如何评估知识型员工的绩效

第一篇：如何评估知识型员工的绩效

如何评估知识型员工的绩效

在企业的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量评估的职位，绩效评估方法就不会太难，但是现在企业里还有一类员工是不能用常规的绩效评估方法来考核的，因为在他们当中，有很多人所做的工作可能不会像制造一个零件或者生产一个产品那么很快见到成果，例如企业的人力资源部、企管部、客户服务部、战略规划部、市场调研部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等，他们通常都在办公室里、电脑桌前，使用着阅读、思考、研究、讨论、写作等工作方式，运用掌握的知识来想方设法帮助企业的产品和服务增值。著名管理学家德鲁克提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”由此可见，知识型的员工已经成为了一个企业较为重要的资产，但是知识员工所具有的追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于挑战性工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评估体系成了管理中的一个难点。

知识型员工的绩效=工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。知识型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性，因此，对知识型员工工作能力参数是首先要设定的，例如在一个企业的营销战略制定部门，就需要对一个部门里的知识型员工的知识结构、擅长的领域等能力型的指标体系构建出来，这样才能够预见一个知识型的员工，未来能够迸发出多少能量，以及在工作中如何表现其协调、沟通、组织和创新能力；但是要知道员工的工作能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的——因为他们的产出不能用统一的尺子去衡量。而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用，是不是被客户认可等等，内部员工是不是做出肯定等。综合来说，知识型员工的绩效等于工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。

薪酬体系不能局限于金钱。虽然金钱对于知识型员工并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，报酬的高低仍然是评价衡量自我价值的尺度，即使是高出市场平均报酬一点点，也会对他们起到很大的激励作用。然而，知识型员工非常会把握自己工作努力的尺度，而路桥行业权威招聘网一览英才网旗下路桥英才网

且对于收入的不满，他们通常不会主动提出，要么消极面对，要么选择离开。如果报酬公平，他们会正常工作，如果他们觉得报酬要比公平报酬要大，他们可能工作更加努力。因此，如何把握住知识型员工的薪酬体系设计的“度”就很重要，一般来说，应该和操作型的岗位的薪酬结构分开，至少要高于操作型岗位的15－20％左右。但管理者也应看到，知识型员工不仅对于物质需求有要求，还会非常关注薪资外的福利，例如弹性工作制、带薪休假、保障及购房津贴等各种福利，因此企业在进行知识型员工的薪酬设计时，眼光不能局限于金钱量化的工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑的范畴，这样才能使知识型员工的“心”稳定下来。

绩效评估的结果指标比过程指标更重要。一般来说，绩效评估不仅仅关注结果，也关注工作过程，例如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等等，但是，对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。某行业报不久前遭遇了媒体改革，主管部门不仅取消了财政补贴，还要求将报社推向市场，实行企业化运作，过去，该报社基本没有绩效评估这种概念，大家都吃大锅饭，不愁发行，不愁资金，工资也比较稳定，这样一改，如何建立一套卓有成效的绩效管理和评估体系，就成为了如何留住员工并发挥他们最大的潜力的问题。报社领导班子对一些企业进行考察后，制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记者每天上下班必须“打卡”，如果在上班时间出去，一定要填写请假单，否则将会扣罚稿费；此外，员工们每天都要填写工作绩效表格，其中详细到每小时在干什么，这些表格除对采编人员的文章、版面等进行多方面的评估，还对员工们的日常行为进行评估，包括办公室、办公桌的整洁程度都成为考评内容。但是这套绩效管理体系实施仅两月余，采编人员就怨声载道，虽然每天编辑记者出勤率明显比以前高，表面工作都做得很好，但是稿件质量却大幅下降，不断有员工提出辞职。最后，总编不得不取消了“打卡”等等规定，而把绩效管理体系定为：每个记者或编辑每月必须完成多少稿件或多少合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，并月底评选优秀稿件和版面，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。这条规定实施后不久，采编人员的积极性高了，报纸质量也上去了。由此可见，在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作环境带有不确定性，工作过程带有不易控制性，而他们又有较强的独立性、自主性和一定的创造性。

引进自我管理绩效体系。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对于知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，在这个基础上，比较好的做法就是引入自我管理绩效体系，因为知识型员工一般都自认为比其他的人聪明，对于公司提出的硬性规定常常不予理睬，因此，要衡量其绩效，公司需要让知识型员工进行自我工作认知和自我管理，例如让知识型员工按照公司的目标制定出计划，公司不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是告知最终的成果完成时间，并在每个星期要求公司知识型员工在公告版上将每个人或项目组的工作进度贴出来。这么做的好处在于，知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。目前，在企业的研发部门、市场营销部门，以及咨询公司等这种方法都比较奏效，到一个月完成的时候，人力资源主管把这些表格综合到一起比较，就知道大家每个人做得怎么样了，而且每个人还可以进行工作绩效的原因分析。

建立没有终点的阶梯状的晋升体系。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，因此，他们对企业发展目标和个人晋升体系也非常重视，有时候他们还担心自己的才能没有被企业及时发现。知名的麦肯锡咨询公司的绩效管理被誉为知识型员工管理的典范，其绩效考核的体系简单描述就是“UP OR OUT”，员工进入公司通常是从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。这样，作为每一个员工即便是到了合伙人，也会继续考虑自己如何去进步，去创新，因为在这个绩效体系里面，就是到了合伙人，也不代表事业就到了顶峰。现在很多企业对于知识型员工的激励体系是有终点的，因此，很多企业的员工做到了副总、总监等职位后，多半都会跳槽或者另起炉灶，因为很多企业的绩效体系到这一个级别就封顶了，知识型员工通常觉得做到这个级别，没有什么挑战了，对自己的工作就不会再继续努力。比较理想的情况是将绩效考核的体系进行分级，例如同样是营销主管的职位，可以分为初级、中级和高级，这样就能够让那些在企业里呆了很长时间的知识型老员工，也知道自己还有空间。此外，激励知识员工更需要长期激励，它能减少员工的短期行为，降低离职可能性。要长期保留和吸引优秀的高级人才，需要使知识型员工觉得自己是企业的一员，而不是“高级打工者”。目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于，它可以并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才的日益积累起业的庞大资产，使得他们积极努力工作。

重视绩效，同时也要重视培训。知识型员工对于自己的学习是比较重视的，他们在企业工作，不仅希望从企业内部学习到更多知识，还希望能够进一步的深造，例如上MBA，或者EMBA，或者一些短期的培训等。而在一些企业，对知识员工的培训却存在很多误区，一些企业担心成本过高，怕培训完员工跳槽，企业不划算，另外的则认为培训只是针对那些学历比较低，文化和素质不太高的员工的，而认为知识型员工本身就是一些学历高、素质好的人才，再对他们进行培训就显得有些浪费。目前，知识管理已经成为了企业建立核心竞争力的一个重要的话题，知识管理的推动，多半是企业的知识型员工来推动的，而对知识型员工的培训，可以促进知识在内部的共享，相当于一个知识型员工上了EMBA，整个团队就可以从他那里获得部分知识，知识型员工通常也比较“好为人师”，他学习完，就可以和大家分享他学习到的知识。一些国际的大公司，都建立有自己的学院，例如宝洁、摩托罗拉、惠普、微软等等，他们通过完善的培训体系，使很多知识型的员工不断的提升自己，更好的和企业的发展结合了起来。

在新的环境下，企业的市场竞争越来越体现为知识型人才为核心的竞争，企业要吸引和留住知识型员工，必须在绩效考核体系上要有先进性，不仅要给予他们合理的报酬，还要从公平客观评价、个人成长空间、培训机会等对他们进行多角度的激励，才能提高他们的归属感，激发他们的工作热情和创新精神。

第二篇：知识型员工忠诚度的评估方法和技术

知识型员工忠诚度的评估方法和技术

测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着员工的思维.——弗雷德里克·莱希赫尔德

知识型员工满意度,忠诚度的变化肯定会在公司产生一些反应,其中有些反应与公司的利润密切相关.作为管理者,你需要知道员工对你所做的事,你管理企业和知识型员工的方式持什么态度,你需要及时或有预见的发现知识型员工工作态度变化以改善公司的经营,这就需要对知识型员工的忠诚度进行评估,建立一个体系或通过一些工具来测量.1.知识型员工忠诚度评估的重要性

了解,评估知识型员工的忠诚度对基于忠诚管理的企业来说,既是非常必要的,也是非常有益的.知识型员工忠诚度评估对于企业有以下意义: 1.1 强化控制机制

知识型员工忠诚度的评估首先是企业对人力资源管理部门的一种绩效控制手段,但由于它是对知识型员工业绩表现等诸方面表现的评定与认可,评估的过程又主要由人力资源部实施,它也是该部门行使控制职能的手段与表现形式.同时,它具有激励功能,企业对培养知识型员工忠诚的重视,企业的高知识型员工忠诚度,使知识型员工特别是忠诚知识型员工体验到成就感,自豪感,从而进一步提高知识型员工整体的忠诚度.1.2 促进沟通

知识型员工忠诚度的评估,通过多方面(顾客,上,下级)等考察与测评,可采用面谈,调查等渠道,这一过程了解并评估忠诚情况,也会从侧面了解一些管理上的问题,听取反映,说明和申诉,及时发现不利于培养忠诚度的问题,而后将评估结果向知识型员工反馈,并改进相关制度.这样,对知识型员工忠诚度的评估便具有促进上级与下级,知识型员工与顾客,知识型员工之间的沟通,了解彼此双方期望的作用.1.3 从侧面考察顾客忠诚度

对顾客忠诚度的考察始终是企业制定发展战略过程中的重要环节,而这本身需要考虑顾客态度,行为等多个变量.根据本书第二章的论述,知识型员工忠诚度与顾客忠诚密切相关,对顾客忠诚度的培养有重要影响.对知识型员工忠诚度的科学评估,可为顾客忠诚度的评估提供一定的依据.比如,根据有关顾客忠诚度与知识型员工忠诚度的相关关系的定量结论,在计算出知识型员工流失率的同时,就可估算出老顾客的流失率,从这一侧面考察了顾客忠诚度.1.4 有利于企业确定经营策略,健康发展 测量是经营的手段,测量和计算能使一家公司的经营理念物化为实际行动.一家企业选择来加以测量,评估的东西,反映出它的价值观念,为企业管理层确定了轻重缓急,同时也在塑造着知识型员工的思维.拥有长期忠诚知识型员工的企业可以获得较低的成本,其顾客群也非常大.一般说来,企业每年流失一定数量的知识型员工是正常的,而企业只要降低一定比率的知识型员工流失率,企业利润就会多倍于该比率增长.因此,从某种意义上看,低知识型员工流失率作为一种策略往往比单纯的低成本策略有效,这即为企业经营策略制定提供了参考.另外,知识型员工忠诚度高的企业拟兼并知识型员工跳槽率高的企业,这无疑需要精确的评估分析.由此可见,A省研究院要长期,健康发展,适时进行知识型员工忠诚度评估是极其必要的.1.5 知识型员工忠诚度评估与绩效评估的比较

绩效评估是企业根据知识型员工的职务说明,对知识型员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行考察和评估.知识型员工忠诚度评估是企业从忠诚管理角度,对知识型员工的行为与态度(不仅仅在工作中)进行考察,评估.2.知识型员工忠诚度评估应解决的问题 2.1 正视人员流动

正视人员流动即应转变对人员流动的观念,流动是绝对的,别指望留住所有人.知识型员工的高流失率是忠诚度下滑的表现之一,在评估知识型员工整体的忠诚度时往往把流失率作为重要指标,由此不少企业在控制知识型员工的流动方面下了不少功夫.有不少人力资源主管把企业知识型员工的稳定作为自己追求的目标,认为人员流动就意味着管理的失败,这是对知识型员工忠诚的一种误解.因为,人员的流动应该说是一种正常的现象,而知识型员工的忠诚是相对而言的.知识型员工的相对忠诚有这样的表现:在企业任职期间,勤勤恳恳,兢兢业业,为企业的发展尽职尽责;在企业不适合自己或者是自己不适合企业而离职后,在一定的期限内能够保守企业的商业秘密,不从事有损企业利益的行为.基于这样的表现,知识型员工的流动应该是合理的正常的.换言之,如果知识型员工有这样的表现,对忠诚的培养就应视为是成功的.现实中,人们往往只强调知识型员工长期留在现有企业的表面现象,而忽略了忠诚知识型员工是必须为企业作贡献的,即忽视了“主动忠诚”.于是,不少企业里存在着大量的“做一天和尚,撞一天钟”,出工不出力,掐着指头过日子,按酬付劳的“忠诚”知识型员工.这种忠诚是一种无益的忠诚.由此可见,人员不流动照样难以保证忠诚.从这种意义上来说,人员流动并不一定是一件坏事.不仅如此,它还可能会促进企业人力资源的发展与更新.一些知识型员工跳槽必然给其他的知识型员工提供晋升的机会,而最后空缺的职位将会由招聘来的新知识型员工占有.这些新知识型员工又会给企业带来一些新的思维方式,使企业永远充满活力.更重要的是,一定程度上知识型员工的流入流出,还可以激活企业内部竞争机制,保持知识型员工的高士气.所以,管理者应该学会如何在知识型员工忠诚与知识型员工流动之间求得一种平衡.重要的是“要留住正确的人”,如有着较强的专业技术或技能,丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,对企业的生产经营起着关键作用的核心知识型员工.而且,应该注意的是知识型员工包括核心知识型员工,并不是固定的,唯一不变的组合,随着企业环境的变化,其也会不断地变换.今天的核心知识型员工,明天也许就成为企业的累赘.因此,企业有必要根据环境变化和企业发展对部分知识型员工进行淘汰,由此带来的知识型员工流失则会有利于企业发展.2.2 给跳槽者分类

给跳槽者分类,是根据知识型员工具体职业发展状况,如实评价知识型员工的忠诚问题.这方面做得最好的公司并不简单的计算知识型员工流失率,而是先对跳槽的人进行分类,然后再按类型来分析流失问题.从以下对A省研究院等几家设计单位跳槽人员的情况分析中发现,不同的进入背景,知识型员工流失率也大不相同.分析表明,如果是由其它设计院调入者,在前一家公司停留时间少于4年的人,在本院的流失率既高且流失的早,停留多于4年的设计人员,到了A省研究院以后工作的年限也长;如果是根据广告前来应聘而被雇佣的,则停留时间很短,短得无法弥补当初招聘并培训他的费用;如果是从大学直接招聘来的毕业生,则其忠诚度要比通过广告应聘的人高很多;各种不同背景中最为忠诚的设计人员,是那些由本单位现有或前知识型员工引荐来的.根据这一研究结果,在评估知识型员工整体忠诚度时,就要区分不同进入途径,赋予不同背景下的忠诚度不同的权重.摘要：如何比较准确地评价企业员工的忠诚度是学术界和企业界亟待解决的问题。建立了企业员工忠诚度的评价指标体系，提出基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价模型并给出仿真算例，最后指出此方法的缺点和进一步研究的方向。关键词：忠诚度，BP神经网络，指标体系

在知识经济时代,人是企业中最具活力的因素。员工对企业的忠诚度的高低是企业管理好坏的重要指标,也是关系到企业能否获得持续发展的大事。员工的忠诚是企业生存的基石，也是企业发展的核心竞争力所在。因此，建立合理、全面、科学的企业员工忠诚度评价体系和评价方法就显得尤为重要。

建立企业员工忠程度的评价指标体系

根据客观性、综合性、系统性、可操作性等原则,将员工忠诚度设为一级指标,设立4个二级指标,全面、系统地分析影响各个二级指标的各种子因素,并设为三级指标,建立员工忠诚度的评价模型。(1)员工的状况

员工的状况是影响员工忠诚度最基本的因素,决定着员工对企业的责任感。此指标由员工技能与知识、员工目标的一致性程度、合作精神和工作的意愿等组成。(2)企业的状况

员工忠诚度与企业的自身状况成一定的正向关系,经营不善的企业人心涣散,反之亦然。企业的状况主要由学习和培训的机会、薪酬制度、激励制度和企业文化与员工的默契程度四个部分组成。

(3)人事关系状况

当员工和上级以及同事建立了一种和谐关系时, 员工就会有一种归属感,不会轻易跳槽到其他公司,如果跳槽则需要付出较大成本。它包括:上下级关系和同事关系。(4)领导者的影响力

领导者影响的基础最主要地来自非权力来源,领导者自身的素质高,能取得组织或群体成员的信任,组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者,形成员工的忠诚。此指标由品德因素、情感因素、资历因素和专长因素等组成。

通过以上的定性分析,本文提出的员工忠诚度的评价指标体系如表1所示: 表1 员工忠诚度的评价指标体系 目标层一级指标二级指标 企 业 员 工

忠 诚 度

员工的状况员工的知识与技能x1 员工目标的一致程度x2 合作精神x3

工作意愿x4

企业的状况学习培训的机会x5 薪酬制度x6

激励制度x7

企业文化与员工的默契程度x8 人事关系状况同事关系x9 上下级关系x10

领导者的影响力品德因素x11 情感因素x12 资历因素x13 专长因素x14

基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价模型

BP神经网络应用于企业员工忠诚度评价时是把用来描述企业员工忠诚度基本特征的指标信息作为神经网络的输入向量X =（x1，x2，Λ，xn）,将代表相应综合评价结果的值作为神经网络的输出y。然后再用足够的样本来训练这个网络,经过反复迭代,使不同的输入向量得到不同的输出量值, 这样神经网络所持有的那组权系数值Wij、阈值(当i= 0时, Wij即代表阈值),便是网络经过自适应学习所得到的正确内部表示。

BP神经网络是一个简单而有效的网络。特征参量由输入层神经元输入,然后直接输出,而隐含层和输出层的每个神经元输入量为上一层神经元的输出的加权和。其学习的过程就是调整神经元间的连接权重,使得输出值等于或接近理想的目标值。一旦神经网络训练完毕,即可作为企业员工忠诚度评价的有效工具。基于BP神经网络的企业员工忠诚度评价指标体系的思路框架如图1所示。

图1 企业员工忠诚度评价的BP神经网络结构模型

(1)网络初始化。将各连接权值Wij和神经元阈值赋予较小的随机值。

(2)提供训练集。给定p个学习样本的输入向量xp(p= 1,2,Λ,p)与期望的输出变量yp(p =1,2,Λ,p):xp(X1,X2,Λ,Xn)T,yp=(Y1 ,Y2,Λ,Ym)。

(3)计算和输出各种神经元实际输出。输入样本评价指标信息(x1,x2,Λ,xn),计算实际输出:uj= +θj，yi=f(ui),其中f 采用Sigmoid函数,f(u)=1/[1+exp(-u)] 式中,n是结点j的输入结点个数;xi是第i个输入结点的输出值;Wij是第i个输入结点到结点j的权值;θj代表第j个神经元的阈值。

(4)调整输入层、输出层、隐含层的连接权值。Wij(t + 1)= Wij(t)+ ησjxi+α*Wij(t)-Wik(t-1)]式中,Wij是t-1层结点i到结点j的连接权值和阈值;xi 是结点i的输出;η是学习系数（0<η<1）;α是权值调整参数0<α<1。σj是一个与偏差有关的值。σj=xj(1-xj),式中xj是结点j的实际输出值,m是结点j 的输出结点个数。此时,误差样本从输出层向输入层传播并沿途调整各层间连接权值和阈值,以使误差样本不断减少。

(5)返回(2),进行迭代。当期望输出与计算输出的误差小于某一容许值时,网络的学习训练结束,评价模型建立。

基于BP神经网络的员工忠诚度评价模型的训练与仿真算例 1 网络模型的设计

企业员工忠诚度评价指标体系共包括四项大指标14项子指标,即输入层神经元个数Pn=14。评价主体对企业员工忠诚度评价结果(优、良、中、及格、差)作为网络的唯一输出。因此,输出层神经元个数为r=1。对不同隐含层数的神经网络学习速度较快,而且Kosmogorov定理表明,在合理的结构和恰当的权值条件下,3层BP网络可以逼近任意的连续函数。所以,可以选取结构相对简单的3层BP网络。根据经验公式: 其中Pm ,Pn ,r分别为隐含层、输入层、输出层的神经元数目,L为1—10之间的一个整数。从学习时间及次数与达到全局总误差的综合效果看,8个隐含层神经元比较合适。样本选择与数据来源

笔者曾在某IT公司实习，数据主要来源于对此企业的实际调研、专家评估等途径。定量指标主要来源于此公司的相关报表，定性指标则采用专家测定的方法获得的。3 指标数据的归一化处理

对于评价指标ui∈U ,设其论域为di =[mi ,Mi] ,其中,mi和Mi分别为评价指标ui的最小值和最大值。设ri= udi(xi)(i=1,2,Λ,n)为决策者对评价指标ui的属性值xi的无量纲化值,且ri∈[0，1]。其中,udi(x)为定义在论域di上的指标ui无量纲化的标准函数。根据评价指标的类型,可采用下列两种无量纲化标准函数:(1)成本型指标无量纲化的标准函数: ri = udi(x i)=1(xi≤mi);(xi∈di);0(xi≥Mi).(2)效益型指标无量纲化的标准函数: ri = udi(x i)= 1(xi≥Mi);(xi∈di);0(xi≤mi).对于某些只能进行定性分析的指标,可以采用确定指标评价等级隶属度的方法来实现其量化。其方法为:设ui为定性评价指标,ui相对于评价集A=(a1 ,a2 ,Λ,an)的隶属度向量为: ri=(ri1 ,ri2 ,Λ,rin)。此处隶属度向量可采用专家调查,并通过集值统计方法来确定,或者可以用模糊数学中确定隶属函数的方法来确定。在企业员工忠诚度定量评价指标体系中,指标评价集A=(好、较好、一般、较差、差),设采用的评价标度为B=[0.90,0.70,0.50,0.30,0.10]。因此,V =ri•B即为定性指标在给定标度B下的量化值。表2中的“x1 ,x2 ,Λ,x3”和各行数据分别表示各评价指标及其指标数据归一化后的数值。表2 归一化后的企业员工忠诚度评价指标数据 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 训 练 样

本 0.006 0.237 0.384 0.081 0.178 0.575 0.252 0.137 0.095 0.202 0.194 0.300 0.133 0.135 0.273 0.390 0.203 0.058 0.344 0.421 0.169 0.436 0.275 0.229 0.299 0.708 0.372 0.405 0.234 0.355 0.269 0.308 0.351 0.200 0.044 0.128 0.003 0.007 0.083 0.095 0.207 0.483 0.077 0.227 0.072 0.060 0.121 0.688 0.093 0.167 0.286 0.355 0.497 0.244 0.096 0.342 0.038 0.575 0.125 0.174 0.012 0.037 0.328 0.170 0.258 0.447 0.105 0.258 0.457 0.069 0.043 0.271 0.277 0.477 0.409 0.496 0.315 0.078 0.435 0.160 0.675 0.051 0.229 0.196 0.267 0.481 0.096 0.290 0.092 0.018 0.004 0.199 0.411 0.545 0.176 0.112 0.111 0.088 0.080 0.224 0.606 0.269 0.054 0.054 0.118 0.007 0.320 0.481 0.115 0.324 0.333 0.832 待 评 样

本 0.030 0.046 0.524 0.170 0.361 0.009 0.298 0.140 0.552 0.098 0.253 0.036 0.097 0.285 0.341 0.287 0.672 0.248 0.651 0.058 0.271 0.397 0.330 0.047 0.231 0.338 0.369 0.284 0.313 0.251 0.024 0.283 0.303 0.294 0.037 0.257 0.228 0.377 0.227 0.158 0.082 0.271 0.377 0.410 0.876 0.277 0.002 0.061 0.911 0.881 0.325 0.098 0.358 0.023 0.055 0.233 网络模型的训练

选取比较典型的8组样本数据(表中前8组)作为训练样本,训练该网络,其余4 组作为检测样本,模拟待评价的对象。在实际计算时,给定的学习精度为ε= 0.00001,网络隐含层神经元为8个,训练次数N = 3000,权值调整参数α=0.5,偏置值调整参数β=0.8,测试的评价结果与专家评价结果(专家评价采用传统的综合等级评分法进行)如表3所示,可以看出神经网络评价结果与专家评价结果基本相符,误差在可接受的范围,对给定的训练样本学习已满足要求。专家传统综合等级评分是凭借专家个人经验进行的,在实际过程中摆脱不了评价过程中的随机性和评价专家主观上的不确定性。调用训练好的模型，待评样本的评价结果见表4。结果表明，相对误差最大为0.57%，最小为0.07%。而且专家排序与仿真排序完全一致，两种评价结果具有较好的一致性。

表3 网络训练结果与专家评价结果比较 训练样本 训练

结果 2.9005 4.5819 2.7756 3.3393 3.0580 4.0956 2.8801 3.8195 期望

输出 2.9084 4.5814 2.7651 3.3237 3.0522 4.1120 2.8882` 3.8145 相对

误差-0.0027 0.0001 0.0038 0.0047 0.0019-0.0040-0.0028 0.0013 表4 员工忠诚度评价结果

评价结果专家评价结果相对误差专家排序仿真排序 评 价 样

本 3.8248 2.8990 0.0014 4 4 4.5318 4.5223 0.0021 2 2 3.1012 3.1034-0.0007 3 3 4.8581 4.8860-0.0057 1 1

结语

BP神经网络模型在企业员工忠诚度评价中的应用,为研究企业员工忠诚度评价提供一个新的研究思路和工具。此方法在实际中也存在着一些缺陷:(1)建立的指标的合理性、全面性还需要进一步研究,特别在运用到不同行业、不同规模的企业员工忠诚的评价时;(2)BP神经网络模型要求有一定的学习样本,学习样本的数量和质量在很大程度上影响着神经网络模型的学习性能,但是选取合适的学习样本是件比较困难而复杂的;(3)BP神经网络在学习训练过程中,容易陷入局部最优,这也会在一定程度上影响评价结果的准确性。因此,针对上述的问题还应当做进一步深入地研究。

第三篇：让员工喜欢绩效评估

让员工喜欢绩效评估

绩效评估对大多数企业而言是件让人欲罢不能的事，做不好劳民伤财、鸡飞狗跳，做得好有条不紊、皆大欢喜，绝大多数企业都做得不太好，想不做吧还不行。总的说来，大多数企业的员工都不喜欢绩效评估，而企业又要做绩效评估，这形成了一个矛盾体，如何解决这种矛盾，是企业绩效评估做得好与坏的关键。

首先，我们探讨一下，企业为什么开展绩效评估。

在激烈的商业竞争中，企业面临越来越多的挑战，要求生存求发展，首要考虑的是，如何不断提高企业竞争力？如何将战略迅速转化成行动？如何将有效的资源使用到最需要的地方？在繁琐的日常工作中，绩效管理体系能客观并及时地向我们传递工作中不易发觉又影响深远的重要信息，让我们可以利用这些信息改善并提高员工的工作能力，这在长期的实践中无疑是整个企业是否能飞跃发展的重要前提：

1、通过绩效目标的设定，将战略目标有效的分解到各个业务单元和每个员工，并使得大家朝共同的目标迈进：保证所有的事情都有人做，保证“劲往一处使”。

2、通过对团队和个人绩效达成目标的过程监控和对绩效结果的评估，了解到过程中各环节的工作情况、产出并及时发现阻碍目标有效达成的问题加以解决。

3、绩效评估的结果为人员的调配和培训发展提供了有力的依据，让员工能发挥所长，补其不足，优化人力资源增强企业实力。

4、通过高效的绩效体统向员工传达正面的信息，让员工的能力得到认可，形成良好的工作氛围。

5、绩效管理体系实施的过程中，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，是整个团队学习和提升的过程。

（其实，绩效管理更多的是向管理者和员工传达一种观念，一种基于绩效而管理，基于绩效而发展的观念。与其说这是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。）

其次，我们探讨一下绩效评估对各方参与者具有的重要意义。

现实工作中，常有经理人员动不动就产生解雇某个员工的想法，理由很多，其中最常听到的抱怨是：让他做还不如我自己做呢！事实上，企业依靠员工智慧与体力的付出实现产品的创造从而获取利润，员工则需要依靠企业提供的平台施展才能获取报酬同时不断提升自身能力与价值。绩效评估正是这样一套运用各种方法，从工作结果到工作过程再到心态、能力，尽可能科学评价、表现个人工作状况的展示窗，对企业中各成员意义深远：

从组织中最小的单元----管理者与员工两个角色看：

管理者：作为管理人员，价值并非取决于自己做了什么，而是取决手下的员工做了些什么。换句话说，下属员工的工作表现对主管人员至关重要，主管人员利用绩效管理体系对下属进行管理时，可以达到以下目的：

1、通过系统将团队目标传达给团队中的所有员工，并取得他们对目标的认同，从而共同努力朝目标奋进。

2、通过系统的引导与员工达成对各项工作的衡量标准共识以及自己对他们的期望。

3、通过绩效过程获取必要的信息，例如团队中哪些部分运行良好，而哪些部分出了问题；分配下去的工作，是否每个员工都有能力胜任？哪些员工需要提供哪些支持和帮助，哪些方面有待提高等。

4、通过绩效评估发现员工的发展潜力以及需要改善之处。

5、通过绩效评估结果，为今后员工职位晋升提供依据。

（由于主管人员通过绩效管理提供的沟通渠道向员工传达了统一的奋斗目标以及衡量是否达成这些目标的统一标准，又通过绩效评估的过程对工作计划进行了监控，所以除了最初沟通所花费的时间以外，将不必再花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工已经知道自己需要做什么以及怎么做，在什么时间范围以内完成。）

员工：上文提到，员工在企业的平台上除了获取应得的劳动报酬以外，时间过去了，他们更需要的是个人能力的成长以及自我价值的提升。工作中“成就感”是员工感受自我价值提升的最直接感受，如果没有一个有效的途径让员工时刻明确自身工作的表现，那么员工只能通过猜测，例如：一个员工头天下班前上交一份报告，早上一来看见上司脸色很不好，往往会对号入座认为是自己的报告让上司不满意，殊不知这仅仅是因为上司上班路上与人吵了一架。这样的猜测多了，往往让员工精神高度紧张，工作效率下降。绩效管理体系的实施，提供了有效的途径，让员工能从各个方面观察和了解到自身工作的效果：

1、了解到自身完成目标或超标完成任务，激励了个人的工作热情； 区分出优秀的工作表现及不良的工作表现，优秀的员工脱颖而出；

2、有不足之处，能及时得到支持和良好的建议，从中获取能力提升的机会；

3、有机会了解别人眼中的自己；

4、从中了解到自身的优势和不足，明确努力的方向；

5、有机会得到升迁；

6、得到与自身能力相匹配的收入。

其三，我们要分析一下，员工为什么讨厌绩效评估

1.员工认为不公平

2.员工认为是走过场

3.员工认为是公司克扣工资的借口

4.员工怕得罪人

5.员工认为评估结果会成为一种罪证

要让员工喜欢绩效评估，显然要解决上述问题，CubiHR专家经过长期跟踪研究，推荐一下解决方法：

1、持续沟通：保证持续且公开的沟通是绩效考核程序顺利执行的必要因素，可以通过邮件、会议、面谈等各种形式使用员工了解整个过程，知道是怎么回事，为什么要做这件事，这件事将对自己产生什么影响。

2、“尝到甜头”：对绩效结果的运用是绩效实施能否最终成功的关键核心，上文提及的5个要点主要讲“员工需要什么，我们给什么”这个“给”的过程，至于员工能不能喜欢上绩效评估，还得看这个“给”出的结果，能不能让人尝到甜头: ●与职位体系结合：员工在绩效的某些方面突出，说明在这些方面他能承担更多，而有些员工的绩效差强人意，是否他并不适合这个岗位？对于绩效比较优秀的员工，可以考虑晋升（前提是经过胜任力评估）

●与培训体系结合：当绩效评估结果“告诉”我们，员工仍有哪些不足，这些不足就是今后培训和发展的空间，针对这些不足为员工制定发展计划进行有的放矢的培训。

●与薪酬奖励结合：之所以将这点放在最后，是因为这是个高度敏感点，一旦绩效结果与薪酬挂钩，各方矛盾意见即汇聚而来，一搞不好，之前的努力付诸流水。在一套新的绩效体系施行时，必须有一段充分的时间理智的观测绩效过程是否科学、结果是否合理，确定整个操作体系日渐成熟并为大众接受后再推进这一步将比较容易取得良好效果。基本方式有2个：1）发放一次性的绩效工资或奖金，2）固定工资基数的调整。

有人尝到了“甜头”，自然就有人会尝到“苦头”，正是这样的“切身体会”引导大家努力地、积极地朝品尝“甜味”的方向发展，从而确保了整个企业人力资源不断完善、业务竞争力持续提高的发展态势。

第四篇：知识型员工激励机制初探

［摘要］当今世界，各国经济的竞争主要表现为产品与服务的竞争，对产品与服务的竞争起支撑作用的是科学技术，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。只有正确认识并合理利用人力资源，吸引、保留和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远发展。换言之，对构成组织竞争优势的知识型员工的有效激励是关乎组织长远发展的战略性问题。本文针对知识型员工的需要出发，探讨在设计激励机制时应该注意的问题。

［关键词］知识型员工；激励阶梯；人力资源管理

一、知识型员工的需要分析

1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。

由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。

以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。

知识型员工的需要主要有以下几种：

第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。

第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。

二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计

激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：

1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；

2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；

3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；

4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。

（一）激励阶梯设计原则

激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：

（1）公平与效率兼顾原则

（2）竞争性与经济性相结合原则

（3）物质激励与精神激励相结合原则

（4）长期激励与短期激励相结合原则

进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。先激后励是领导激励的最基本的逻辑。激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。

（二）激励阶梯高段阶的设计

激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。

对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。主要有三方面：

1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；

2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；

3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。

企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金钱来支持的。具体的激励措施有如下几点：

1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。

2、建立合理的报酬结构。

3、建立竞争机制，能者上，弱者下。来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。

4、加强对经营者的监督

第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。

第二，加大公开透明度，促进有效监督。

第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。

第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。

（三）激励阶梯中段阶的设计

激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。

针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。

参考文献：

［1］肖文、李仕明、孙平：《多层次激励系统可靠性的敏感分析》，管理学报，2006年第3期。

［2］李常仓：《如何管理核心员工》，北京大学出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何为知识型员工》，中华工商时报，2005-6-20（6）。

第五篇：知识型员工管理

知识型员工管理：迎解世纪挑战

2006-3-29 11:45:2

3世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升

“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。

随着全球经济一体化、我国加入WTO的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

据对国内IT行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。

二、谁是知识型员工

知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。

据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：

（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。

（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。

（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。

2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。

（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。

3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。

4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。

（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。

（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是

按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。

（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。

（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。

（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

三、共建企业与员工利益共同体

据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（1）事业吸引人，工作有成就感；（2）同事间关系融洽；（3）工作时心情舒畅；（4）加工资、奖金；

（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会

（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。

使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。

近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键

我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。

报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4W），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。

五、营造良好的制度环境

美国学者A•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。

我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。

1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。

2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。

3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。

4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。

可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。