
”工
提作
升自
通主
道需
。求
（1）营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。知识型员
工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。另外，企业应根据工作性质确定其工作程序与目标，依据个人性格为他们制定合理的工
作
形
式，而
不
应进行过度的监督与指导，同时要主动对创新活动进行合理的资源配
置。
（2）建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，制定良好的政策制度，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。特别是在网络时代，可适度地伸缩工作时间和办公地点，使员工能相对自由地安排工作，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。此外，企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权，下放决策权，鼓励员工参与管理，这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。
4.满
足
工
作
与
成就
（1）科学进行工作设计，实现人岗匹配。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作设计中必须重视人的因素。
知识型员工大都才能突出，因此在为其进行工作设计时，最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位，以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式，工作范围过窄，没有发展机会，知识型员工就会感到没有成就感；过宽也不能使知识型员工有效进行工作，因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职，并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感，从而产生工作的激情。（2）下放权力，委以重任，满足知识型员工强烈的成就需要。
把重要的任务委托给下属，是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径，也是激发员工积极性和工作热情，促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言，有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任，赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知 5.型满员
足工尊的重
重与
要信
途任
径需
。求
（1）在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度，提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。
为了更好地发挥员工的主观能动性，需要对知识员工实行特殊的管理，通过理解和尊重，建立良好的关系，并通过心灵沟通
和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积
极
性
性
与
创
造
性。
（2）通过参与企业管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络，设立意见反馈处理部门等形式，征询他们对于工作的建议和意见，并让他们参与到企业决策过程中，让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈，风险大，需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。
（3）从政治、生活上给与尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。
从实质上说，强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。
参
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文
献
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第五篇：企业员工绩效反馈面谈记录表
企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日姓名： 部门： 职位：任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人： 面谈人： 审核人：*注：①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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