绩效评估的作用与方法

第一篇：绩效评估的作用与方法

绩效评估在旅游区人力资源管理中的作用

（一）、为旅游企业选拔与招聘人才提供参考，旅游企业因扩大业务或因有职位空缺时，往往需要从旅游企业中进料行选拔或从社会上招聘新员工，在企业的选拔与招聘过程中，绩效评估的结果发挥着重要的作用。

（二）、绩效评估为人力资源开发与培训提供了针对性。通过绩效考核的结果，能够有效地了解员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供决策依据，（三）、绩效评估决定了报酬方案的设计与调整，能有效激励员工。报酬方案与绩效考核体系紧密联系，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，绩效考评体系的有效性和激励约束功能就得不到保障。从广义上讲，制定报酬方案是设计整个绩效考核的重要部份。

（四）、绩效评估促进协调内部员工关系。绩效考评除了广泛运用于报酬调整，招聘选拔，培训开发之外，也常手于企业员工内部关系处理，以改善组织氛围，提高员工士气，增强组织凝聚力与战斗力。

（五）、绩效评估能认识和调动员工的潜能，提高工作效率。考核结果及时反馈给员工个人，考核者同时还应指出其工作的优缺点，使其改进工作有了依据和目标，这同时也有助于个人职业目标的实现和个人职业生涯的发展。

绩效评估的方法有：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法。

第二篇：特许连锁企业绩效评估方法

特许连锁企业绩效评估方法

第一章 总论

第一条 连锁企业绩效评估的目的

一、作为对各店奖励的依据



二、作为对各店惩罚的依据



三、作为对各店提出应改善问题的依据



四、作为本连锁体系各店划分等级的依据

第二章 评估对象

第一条 本办法适用对象



一、直营店



二、特许经营店

第三章 评估人员

第一条 评估人员



一、由总部的营业部及各店组成评估小组，负责各店的评估工作，由营业部负责召集。

二、每五间门市选一位店长担任。



三、营业部二人。

第二条 月评估由区主任就评估结果会审（抽评）；季评估由营业部区主任就各店每月的评估结果进行评选，并由区督导就当季评选结果进行会审；评估由区督导就各店每季的评估结果再进行评选；总经理就当年评选结果进行审核。

第三条 特许经营评估人员



一、总部营业部二人。



二、加盟店以每10家为一组，可推选出2位参加评估，加盟店主以不评估自己店为原则。



三、为使评估公平，每次评估方式皆由评估委员会决定在下列模式中择一而行。

1、交叉评估（采用区域交叉，例如A区—B区—C区—A区）。



2、抽签评估（不抽自己区域）。

第四章 评估时间

第一条 例行评估：



一、每日评估一次，并提出报告（每月10日为评估时间）



二、每季（4月、7月、10月、1月的10日）综合当年、月成绩评选。



三、每年（1月10日）综合当年各季成绩评选。

第二条 绩效评估



一、每月评估一次，并提出报告。



二、每月10日为评估统计时间。

第五章 评估内容

第一条 评估内容



一、人员士气、服务水平评估



1、每月是否依规定轮流值班、休假？



2、员工请假率是否太高？



3、每日营业时间是否按规定？



4、每日店早会是否召开？



5、员工出勤的状况是否依规定？



6、员工出勤是否依规定打卡？



7、公司各项训练是否参加？



8、是否落实追踪教育训练？



9、人员是否皆能善用公物，爱惜资源？



10、对店内设备操作是否熟悉？



11、员工的服装仪容是否合乎规定？



12、员工是否着规定制服？



13、是否有入店招呼及送客招呼？



14、对待顾客时，是否亲切有礼？



15、是否未曾触犯卖场禁忌事项？



16、员工对待顾客的服务态度是否主动？



17、员工是否熟悉应对用语及技巧？



18、个人物品是否放置定位？



19、是否按规定填写表单并确定执行？

 20、店长是否每日填写店长日志？

二、商品管理评估



1、商品是否按先进先出的原则处理？



2、报废损耗商品是否填入报表？



3、商品进货明细及单据是否保存完整？



4、是否有商品缺货，而员工不知的情况？



5、商品是否依分类置于指定处？



6、储物架是否发生商品过期、损坏但仍放置的情况？



7、原材料、包装、工具是否依规定放置？



8、对于商品知识，员工是否皆有基本常识？



9、设备保养及维护方式是否按规定执行？



10、商品原料、包装是否备齐？



11、是否常发生缺货的情况？



12、原材料不足时，是否立刻补充？



13、店卡、订购单是否随时补充？



14、商品包装材料是否依规定？（材料、规格）



15、销售商品是否依规定逐笔打入收银机？



16、是否按订货规定向公司定货？（时间、流程）



17、是否发生私下向外厂商订货，而公司不知道的情况？



18、商品制作程序是否正确、迅速？



19、商品包装是否干净、迅速？

 20、是否销售变质商品？



三、环境整洁评估



1、门口、骑楼是否整洁？



2、价目表、招牌是否整洁？



3、陈列台是否保持清洁？



4、机器是否随时保持干净？



5、运行设备、器具是否保持整洁？



6、天花板、地板是否保持整洁？



7、冷冻杠、冰箱是否保持清洁？



8、烤箱是否保持清洁？



9、油炸机是否每日清理？



10、营运设备是否定期维护保养？



11、营运器具、设备是否使用后立刻清洗？



12、办公室（仓库）是否保持整洁？



13、清洁工具是否依规定放置？



14、是否备有伞架（桶）、脚踏垫等防水工具？



15、海报、广告牌、店卡是否依规定放置？



16、卖场是否播放音乐？



17、空调、灯光是否按规定开启？



18、柜台是否保持整齐、干净？



19、前场环境是否保持整齐、干净？

 20、后场环境是否保持整齐、干净？



四、钱财管理评估



1、是否依规定时间将前日营业收款汇回总公司？



2、每月是否按规定缴交货款给公司？



3、每日是否填写收银日报表？



4、收银误打时，是否填写收银误打记录表？



5、收、找钱时是否按标准术语向顾客说明？



6、是否依规定将大钞、有价券放于指定处？



7、是否依规定开力发票交给顾客？



8、顾客未取走的单据是否按规定处理？



9、更换收银机纸卷是否正确、迅速？



10、是否有漏打收银机的情形？



11、收银是否常无零钱可找？



12、每日结帐时，是否发生收支不符？



13、人员是否有辨识伪钞的能力？



14、收零金、零用金是否区分使用？



15、服务人员身上是否均未携带钱？



16、交接班是否按规定办理？



17、结帐完毕后是否清机，并开启收钱机？



18、误打发票的情形是否增加？



19、收银结帐金额是否常有误差？

 20、表单是否整理定位？

第二条 绩效评估



一、营业目标达成率



1、评分标准以20分为基准分数。



2、实绩达目标100%，达到者得20分，每未达到1%，倒扣0.2分，超过目标100以上者，每超过1%加0.1分。



二、毛利目标达成率



1、以不超过预估额为基准。



2、实际发生额与预估额符合时得20分。每低于预估额20%，加1分，高于预估额1%加0.1分。



三、费用预估控制

1、20分为基准分数。



2、实绩达目标100%者得20分，每未达1%，倒扣0.2分，超过目标100以上者，每超过1%加0.1分。



四、营业额成长率



1、以10分为基准。



2、实绩达总目标100%得10分，每未达1%，倒扣0.2分，超过去年实绩100%以上者，每超过1%加0.1分（开新店以第1项加重记分）。

第六章 评估方式

 第一条 实地评估由评估小组人员到各店现场实际评估。

 第二条 资料评估依据会计部门提供的有关资料评估。

 第三条 抽查评估利用不定期抽查或请顾客至各店消费调查。

 第四条 竞赛评估于遇举办促销活动或店竞赛时，由评估小组针对活动期间进行评估（视期限长短，采用抽查式评估），评估结果计入该次总评估中。

第七章 评估的结果及处理



 第一条 例行评估（包含不定期评估表Xn次的总评估分数*40%）+（绩效评估的总分数*60%）=总得分

 第二条 评估结果的分级



一、A级店90分以上；



二、B级店80—90分；



三、C级店70—80分；



四、D级店60—70分；



五、E级店60分以下

 第三条 各店评估后的奖惩另行于评估前10天公告。

 第四条 评估为D级店或E级店，则应列入门市自强计划处理，若超过三个月仍无起色，由营业部主管与店长或加盟主共同决议是否迁店或关店。

 第五条 本办法经总经理核准后公告实施。其修改时亦同。

第三篇：政府绩效评估的内涵及方法

政府绩效评估的内涵及方法

周琼刘新华2（1.湖南师范大学公共管理学院

2.江西省教育管理信息中心）

文章来源：新余高专学报2007年12月 33-35页

20世纪七十年代末八十年代初，随着企业型政府、服务型政府、学习型政府、高绩效政府概念的提出，政府绩效评估（Government Performance Measurement）作为一项有效的管理工具和管理制度在公共行政与公共管理中受到广泛的关注，以“评估国”替代“行政国”成为行政管理论坛的热门话题。笔者试析政府绩效评估的内涵和探究政府绩效评估的方法，对于政府绩效评估理论和实践在中国发展不无补益。

一、探析政府绩效评估的内涵

1.政府绩效评估及其相关概念

界定政府绩效评估内涵的前提是准确认识绩效和政府绩效。在现代汉语词典中，“绩效”即成绩和成效。在管理学中，绩效（Performance）定义为从过程、产品和服务中得到的输出结果，并将该输出结果与目标、标准、过去结果、其他组织的情况进行比较，从而对该输出结果进行评估。可见，绩效评估（Performance Measurement）则是识别、观察、测量和评估绩效的过程。

政府行为的结果及其比较则称为政府绩效（Government Performance），它是指“政府在社会经济管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能，实现其意志过程中体现的管理能力。”政府绩效并不单单是一个政绩层面的概念，它还包括政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期等含义。它不仅注重行政内部关系即如何管好自身的内部机制，更注重外部的行政与社会、行政与公民的关系，以社会、公民的满意评价作为最终标准；不仅要依靠制度规范等刚性机制，还需重视工作作风、工作态度等柔性机制；政府绩效不是一个单向度的概念，而是一个综合性的范畴，不单单是一个经济范畴，还具有伦理、政治的意义。公平作为公共部门特别是政府用以弥补市场机制不足的基本功能设计，在绩效的框架里具有非常重要的位置，如社会保障、社会秩序等都是其具体载体。公民评价政府行为的重要指标就是公平。另外，民主注重程度，要求广度，这与效率在时限和节奏上都可能发生冲突，也只有通过绩效评估加以协调。

政府绩效评估（Government Performance Measurement）的界定在学术界尚未统一。笔者认为，政府绩效评估就是运用科学的标准、程序和方法对政府绩效做出尽可能准确的评价，以提高政府行为绩效和增强控制力的活动。它以绩效为本，谋求现代信息技术在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行沟通与交流的广泛运用；谋求顾客通过公共责任机制对政府公共部门的直接监督；谋求政府管理对立法机构负责和对顾客负责的统一。它以服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准，蕴涵了公共责任和顾客至上的管理理念；它以加强与改善公共责任机制，使政府在管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。

政府绩效评估体现两个层面：一方面，它是一种以结果为本的控制，且作为改革与完善政府公共部门内部管理的措施体现了放松规制和市场化的改革取向。就其所体现的放松规制而言，奥斯本(Osborn)与盖布勒(T.Gaebler)认为，政府绩效评估就是改变照章办事的政府组织,谋求有使命感的政府；就是改变以过程为导向的控制机制,谋求以结果为导向的控制机制。1993年美国《国家绩效评论》把政府绩效评估界定为政府官员对结果负责，而不仅仅是对过程、规则负责。而就其所体现的市场化来说，政府绩效评估为公共服务供给部门(包括政府公共部门、私营部门和非盈利部门)之间展开竞争、创造市场动力，利用市场机制为解决政府管理低效率问题提供了有效途径。因此，在这个层面上，政府绩效评估“就是要建立一种新的公共责任机制：既要放松具体的规则，又要谋求结果的实现；既要增强公务员的自主性，又要保证公务员对民众负责，对结果负责；既要提高政府行政效率和管理能力，又要切实保证政府管理的质量”。另一方面，它作为改善公共部门与公众关系和加强公众对政府信任的措施，是一种服务和顾客至上的机制。随着政府职能的重新界定，政府角色发生变化，政府公共部门与社会公众之间的关系由治理者与被治理者之间的关系转换为公共服务的提供者与消费者或顾客之间的关系。政府公共部门行使公共权力主要是为了实现公共利益、有效提供公共服务和主动为社会公众谋福利。社会公众成为政府管理活动服务的对象，是公共服务的消费者或顾客。这使得政府管理工作必须以顾客为中心，以顾客的需要为导向。2.政府绩效的内容及其评估标准

政府绩效既不是政府短期投入的回报，也不是政府终端产品的累积，而是较长时期经济发展、社会进步、政治文明、精神文明的总成果。它包括政治绩效、经济绩效、文化绩效、社会绩效四个方面。政治绩效主要指政治生产力以及政治产品，即政策的形成与贯彻以及执政机构的廉政建设。它是政府决策、政府行政的直接结果，为实现经济绩效、文化绩效和社会绩效提供法律和制度方面的保障。经济绩效主要指政府在经济增长与经济发展中的导向作用，其中通货膨胀、失业、收入分配等是重要的参数。它是政府绩效的主要内涵和外在表现，为文化绩效、社会绩效和政治绩效提供物质基础和保障。文化绩效主要指精英文化与大众文化的互补与渗透，以及文化的繁荣与整合。它是其他三个方面绩效在精神层面上的保障和促进机制。社会绩效主要指社会的稳定与发展，其中安全与犯罪、公平与正义、福利与贫困、稳定与**等指标是重要的参数。社会绩效以社会全面进步为其主要内容，是政府绩效体系中的价值目标。没有社会绩效，经济绩效就没有现实的意义和价值，文化绩效和政治绩效就会失去社会基础。以上四个方面绩效的大小反映政府能力的大小与强弱。政府绩效评估就是政府上述四个方面绩效的评估，它涉及政府行政管理的每一个层面和领域。

政府绩效评估的标准是什么呢？曾记否，1998年我国各地市政府向省政府汇报改革开放二十年的政绩就是恭奉各市新城市的模型，这是对政府绩效评估的误解。如果适应经济发展的客观事实而发展的新城市那只是政府经济绩效中诸方面的一方面。更有甚者，随着城市的繁华，各级政府办公大楼相互攀比豪华。这不但不是政府绩效的表现而是它的反面。笔者认为，政府绩效评估的标准概括地说，政治绩效的标准就是廉政和民主；经济绩效的标准突出地表现为消除穷困、民富国强；文化绩效集中地表现为全民文化素质和思想品德不断提高；社会绩效的标准就是民风纯朴、社会和谐。

二、探究政府绩效评估的方法

1.三种典型方法的评介

在政府治理与改革领域中，经历了“以效率和效益为导向”转为“公平至上”，再到“顾客至上”理论的发展过程，至今绩效评估发展最具代表性的三种评估方法为：“3E”评价法、标杆管理法（Bench?鄄marking）和平衡计分卡法（Balanced Scorecard）。

在20世纪60年代，美国政府面临日益膨胀的机构，财政危机加剧的局面，率先把对政府工作的审计重心从经济性审计转向经济性（Economy）、效率性（Efficiency）、效果性（Effectiveness）并重的审计，从单一的经济指标扩展到多重指标，这就是政府绩效评估的雏形，俗称“3E”评价法。其中，经济指标是指投入成本的降低程度；效率指标反映所获得的工作成果与工作过程中的资源消耗之间的对比关系；效益指标通常用来描述政府所进行的工作或提供的服务在多大程度上达到了政府的目标，并满足了公众的需求。由于政府在社会中所追求的价值理念如平等、公益、民主等和“3E”评价法单纯强调经济性之间存在矛盾与冲突，“3E”评价法暴露出一系列的不足，因此，又加入了公平（Equity）指标，发展为“4E”。“3E”评价法指标，比较片面和单一，在评估内容上侧重于对历史事件－既定结果的审计，以对下一的财政拨款作出预测。这种评估方法相对于当今政府行为的复杂性来说过于笼统。

标杆管理又被译为基准化管理、参照管理，起源于20世纪末，是组织提高绩效的一种强有力的方式。它是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程，通俗地讲就是根据一套既定规则进行评估、比较的过程，以改进工作程序并取得更高的绩效。标杆管理是个动态的过程，标杆也不是唯一的，在不同的时期有不同的标杆，即使是在同一个时期，也可以针对不同的改进方面选择不同的标杆。标杆管理有以下十一个步骤：（1）确定项目的目的和范围。这一步包括了程序类选法：决定哪些程序需要进行标杆管理及其优先次序。（2）了解自己。分析自己内部的程序，对实际正在运作的情况有一个透彻的了解。（3）考察潜在的合作伙伴。（4）选择绩效评估标准。仔细挑选一套易于理解且有普遍性的评估标准，以用于衡量所选择的程序或职能。（5）收集内部数据以实施绩效评估标准。评估当前的绩效。（6）收集有关合作伙伴组织的信息。要做到合乎情理，少花时间，少给对方添麻烦，但必须确保数据的可靠性。（7）进行差距分析。（8）引进别人的做法以缩小差距。运用“借鉴－改造－采纳”的程序来选择多个程序，允许作出修改，使之适合于你所在的组织的结构及其工作方法。（9）监察结果。绩效的改善必须显示出本组织绩效与合作伙伴绩效之间的差距在缩小，以及缩小这种差距的相对速度。（10）在调查结果的基础上，重新修订绩效评估标准。（11）回到第一步。作出改善，把整个程序再运行一遍。标杆管理的指标体系比较全面，除了经济层面的指标外，还包括政府提供的公共产品，政府在公益性活动中所作努力的指标等，可以使政府全面考虑自身在社会中应承担的责任，从而对社会的全面发展起到领导作用。

20世纪80年代中期，美国企业界从日本引进全面质量管理（TQM）、工作授权等管理新方法，原有的财务评价指标无法全面衡量企业能力，平衡计分卡应运而生。1992年,哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和复兴方案公司（RenaissanceSolution,Inc.,RSI）总裁大卫.诺顿（David.P.Norton）设计出了一种战略绩效评估方法－平衡计分卡法。该方法仍然注重财务指标，同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素，从顾客、财务、内部流程运作、学习与发展四个角度对组织的整体绩效进行评价，并要求彼此之间保持适度的平衡。创始人认为，平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。换而言之，通过平衡计分卡将宏观的、抽象的战略具象为运作方案或工作计划，从而达到执行战略、监控战略，最终协助组织实现战略的目的。因此，平衡计分卡的目的就是以战略为出发点，将组织发展战略落实到具体行动上，最终达到财务回报，以财务目标和指标为归宿。平衡计分卡之所以称之“平衡”，是因为它以追求平衡为诉求，寻求财务与非财务指标、短期与长期目标、结果性与动机性指标、滞后与促进指标、组织内部群体与组织外部群体、成本与质量、定量与定性之间的平衡。平衡计分卡因其指标的涉及面广而全，不失为改善组织绩效之良方，但也因此而庞大、复杂，这注定了无论从理论还是实践层面上来说，在中国政府部门引入平衡计分卡还任重道远。

总而言之，“3E”评价法强调经济性、效率性、效果性。标杆管理法的指标体系比较全面，除经济层面的指标外，还包括政府提出的公共产品指标。平衡计分卡则明确提出政府要以长远的眼光对社会的发展作出远景规划，思考其在社会发展中应承担的使命，指导政府绩效评估。2.政府绩效评估方法的思考

近几年来，学者们纷纷致力于“将平衡计分卡引入公共部门”的理论研究，而公共部门实践工作者也在试着将其运用于所在组织。从平衡计分卡本身的思想精髓及其具体内容来看,该方法在公共部门应用的关键在于始终把战略和远景放在组织改革和管理的核心地位，通过清楚地定义战略，持续的组织沟通，将战略与改革驱动因素联系起来，构建以战略为核心的开放型闭环组织结构，使财务（主要是行政成本）、顾客（公众）、内部流程运作（主要是行政效率）、学习与发展四个维度平衡地发展，可具体为以下四个方面：一是准确分析和把握组织的战略目标及使命，并将战略目标在其组织内部层层分解下去，形成目标网络；二是正确认识组织的服务对象即顾客，建立以顾客为导向的服务型政府；三是在组织内部形成不断学习、变革和创新的氛围，建立学习型政府；四是将财务、顾客、内部流程运作、学习与发展四个维度的测评指标具体化、量化。

由于不同的组织有着不同的背景和战略任务，从而平衡计分卡四个维度的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外，不同组织的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因组织性质不同而导致作用不同。虽然在国外不乏将平衡计分卡引入公共部门的成功案例，但实践证明平衡计分卡切不可生搬硬套，盲目地模仿，否则不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对组织绩效的正确评价。只有将平衡计分卡的原理与组织的具体情况相结合才能发挥其功效。

政府以为社会提供公共产品，满足社会的共同需要，促进社会发展和社会进步为其首要任务，这使得政府绩效不能背离公共、公正、公平的原则。那么无论采用何种评估方法，都必须充分考虑以下几个因素：一是以政府职能的定位为基础来设计评估指标体系。从某种意义上来讲，政府绩效评估是政府职能发挥其相应作用所取得的实际效果，那么政府的职能首先要明确合理，政府应该做它应该做的事，然后才能谈绩效。二是以回应、满足民众需求为根本价值取向，坚持科学发展观,强调以人为本，按群众满意原则确定评估标准。政府绩效评估标准主要解决的是在明确评什么之后，以什么标准来评的问题。在政府绩效评估的四个方面内容中，有些指标是无法量化的，这些指标须用人民群众满意程度来衡量。这就是说，评估政府绩效的根本标准是人民群众对政府绩效的满意程度，或者说，政府绩效的最终评判标准为公众价值，即实际创造的公众价值大小。在中国，自中国共产党的十六届三中全会提出了“科学发展观”的概念之后，实现“人的全面发展”成为政府的核心使命，也就明示了坚持科学发展观，以人为本是政府绩效评估的重要标准。三是坚持多元化评估主体且以民众和独立第三方评估为主。任何绩效评估主体都有其自身特定的评估角度,既具有不可替代的比较优势，同时,也有其自身难以克服的评估局限性。传统的政府绩效评估采用政府系统内部自上而下的评估方式,政府本身既是运动员又是裁判员。这样单一评估主体的评估方式虽不能说无意义,但如此评估存在着很多弊端,其结果极容易导致评估的失真和流于形式,造成只唯上不唯下的局面。事实上，政府有无绩效或绩效大小,最有发言权或评价权的只能是广大民众。诚然,不同层次、不同地方的政府应该具有关于其绩效的不同要求,但评估的主体绝不能是单一的,而且评估的最权威主体只能是人民,只能充分以政府面对的“顾客”即民众的满意度为第一基准。这就是：政府施政之行为和效果是否得到了最大多数民众的认可和赞同,是否形成了通过人民对于政府之绩效的认可和赞同的评价机制。新公共管理理论认为既不由政府自我评判,也不由民众直接评判,而委托独立的社会第三方进行评估的方式不失为一种较好的制度选择。这种由独立于政府、作为政府和广大民众之间的中介组织的评估,无疑将使得评估的立场更加公正客观,评估的结果也更加具有可信度。四是按效率性原则发挥评估机制的作用。政府绩效评估的目的，是提高行政效率和政府行为的人民满意程度。要达到此目的，必须充分发挥政府绩效评估的激励机制、导向机制、纠偏机制的作用。为此，必须将政府绩效评估结果与政府组织内部成员的职务晋升、生活待遇、社会荣誉等挂钩，通过政府绩效评估，激励政府工作人员积极、主动、创造性地履行应该履行的职能，求真务实，埋头苦干，扎实工作，察实情，讲实话、办实事，不搞形式主义、官僚主义，不搞劳民伤财的“形象工程”、“政绩工程”，不搞虚报浮夸和报喜不报忧，通过自己的勤奋工作，促进经济社会进步，促进安定团结和社会和谐，使人民得到切实利益。引导他们主动地放弃不应当履行的职能，纠正他们在履行职能过程中的各种偏差，如克服以权谋私，钱权交易，行贿受贿等行为。五是制定政府绩效评估计划时需遵循四个原则：公共责任原则、效能原则、公民导向原则、结果导向原则。以构建科学的评估指标体系为核心引导各级政府将工作的重点和注意力放在落实科学发展观上，促进经济社会全面发展。彻底改变过去单纯的自上而下的、封闭式的评估模式，引入外部评估机制，让人民群众充分参与绩效评估体系。

第四篇：几种常用的绩效评估方法及其优缺点

班级：物流072 姓名：张晶 学号：0704082037 几种常用的绩效评估方法及其优缺点

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。一．结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

1.业绩评定表法

业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。

---优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

---缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

2.目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20 世纪60 年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。

---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。

---缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

3.关键绩效指标法

关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART 原则：具体（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限(Time-based)。

---优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

---缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

4.个人平衡记分卡(BSI)

个人平衡记分卡是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。能有效地防止次优化行为。---缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高。二．行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

1.关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954 年提出的，通用汽车公司在1955 年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

---优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。---缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。2.行为观察比较法

行为观察比较法也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

---优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。---缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。3.行为锚定评价法

行为锚定评价法也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970 年证明它可用于工作动机的评估，所以在20 世纪70 年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。

---优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。

---缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

4.360 度绩效评估法

360 度考核法,是爱德华＆埃文等在20 世纪80 年代提出，后经1993 年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

---优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

---缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。三．特质性绩效评估方法

除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

1.图解式评估量表

图解式评估量表是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。

---优点是适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。---缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。四．其它绩效评估方法还有:直接排序法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、要素评定法等。1.直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。它的做法作法是将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

---优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。---缺点如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受；

2.强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

3.书面描述法

书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

---优点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

---缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

4.要素评定法

要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。

---优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

---缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。

第五篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。