第七章 绩效反馈教案

第一篇：第七章 绩效反馈教案

第七章 绩效反馈

第一、二节 绩效反馈概述、形式

一、绩效反馈定义

通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

二、绩效反馈的方式与分类

1）反馈的两种方式

通常，绩效反馈有两种方式：团队反馈与一对一反馈。

团队反馈，是指一个人给大家反馈。一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中，管理者最怵的就是正视对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲；或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。

2）绩效反馈的分类

（1）按照反馈的具体方式：语言沟通、暗示、奖励，三种。

（2）按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式，三种。

（3）按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两类。

二、反馈的特征

不管考核期限有多长，管理者对下级员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行。这种反馈必须是长期不间断的行为。

绩效反馈的特征可以总结为以下几点： 第一，要描述，不要判断。

第二，要侧重表现，不要攻击性格。第三，要有特指。

三、基本原则

1）经常性原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。

2）对事不对人原则

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

3）多问少讲原则

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

4）着眼未来原则 绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

5）正面引导原则

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

6）制度化原则

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

四、绩效反馈的意义

1）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。

2）绩效反馈是提高绩效的保证。

3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

五、绩效反馈的内容

第一、通报员工当期绩效考核结果

通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

第二、分析员工绩效差距与确定改进措施

绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。

第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标

绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置

绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。

第三节 绩效面谈

一、绩效面谈的内容

1、工作绩效

2、行为表现

3、改进措施

4、新的目标

二、绩效面谈的策略

1、贡献型：工作业绩好、工作态度好

在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求

2、冲锋型：工作业绩好、工作态度差

沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不能将问题遗留到下一次绩效面谈

3、安分型：工作业绩差、工作态度好

制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩

4、堕落型：工作业绩差、工作态度差 重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法

三、绩效面谈交流语言四种技巧

1、用描述性语言而非判断性语言

错：这件事是有问题，问题在哪儿

对：上周发生的xx事情，能告诉我原因吗？

2、支持性态度而非指令性态度 错：你怎么觉得我不支持你呢

对：在xxx工作上我很有经验，可以为你提供一些帮助

3、体现平等而非权威感

错：对于这件事发生的错误你不应该好好反思吗

对：虽然这件事无法让人满意，我想这件事应该事出有因吧

4、虚心接受意见，而非独断专行 错：我并不觉得这个意见有什么价值 对：你的这个说法我可以考虑考虑

四、绩效面谈的困惑

1、由于考核本身比较模糊，面谈中容易引起争执

2、员工抵制面谈，认为绩效考核只是形式主义，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级报复。

3、主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。

五、绩效面谈困惑的解决方法

1、汉堡法

2、BEST法

3、SMART理念：

Specific: 直接具体原则 Motivate: 互动原则

Action: 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格

Reason: 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因

Trust: 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。管理中的SMART准则：

Specific-----明确 Measurable---可衡量 Attainable---可实现 Realistic----实际的 Timed--------时限性

第四节 绩效反馈效果评估

一、反馈效果评估 P135 绩效反馈取得效果可用两种方法获得：问卷、员工行为观察

二、改进绩效反馈

1、强化管理者素质

2、注意沟通的方法技巧

3、认真做好沟通的准备工作（沟通前准备好相关绩效考核记录）

4、注意“双向沟通”

5、注意谈话的场所和环境

6、明确谈话的态度

7、注意反馈意见

第五节 如何组织一次有效的绩效面谈

一、分析员工的注意力层次

1、总体任务过程的层次或称自我层次

2、任务动机层次

3、任务学习层次

二、面谈计划的拟定

1、面谈方式的选择：团体面谈；一对一面谈

2、面谈时间的确定：季度考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；

年度考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间应不少于1小时。

三、资料准备

1、绩效计划

2、职位说明书

3、绩效考评表

4、绩效档案

四、员工准备

1、主动收集与绩效有关的资料

2、认真填好自我评估表，内容要客观真实、准确清晰

五、反馈面谈的SMART原则

六、开发有效地反馈技能

1、及时反馈

2、反馈对事不对人

3、允许员工提出自己的意见

4、确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划

第二篇：医务科绩效反馈（精选）

2018年7月医务科绩效考核

一、2018年十大指标检查中存在问题：

1、不良事件上报：本院未归口管理，且例数不足。医疗安全（不 良）事件与隐患缺陷报告是发现医疗过程中存在的安全隐患、防范医疗事故、提高医疗质量、保障患者安全、促进医学发展和保护患者利益的重要措施。医务科继续推行鼓励不良事件呈报，无责呈报机制，通过对医疗安全（不良）事件相关制度的学习及对相关表格的修订等措施鼓励医师主动上报。减少或者杜绝瞒报不良事件现象发生。

2、外科病历中手术同意书不完备：没有替代治疗方案。

3、外科系统无疑难病历讨论记录（记录和病历）。

4、临床路径入组率完成率低。

5、腹腔镜未在市里备案。

6、医院无质控办、《医疗核心制度》培训考核不到位；

7、床位使用率95.52%（小于93%）、平均住院天数11.74不达标（小于10）；

8、无市级重点专科、新技术开展项目不足、2018年论文太少。

二、1、三个月来病历评审中存在的问题（包括病历和门诊资料）：附后 2、7月病历质控和病历检查中发现的问题：尤其是病历时效、病史确认问题；附后

三、针对几次检查以及日常病历质控存在问题的思考：

1、关于科室质控组织及科室质量控制的关系：科室质控小组： 由科主任、护士长、质控员组成，负责科室质量管理，部分科室就没有这个组织，科主任又没有精力全面去抓好，因此出现巨大漏洞：

7、20市质控检查小组检查时发现：抽取10份病历，全部超时效未完成，检查当天是周一，估计是除了值班的全部回家过双休，没时间写，这就违犯了《病历管理制度》第一条：“严格执行《病历书写基本规范》，认真、及时书写病历。患者检验、检查结果在收到报告后24小时内归入病历，同时做好病历记录。”

2、《医疗核心制度》，目前增加到十八项，总结医院多年医疗 纠纷经验，基本上全部是违犯了《医疗核心制度》相关规定，这里不再一一列举。

2018.6.22新卫计[2018]123号文件：关于转发《国家卫生健康委员会关于印发医疗质量安全核心制度要点的通知》提出如下要求：

1、组织培训、强化落实，将本单位培训考核情况加盖公章上报市县医政科；

2、针对病历检查存在问题的相关人员和相关科室必须有处理意见，并把整改报告上报。

本月已经下发通知：全院各科室（含医技）组织进行《医疗核心制度》学习，并在九月中旬举行全体医师《医疗核心制度》闭卷考试，这就是下发此通知的核心和初衷所在。科室还要把培训记录、签名、照片发往医务科，统一汇总连同考核结果上报市县医政科。

二、临床路径：

2018年，按照省卫生厅确定实施临床路径管理病种指标要求，我院拟定2018年临床路径目录：妇产科7个、内科8个、外一科24个、外二科10个、五官科5个、肛肠科4个。各科室（精神类专科除外）要将本科选择的临床路径病种信息（见附件），于6月14日前将信息电子版上报到医院医务科，由医务科统一审定，下发各科室并执行。

奖惩措施：各科室每完成一例临床路径奖给管床医师10元，未按时完成的纳入绩效考核，一例罚款十元。

附： 2018年临床路径目录

妇产科............................................................................................................错误！未定义书签。

2.1宫颈癌临床路径表单A...................................................................错误！未定义书签。2.2卵巢良性肿瘤手术治疗临床路径表单A.......................................错误！未定义书签。2.3剖宫产临床路径表单A...................................................................错误！未定义书签。2.4输卵管妊娠临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。2.5阴道分娩临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。2.6子宫肌瘤临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。2.7子宫腺肌症临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。内科................................................................................................................错误！未定义书签。

3.1肺炎临床路径表单A.......................................................................错误！未定义书签。3.2急性ST段抬高心肌梗死临床路径表单A.....................................错误！未定义书签。3.3劳力性心绞痛临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。3.4急性肾盂肾炎临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。4.1慢阻肺临床路径表单A...................................................................错误！未定义书签。4.2脑出血（大量）临床路径表单A...................................................错误！未定义书签。4.3脑出血（中小量）临床路径表单A...............................................错误！未定义书签。4.4脑梗临床路径表单A.......................................................................错误！未定义书签。骨科................................................................................................................错误！未定义书签。

6.1锁骨骨折临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。6.2髌骨骨折临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。6.3股骨颈骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.4尺桡骨骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.5肱骨干骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.6胫骨干骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.7踝关节骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.8腰椎间盘突出临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。6.9股骨干骨折临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。6.10胫骨平台骨折临床路径表单A.....................................................错误！未定义书签。外一科............................................................................................................错误！未定义书签。

5.1膀胱结石临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。5.2肺恶性肿瘤（肺癌Ⅰ期）临床路径表单A...................................错误！未定义书签。5.3精索静脉曲张临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。5.4良性前列腺增生临床路径表单A...................................................错误！未定义书签。5.5小儿精索（睾丸）鞘膜积液临床路径A.......................................错误！未定义书签。5.6食管癌临床路径表单A...................................................................错误！未定义书签。5.7输尿管结石临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。7.1胆囊结石伴慢性胆囊炎择期手术临床路径表单A.......................错误！未定义书签。7.2成人腹股斜沟疝临床路径表单A...................................................错误！未定义书签。7.3甲状腺囊肿临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。7.4急性单纯性阑尾炎临床路径表单A...............................................错误！未定义书签。7.5小儿腹股沟疝临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。7.6小儿鞘膜积液临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。7.7胃癌临床路径临床表单A...............................................................错误！未定义书签。7.8下肢静脉曲张临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。7.9贲门癌临床路径表单A...................................................................错误！未定义书签。7.10胆囊良性病变择期手术临床路径表单A.....................................错误！未定义书签。7.11甲状腺腺瘤临床路径表单A.........................................................错误！未定义书签。7.12胆囊良性病变临床路径表单A.....................................................错误！未定义书签。7.13胃溃疡临床路径表单A.................................................................错误！未定义书签。7.14成人腹股沟直疝临床路径表单A.................................................错误！未定义书签。7.15乳腺癌临床路径表单A.................................................................错误！未定义书签。7.16先天性巨结肠临床路径表单........................................................错误！未定义书签。7.17直肠恶性肿瘤临床路径表单A.....................................................错误！未定义书签。

五官科...........................................................................................................错误！未定义书签。

8.1鼻中隔偏曲临床路径表A...............................................................错误！未定义书签。8.2慢性鼻窦炎临床路径表单A...........................................................错误！未定义书签。8.3慢性扁桃体炎临床路径表单A.......................................................错误！未定义书签。8.4慢性肥厚性鼻炎临床路径表单A...................................................错误！未定义书签。8.5上颌窦囊临床路径表单A...............................................................错误！未定义书签。

肛肠科....................9.1混合痔 9.2肛裂 9.3肛瘘 9.4脱肛

第三篇：绩效反馈面谈smal原则

绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。

一、绩效反馈中的信息不对称

在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。

根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

二、绩效反馈的有效性条件

在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。

基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：

1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

三、反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：

S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评

估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

四、面谈反馈技巧

在面谈中应把握以下技巧：

1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。

2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o

3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。

4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。

不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

第四篇：绩效反馈有何作用

绩效反馈有何作用？结合案例谈谈应该如何进行反馈面谈？

案例

2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”

等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”

张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …

分析：

通过上述案例发现这是一个失败的绩效面谈，我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 赵经理没有事先做好面谈准备，让员工感觉到自己不被重视例如。他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排，以及反映他对员工的不重视。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

2绩效考核方法不正确，没有真正做到公平公正，比如理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …。由于城市的原因产生业绩方面的差异，而赵经理只是通过表面的销售业绩而定位绩效。会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工员工的积极行受到打击，从而影响到公司，等等。

3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！

4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。对于员工的疑问没有真正的解决，而是说一些天马行空的事情，这样的鼓励也没有什么作用。

5、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。

6、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

7、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

8、通过引用具体的积极行为和消极行为的事例，确定员工哪方面做得好，在哪方面做的差

绩效反馈的作用：

在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈。

1使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效

绩效反馈面谈的步骤及注意事项 一 面谈前的准备：

管理者应做的准备：

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

二 开场

需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。

三 员工自评

简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。

四 上级评价

业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。五 讨论绩效表现

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

六

制定改进计划

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

七

讨论所需支持及员工发展计划

讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

八 重申下阶段考评内容和目标

确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。

九 确认评估结果

整理面谈记录并备案；双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。

第五篇：反馈教案

课题：反馈类型的判别 授课班级：09E10 授课课时：1课时

教学目标：了解反馈的分类

掌握反馈类型的判别方法 教学重点：反馈的分类

教学难点：反馈类型的判别方法的应用 教学方法：启发引导 演示讲解

引入：

放大器中由于半导体与电路的问题会造成信号的失真。于是我们加入了反馈电路这种结构。

新授课

概念 反馈：把放大器输出端或输出回路的输出信号通过反馈电路送到输入端或输入回路，与输入信号一起控制放大器的过程。反馈电路：由电阻或电容等元件组成。

反馈放大器框图

图中 vi 为输入信号，vo 为输出信号，vf 为反馈信号。

一、正反馈和负反馈

正反馈：反馈信号起到增强输入信号的作用。

判断方法：若反馈信号与输入信号同相，则为正反馈。负反馈：反馈信号起到削弱输入信号的作用。

判断方法：若反馈信号与输入信号反相，则为负反馈。

[例 1] ：判断下面电路是正反馈还是负反馈

采用信号瞬时极性法判别，设某一瞬时，输入信号vi 极性为+”，并标注在输入端晶体管基极上，然后根据放大器的信正“○号正向传输方向和反馈电路的信号反向传输方向，在晶体管的发射极、基极和集电极各点标注同一瞬时的信号的极性。

二、电压反馈和电流反馈

电压反馈：反馈信号与输出电压成正比。

判断方法：把输出端短路，如果反馈信号为零，则为电压反馈。电流反馈：反馈信号与输出电流成正比。

判断方法：把输出端短路，如果反馈信号不为零，则为电流反馈。

[例 2] ：判断下面电路是电压反馈还是电流反馈

解 当输出端分别短路后，图(a)中 vf 消失，而图(b)中，管子 V2 的 iE2 不消失，即 vf 不等于零，所以图(a)是电压反馈，图(b)是电流反馈。

三、串联反馈和并联反馈

串联反馈：净输入电压由输入信号和反馈信号串联而成。

判断方法：把输入端短路，如果反馈信号不为零，则为串联反馈。并联反馈：净输入电流由反馈电流与输入电流并联而成。

判断方法：把输入端短路，如果反馈信号为零，则为并联反馈。

[例 3] ：判断下面电路是串联反馈还是并联反馈

解 当输入端分别短路后，图(a)中 vf 不消失，图所以图(a)是串联反馈。当输入端分别短路后，图(b)中的 vf 消失，所以图(b)是并联反馈。

四、小结：

反馈的分类： 三种分类方法

一、正反馈和负反馈

二、电压反馈和电流反馈

三、串联反馈和并联反馈

判别方法：

正反馈与负反馈的判别： 瞬时极性法

电压反馈和电流反馈的判别：把输出端短路，如果反馈信号为零，则为电压反馈。如果反馈信号不为零，则为电流反馈。

串联反馈和并联反馈的判别：把输入端短路，如果反馈信号不为零，则为串联反馈。如果反馈信号为零，则为并联反馈。

五、巩固练习

1、判别电路中反馈元件引进的是何种反馈类型。（1）

（2）

（3）

作业4-9