数字政工管控系统（5篇范例）

第一篇：数字政工管控系统

“数字政工管控系统”的开发与应用

建立数字政工管控系统，是秦皇岛电力公司党委从公司战略发展和提升核心竞争力的高度出发，从提升党建工作现代化、信息化、标准化水平的需要出发，进一步提升党建工作能力水平的新创举。数字政工管控系统的建立，对加强公司党建工作起到了积极的推动作用，为公司可持续协调发展提供可靠保证。

一、建立数字政工管控系统的背景

公司党委开发和应用数字政工管控系统主要从以下三个方面考虑：

一是推进管理变革，激发企业内在动力的需要。目前，公司生产、营销、经营等多项管理工作都实现了网络化管理，既提升了工作的规范性，也强化了执行力。而对于政工工作而言，虽然各种制度、程序比较健全，流程也非常清晰，但与其他应用管理系统相比，缺乏前沿管理的工作手段。特别是“精细的管控模式、精准的流程再造、精益的成本管理、精确的工作标准”管理模式的提出，更加证明传统的管理模式已经不能适应当前管理的要求，必须对传统管理模式进行重新审视和构建。因此，利用现有网络优势，积极探索建立—套行之有效的管理方法和手段，确保党建工作能够紧跟形势任务的要求，与公司其他工作齐头并进，势在必行。

二是提升基层党组织执行力，激发党建工作活力的需要。目前，基层党组织工作千头万绪，同时肩负着党群各部门的工作任务，特别是基层单位工作地点分散、开展党内活动难以集中等问题，非常需要有针对性的解决措施。通过建立先进的管理手段，有效整合资源，形成畅通的微循环管理，确保基层党组织工作基础更加扎实，创新更能体现与时俱进，创先争优更加贴进实际，切实把基层党组织打造成坚强的战斗堡垒。

三是保持党员先进性，激发党员工作动力的需要。党员是党组织建设的主体，党员个体素质的高低，直接影响着党员作用的发挥。但随着市场经济大环境的不断变化，党员的责任意识、宗旨意识存在淡化的情况，党员队伍的整体素质亟待提高。因此，通过新型的管理手段，进一步强化党员的宗旨和责任意识，大力营造在变革管理中创先，在变革管理中争优的浓厚氛围，使党员成为发挥主体地位的自觉行为。

二、数字政工管控系统的基本框架 数字政工管控系统的内涵，就像一棵“神经树”，贯穿于公司上下整个组织体系，覆盖到每一个基层党支部、党小组和党员，其先进的信息技术，支持整个组织体系的运转和信息交互使用，达到了高效管理水平。之所以称为数字政工管控系统，顾名思义，就是通过可量化的管理手段来实现政工工作的网络化管理。“数字”就是所有党务工作的考核项目全部用数字来评价，分值的高低代表支部、党员完成工作的质量和效率；“政工”，就是指党建、精神文明建设、企业文化建设、队伍稳定四大工作范畴；“管控”就是通过PDCA循环管理和预警提示功能来支撑这套系统的管理和考核。

该系统包括组织建设、班子建设、规章制度、日常工作、专项活动、综合管理、考核管理、综合查询、系统管理、预警系统等十大模块组成，设计了包括三会一课、民主评议、党费管理、党员组织关系管理、稳定工作等23个考核项目。所有支部工作，包括创先争优活动等全部实现了网上作业。特别是预警系统的设置，为基层支部、党小组和党员三个层面在各自范围内按照时间节点完成工作提供了提示和预警功能，大大提高了党务工作流程管理、节点控制的能力。

数字政工管控系统的建立，转变了传统的党务管理模式和手段，实现了工作的在线管理、监控、考核和评价，实现了同层面实时对标，使政工工作的各类信息资源能够充分共享动态管理，为贯彻公司方略和领导决策提供信息服务。

三、数字政工管控系统的创新点

数字政工管控系统是贯彻落实“三个建设”要求的必然选择，也是公司党建工作变革管控模式、业务流程、管理重点及管理标准的具体指导，是强化过程控制，实施精益管理和流程管理的有效手段。

(一)管理理念更加先进。思想是行动的先导，通过不断学习借鉴、消化吸收本系统及兄弟企业的管理思想和管理经验，形成了一套符合本单位特点、企业特色、岗位需求的行之有效的管理理念和方法，通过思想的引领成为实践的先行者和行业的领跑者。如，在系统运用中，为督促支部书记、党员及时利用系统处理业务，支部基础工作全部建立了预警提示功能，凡是涉及基层支部和党员有时间节点控制的工作均有15天、10天、5天、1天的四级预警提示，对于即将超期的工作，由程序进行识别并提醒，支部、党小组和党员个人可通过预警，明确还未完成的工作。目前，这一功能填补了华北系统党务工作管理的空白。(二)管理手段更加先进。科学、完善的业务流程是现代公司高效运转的必备条件，只有建立起注重细节、关注环节、畅通末节的全过程、闭环式管理模式，才能打破部门、基层支部之间的壁垒，畅通管理渠道，提高运转效率。如，从递交入党申请书，到确定为入党积极分子，到确定为重点发展对象，再到预备党员的“四个环节”，实现按时限和流程闭环管理，既不能越级操作，也不可超时限办理。所有业务流程必须沿着程序铺好的轨道运行，在系统内办理。这是对ISO质量管理标准的继承和发展，体现了需求分析、项目策划、项目实施和持续改进四个环节的闭环管理。而且凡是纸质材料全部实行电子归档，避免了纸质入党申请书、思想汇报丢失，不能按季度进行考核等不严肃现象。

(三)管理工具更加先进。数字政工管控系统形成了独特的管理模式和方法。如，针对党员考核，分解出65个指标，从完成本职工作、先锋作用发挥、参与党内活动、群众评议四个纬度进行评价。党员完成本职工作、发挥作用如何，不仅需要自己进行评价，同时要有党小组、党支部的评价，而且得分还与季度党员个人的绩效成绩结合起来，改变过去党员是否参加党组织活动、是否发挥模范作用考核无原始记录、无参考依据等现象，促使党员主动工作、奉献的意识更加明显；对支部的考核也是如此，根据具体情况分解出22个管控指标，从日常工作管理、组织建设管理、专项活动载体、先进性发挥四个纬度进行评价。通过程序设计层层分解，层层把关，系统把支部和党员的工作记载情况，月末自动计算得分，并实时在系统上公开公布得分结果，为创先争优、评选表彰，为公司党委领导决策提供参考价值，决策时能够“有法可依”。最终使考评得分反映在指标上，落实到行动中。又如，党员组织关系转接实现了基层支部内部、基层支部之间、党委与基层支部之间的网上转接办理，免去了党员拿着组织关系介绍信上下级之间、同级之间转接的繁琐，从而提高了工作效率。

（四）管理效率更加显著。完善、完美的系统，仅仅为办公提供了一个良好的平台和环境，信息化办公效率的实现最终取决于使用者，人的因素最为关键。如，月度工作计划、总结、中心组学习记录、三会一课记录、党员模范带头作用的考核、民主评议党员、创先争优活动记录等材料，如果不能及时地登陆到系统中，系统会自动发出提醒功能，而这种提示面向所有系统的使用者。任何一个支部、党小组和党员都不希望自己的工作落在后面。在这种心理的驱动下，任何一个层面都会积极主动准确高效率完成本职工作。党委领导及部门在办公室就能掌握基层动态。通过自动考评结果，能分析出后进支部和党员的薄弱环节，党委领导和部门有针对性地进行工作指导，解决实际问题。

总之，数字政工管控系统的功能，基本起到了业务流程引导员、根据记录分析师、领导检查的得力助手、工作效率和质量监督员以及资料档案管理员的作用。

四、数字政工管控系统的推进过程

数字政工管控系统从起步到上线，经历了不断学习探索、由粗放到精细、由被动到主动创新的发展过程。其先进的管理理念和手段逐渐被基层单位所接受，并将其贯彻到日常业务管理的过程中，基层支部和党员对系统的认可度正在不断提高。

（一）摸底调查，提出构想，科学制定方案。公司党委根据新的发展形势，提出了构建数字政工管控系统的思路和想法，以此作为创先争优活动的有力抓手。对于该系统的构建，主要突出三个重点。（1）规范化、标准化是基础。系统必须覆盖每一项业务之中，使党委各项工作管理都能做到有章可循、有据可依，提高管理效率及效果。（2）运行效果是核心。在构建过程中必须考虑此系统的建设受众面广、操作性强、运行维护成本低等因素，努力实现管理效益最大化。（3）流程管理是重点。建立一套可以对党建工作核心业务进行梳理和调整的工作流程，并借助网络管理对这些流程进行固化。经过建网人员多次讨论研究，提出了具有简便、协调、统一、快捷、交互功能的可行性实施方案。

（二）选拔骨干、落实责任，加强关键用户培训。为尽快打开系统使用局面，实现党组织的整体功能有效发挥，公司党委多次组织基层党支部书记、关键用户培训班，对系统的使用和操作方法进行专题培训，并针对三个层面提出具体要求。一是对业务主管部门。虽然该系统的实施主要对各基层单位，但是业务主管部门必须积极组织实施，开展好系统的推广和应用工作，与基层单位有效沟通，协作协调；统一步骤，稳妥推进，最大限度地满足基层单位要求，从而提高整体管理水平。二是对基层单位。各单位支部书记要亲自抓，为系统的顺利实施保证提供条件，给予关键用户充分支持，保证工作时间，提出严格要求。三是对关键用户。关键用户是技术骨干，是该系统能否有效运行的主要决定因素。因此，在本人掌握运用的同时，还要培训其他党员如何去使用这套系统，将自己的收获传承给他人，形成了“党员——党小组——支部——总支——基层党委——一级对一级负责的管理模式，保证上线后的正常运行。

（三）加强管理，精益求精，确保系统发挥效能。为确保数字政工管控系统稳定运行，最大限度发挥功能，一是统一思想，加大宣贯力度。深刻认识党务工作信息化建设的重要意义，让各级党组织、党员清醒认识到，推行数字政工管控系统，不断推动管理创新，对于推动改革创新、落实精益化管理、促进科学发展具有十分重要意义。二是坚持定期召开系统运行推进会，认真听取基层党支部书记、关键用户的意见和建议。三是时时关注系统运行，把握准确性。建立基于流程管理的标准和制度体系，做到用制度管人，实现管理理念向执行力的转移；强调责任意识，标准意识，确保内容、记录、评价按月、按季时时更新。

五、数字政工管控系统取得的初步成效

数字政工管控系统的推出，在很大程度上加快了公司党务工作精益化、流程化管理的进程，改变以往粗放式的管理习惯和做法，加大了管控力度，细化了项目分类，实现了各类业务管理的规范化、标准化和信息化。

(一)加快了公司党务工作管理模式的变革。该系统的上线标志着专业化、精益化的管理理念,开始渗透到党委各项管理活动中。公司党委系统内部逐步形成了跨部门协作的氛围，为各部门、各基层单位提供了资源共享，促进了机关部门与基层单位、基层单位与单位之间的协作沟通渠道。

(二)为党建工作注入了新的活力。公司党委坚持科学发展，以提高党建工作的科学性、时效性为目标，不断创新工作思路和方法，闯出了党建工作的又一个新亮点，数字政工管控系统的建立，为党建工作注入了新的生机和活力，增进了企业党组织的吸引力、凝聚力和向心力。在创先争优活动中，公司党委被秦皇岛市确定为示范点，其诸多经验受到市委、国资委领导的肯定和好评。

(三)实现了党员教育管理方式方法的新突破。数字政工管控系统的建立，实现了党员网上教育、管理、考评与实际工作的优势互补，增强了党员主动工作的责任意识、大局意识。如，党员参加支部、党小组活动情况、学习情况以及党员模范带头作用的自我评价、小组、支部评价等，全部实践网上管理，在一定程度上规范了党员自觉行为，解决了党员教育难掌握，措施难落实，数据难统计等问题，使党员的先进性更加明显。

六、建立数字政工管控系统的几点启示

建立数字政工管控系统是适应形势任务所需，是提升党建工作管控能力所需，是与现代化、信息化管理模式接轨所需。(一)只有增强党组织的创新力，才能激发党建工作活力。新时期党建工作要达到科学化、信息化、标准化水平，就必须善于学习，善于分析新形势新任务，就必须引进管理理念，运用先进管理工具，创新方式方法，才能使党务工作者从桎梏的传统管理模式中走出来，真正实现管理创新的目的。

(二)只有增强党员的责任意识，才能永葆党的先进性。通过建立实施数字政工管控系统，把党员的大局意识、责任意识和学先进、赶先进、超先进及不甘落后的精神调动起来，使广大党员始终站在工作的前列，发挥着党员的模范作用，积极主动地为公司的和谐发展出谋献策作贡献。

(三)只有增强党组织的执行力，才能确保创先争优卓有成效。建立实施数字政工管控系统是作为深入开展创先争优活动的重要任务来抓的，是建立完善考核评价机制的重要手段。着力解决党务工作与中心任务脱节、党建工作考核指标不易量化的问题，从而防止抓创先争优与其他工作相互脱节现象，实现对党务管理工作实时进度管理，强化日常考核与过程监控，形成统一、协调、闭环的管控机制，推动创先争优活动持续提升。

第二篇：项目现场管控系统PPT

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项目现场管控系统

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修订时间：2016-09

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目录 名词解释...............................................................................3 1.1 运营类企业........................................................................................................................3 1.2 项目点................................................................................................................................3 1.3 工单...................................................................................................................................3 1.4 工作措施............................................................................................................................3 运营类企业存在的问题.......................................................3 2.1 运营成本高........................................................................................................................3 2.2 无法保障服务质量............................................................................................................4 2.3 管理层级多发现问题延迟................................................................................................5 用软件来管理带来的价值...................................................5 3.1 具备条件做........................................................................................................................5 3.2 用系统来做，可以降本增效............................................................................................5 3.3 用系统来监控执行过程，利用统计报表，间接保证质量、提升运营效率................6 管控系统的核心原理是什么...............................................6 4.1 对象...................................................................................................................................6 4.2 调度机制与派工................................................................................................................7 4.3 工单执行与反馈................................................................................................................8 4.4 分析...................................................................................................................................9 效果截图...............................................................................9 5.1 报表...................................................................................................................................9 5.2 典型工单界面..................................................................................................................13 5.3 配置界面..........................................................................................................................22 5.4 维护对象属性界面..........................................................................................................24 名词解释

1.1 运营类企业 针对以服务为主的企业，通过持续的服务来创造收益。

1.2 项目点

被服务的（点或机构）：

对于物业公司而言就是一栋写字楼，或一个小区物业。对于园区管理而言，就是一个园区。对于通信公司而言，就是一个基站。

1.3 工单 工作任务发布的载体，各类不同的运营企业叫法可能有多久，工单是系统对这一类载体的统称。1.4 工作措施 可以理解为工序，它是执行工单的时候必须要依赖的工作步骤规范，和工单是多对一的关系。运营类企业存在的问题

2.1 运营成本高 2.1.1 现状背景

服务的主体是以人力资源的投入为主。

2.1.2 问题

如何评估一个项目点需要什么样的人力资源。再细化到某个条线，就是如何评估同一类型同等大小的项目点所需要的各工种人工工作量。如何减少不必要的人工投入是直接和公司的运营成本有关系。

2.2 无法保障服务质量 2.2.1 现状背景

纠纷频频发生，因维权而产生的极端案件不时见诸报端。项目点与客户的矛盾，如物业与业主。

2.2.2 问题

设备的维保如何有效的落实。维护材料如何不被滥用。一线人员的执行力如何保证。如何做到：

凡事有依据：规范、标准。凡事有人负责：岗位职责。

凡事有检查：操作者自查、主管抽查、办公室监督抽查。凡事有证据：工作记录、检查记录。

2.3 管理层级多发现问题延迟 用软件来管理带来的价值

3.1 具备条件做 随着移动技术的日益成熟，使得支持这种管理的手段得以实施。以管理标的物的标准化为前提，使得利用机器来运算和调试成为可能。异常工作常规化，日常工作机械规律化。

3.2 用系统来做，可以降本增效 以往需要靠有经验的人，凭借着经验和记忆去分配工作，监督工作的执行过程与结果质量，效率低。在评估一个项目点的时候，没有历史的经验作为支撑，凭人的主观经验来估计需要耗的人工，人力资源浪费。对设备的保养和维护不及时，或不够规范导致设备损耗。

3.3 用系统来监控执行过程，利用统计报表，间接保证质量、提升运营效率 通过系统可以直观的展现每张工单从发布，到接收，到完成以及反馈的整个过程，统计的维度可以多样化：统计人、统计项目点、统计设备。通过负面清单及时发现不合规的工序，便于管理找到问题点。通过工时成效分析，发现运营效率低下的的问题，为管理处理问题提供依据。管控系统的核心原理是什么

4.1 对象 4.1.1 业户

业主姓名、信息。

4.1.2 设备

如电梯、仪表、路灯等。

4.1.3 针对岗位 如考勤。

4.1.4 针对特定位置

如楼层、走廊、卫生间等。

4.2 调度机制与派工 4.2.1 调度机制

按特性规则，设置工序，由程序自动驱动：岗位

什么时间做什么事 做一件事情的时长 做每件事情的工序规范 何时上下班完成考勤打卡

设备

多长时间打扫一次 多长时间进行保修 多长时间巡检

业主

多久收一次费 多久进行一次回访

位置

多长时间巡检一次 多长时间做一次保洁

人工驱动： 如报修

公共报修 室内报修

根据不同事件的响应等级，由人工分配工单给直接的在岗人员，及时处理客户的报修申请，并对报修的结果进行评分。

系统对每一次针对业户的报修留下记录，对于维修的材料和费用由客户确认，同时通过客户的反馈，对本次的维修服务打分。

4.2.2 排班及派工

按人： 何时上下班。

每周由特定的人员进行一次排班。程序依据排班表发送工单。

4.3 工单执行与反馈 发送工单；在手机APP端接收；依据既有的规则对工单进行处理；处理后的结果在APP上进行反馈。4.4 分析

4.4.1 投入成本分析——看投入

每天考勤签到人员数量、为业主的维修产生的成本。

4.4.2 工时成效分析——看效率

每个岗位处理问题的平均时间间隔。

4.4.3 负面清单分析——看质量

工单处理数量，未处理的数量。效果截图

5.1 报表 5.1.1 负面清单

工单统计

工作措施统计

考勤到岗 工时成效分析

仪表能耗分析

维修耗材费用统计

5.2 典型工单界面 5.2.1 APP 账户登录

终端用户使用工号登录

界面 工单列表

通讯录

即时通讯

依据工作措施要求处理工单 工作措施状态（必填）

工作措施中的措施完成状态为必填字段，所有步骤都需要填写，否则不允许提交

是否强制扫描二维码

工作措施中每一步都会有一个隐藏字段needscan，它用来表示是否该步骤需要强制扫码，如果值为是，则扫码结果的内容必须要有值，否则不允许进入下一步

第一个步骤不管它的值是什么，都必须扫码，因为我们以此来作为该步骤的实际开始时间

工作措施状态

工作措施中工作措施状态„字段cuoshistatus,它是用来给执行人填写反馈结果„，若结果为严重或不正常„时候，必须要在本行上传附件（拍照），否则 不允许进入下一步

工作措施处理间隔

每个工作步骤之间Œ操作时间需要有一个间隔Œ如1分钟之内不能点击进入下一步Œ

步骤标准检测

如考勤工单需要将ë码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比，若不一致则不允许办结

填写工单执行结果

5.2.2 PC 按维度查看工单

管理维护工单

检测工单异常

5.3 配置界面 5.3.1 规则配置

配置项种类

配置文档

5.3.2 人员排班（每周）

人员排班

公共节假日

5.4 维护对象属性界面 5.4.1 设备

5.4.2 业户

5.4.3 仪表

5.4.4 耗材

第三篇：抢修管控系统方案

电力抢修管控系统

电力抢修现状：

目前用户在遇到电力故障时，第一时间会拨打电力抢修热线95598进行报修。省电力营销中心，作为主管部门，非常关注从接到95598报修电话、备案、派出人员到抢修人员赶至现场的所用时间，该时间的长短，直接决定用户满意度。但主管单位对所辖抢修人员的监管手段很缺乏，无法精确跟踪、落实抢修人员到达现场的所用的时间，及反馈的维修情况。抢修人员在完成现场工作之后，会上报到达事故点的时间和故障解决的时间。但往往都不是实际情况，通常是瞒报，虚报。

抢修管控需求：

解决目前这种现状，对外派的抢修人员，加大监管力度，做到每个操作步骤，进行备案，形成流程化的操作记录。对于到达现场时间，故障解决时间，重点进行即时记录，并回传到省中心。

抢修管控方案：

方案集视频、语音、数据业务为一体，能够提供视频监控、语音集群调度、数据采集、人员资产管理、定位等多种应用，有效实现对抢修整个流程的管控，方案可拓展性强。在极端情况下，当公网不可用时，可通过卫星链路提供接入，有效提高了系统的可靠性。系统拓扑如下：

 资产管理系统：记录电力设备、人员信息；  GIS系统：用于实时记录抢修人员和车辆的位置；  多媒体调度系统：视频和语音调度；  抢修管控系统：管控抢修进度；

 单兵手持终端：信息采集、对讲、语音视频通话；

 应急通信箱：提供网络接入，对单兵终端进行语音调度；  抢修车辆：配备GPS定位系统；

 电力设备：增加RFID模块用于标识设备信息。

业务实现流程：

1)95598接线员记录用户报修信息到抢修管控系统，系统派发抢修单； 2)GIS系统实时记录去回程车辆人员位置信息； 3)应急通信箱提供现场网络接入；

4)抢修人员用手持终端记录现场信息回传到数据中心； 5)多媒体调度系统实现调度中心和现场的语音和视频通话； 6)抢修结束，95598回访用户；

7)用户满意后，抢修管控系统注销派单。

第四篇：风险管控系统制度

宏厦一建安全风险管控工作制度（暂行规定）为进一步确保宏厦一建矿井建设施工安全，杜绝重大事故发生，减少和控制零打碎敲事故发生，做到超前防范，健全安全风险管控工作机制，提升安全风险管控能力，充分发挥安全信息化快速高效的功能，加大安全管理工作，特制定如下《宏厦一建安全风险管控工作制度》：

第一部分 安全风险管控工作总则

一、建立安全风险管控工作制度的目的及目标：

1、建立安全风险管控工作制度的目的：是健全和完善安全管理机制，理顺安全管理体制，进一步落实安全工作责任，做到“谁分管、谁负责”，明确安全责任，强化安全管理，防止和杜绝重大事故发生，做到超前预防和控制，是公司安全生产管理的重要安全保障制度。

2、建立安全风险管控工作制度的目标：管控重大安全危险源，杜绝重大事故发生，控制零打碎敲事故，确保公司矿井建设安全生产。

二、安全风险管控工作组织机构：

1、安全风险管控工作领导组： 组 长：王 瑛

副组长：杜康荣 梁爱堂 王留彦 韩益武

成 员：公司副总领导、生产业务部室、项目部经理层和施工队组

公司成立安全风险管控办公室，办公室设在公司安监处，安监处常务处长兼办公室主任。

2、安全风险管控工作下设六个专业工作组：（1）“一通三防”瓦斯安全风险管控专业组： 组长：梁爱堂 主管业务部室：通风部（2）顶板、小巷运输安全风险管控专业组： 组长：杜康荣 主管业务部室：井巷室（3）机电、立井提升安全风险专业组： 组长：王留彦 主管业务部室：机电室（4）防治水、地质地测预报安全风险专业组： 组长：梁爱堂 主管业务部室：地测大队（5）安全监督风险专业组：

组长：韩益武 主管业务部室：安监处（6）安全风险管控信息化开发专业组：

组长：韩益武 李宏 主管业务部室：信息室 协办单位安监处、生产技术部（井巷室、机电室）、通风部、地测大队

3、安全风险管控工作职责：

（1）安全风险管控领导组组长负责安全风险管控工作的全面工作，总体协调各专业安全风险管理工作，组织召开公司安全协调联系会。

分管领导是各专业安全风险管控工作的主要负责人，负责对本专业系统的安全风险源进行辨识排查、评估、预警、监测监控、预控处置工作。牵头组织处置重大危险源。召开安全专题会议。

主管业务部室是本专业系统安全风险管控工作的业务保安部门，负责牵头协助分管领导进行安全监管、督查本系统安全风险源的排查，落实整改治理、处置工作。办公室负责日常的安全危险源的监督管理，统计报告，监管重大危险源的督办工作，督查重大危险源的处置。

（2）安全风险按专业进行分类，采取分类管控，各专业组负责督查督办，重大危险源（重大隐患）按专业进行报告，公司安监处负责监督督办。

三、安全风险管控工作实现途径：

1、根据宏厦一建矿建施工的具体实际情况，按专业系统分工管理，建立安全风险管控工作制度，通过工作制度，形成完善的安全管理工作机制，对重大危险源进行超前管控，控制重大事故的发生。

2、以“安全危险管控信息化”为支撑，安全风险管控工作制度为基础，推进安全信息管理工作的整体提升。

3、安全风险管控要以“隐患排查治理与重大危险源管控”相结合，杜绝重大事故的发生和控制零打碎敲事故。

4、大力引进先进的技术装备，借鉴目前矿井建设施工中成熟的安全装备，运用在线视频监测系统、人员地位系统、瓦斯监测监控系统等技术、以龙软软件为基础将施工平面图与安全风险管控信息化平台进行链接，将各系统采集数据进行分析处理实现安全管控，增加安全装备投入，提高设备安全运行、提升矿井抗灾能力，减少重大危险源。

5、继续加大安全信息化软件开发，在现有的安全风险管控系统的基础上，由各专业部室提出要求，按专业与信息化进行对接，开发软件，确保安全管控工作的完善。

四、安全危险源（隐患）处置：

1、按危险源（隐患）危险及危害程度分：

Ⅰ级危险（隐患）危害程度大，造成危害结果的，按危险级别启动应急危险预案。Ⅱ级危险（隐患）危害程度较大，触及人生安全和财产损失的，必须立即停产，将现场施工人员迅速撤离危险区域，采取措施处置，要求立即整改的。

Ⅲ级危险（隐患）危险程度很大，有可能产生危害的，责令立即处理的。

Ⅳ级危险（隐患）危险程度较低的（一般危险源、隐患），限期必须整改的。

2、安全风险管控工作流程：

（一）重大危险源处置：

1、发现重大危险源（重大隐患）：Ⅰ级、Ⅱ级危险触及人生安全和财产损失的，必须立即停产，将施工现场人员迅速撤离危险区域，及时上报项目部调度、公司调度室。及时采取措施进行整改或启动危险应急预案。

2、突发事故发生：

在正常生产施工过程中，突然发生矿井主扇停风、停电，瓦斯超限、煤层有动力现象及煤层涌出预兆，顶板压力明显增大、巷道突然变形位移较大，掘进工作面有透水预兆等重大事故发生，现场施工负责人必须及时汇报项目部调度、公司总调度室，并且将施工现场人员迅速危险源区域，项目部值班经理应根据现场汇报情况，事故危害程度及所影响范围，立即启动应急处置预案，下达命令将危险区域内的所有施工队组停产，切断电源，按照指挥命令，撤离路线，有组织地将施工人员迅速撤离危险区域，必须及时与项目部调度、公司联系。

解除应急预案有公司总调、项目部调度指挥部下达命令。

3、出现重大灾害事故，按照公司《事故应急救援预案》规定的灾害等级，启动相应的应急预案，在最快的时间内，将事故进行化解处置，控制事故的蔓延，最大限度地降低灾害程度。

（二）重大危险源管控：公司根据矿井建设各专业系统所存在的安全重大危险源，制定的安全风险管控工作制度，进行管控、控制重大危险源的出现，降低危险程度。

1、重大危险源管控的手段：（1）重大危险源辨识排查（2）重大危险源风险预警（3）重大危险源风险评估（4）重大危险源风险预控（5）重大危险源监测

2、重大危险源处置：通过上述安全管控，发现重大危险源后，由各安全风险管控专业组组长组织相关人员，到现场跟工程，研究处置技术施工方案，采取措施，及时处置。

（三）、安全隐患排查治理：

1、根据阳煤发[2011]1342号文件《集团公司煤矿隐患排查信息反馈及隐患“三色单”管理办法（试行）》的规定，所排查出的安全隐患，按照危险源（隐患）解决处理的范围，及时整改处理。

2、隐患排查：所查隐患在公司安全风险管控信息系统上进行填报、隐患“三定”整改治理闭合管理。

第二部分 安全风险管控工作细则

为确保安全风险管控的目的和目标，公司按专业系统对安全风险管控工作进行划分制定如下细则：

一、安全危险源的排查

1、公司每个职工都负有隐患排查治理和隐患信息反馈的责任。重点岗位（井下电工、通风瓦斯检查工、皮带司机、测风员、安监员、电车司机、把罐工、井上下信号工、竖井绞车司机、竖井绞车维护工、压风机司机、压风机维护工等）和班长以上干部每班必须汇报岗位发现的隐患和治理情况，并填报到安全风险管控系统。

2、公司业务管理部门负责分管业务系统危险源的排查。地测：由地测大队负责，把公司所有地点的邻近地质情况、水文情况、瓦斯地质情况排查清楚，并上到风险管控系统的采掘工程平面图上。每月要进行地质、瓦斯地质、水文地质预测预报。

通风：各矿建项目部总工程师负责每天检查通风系统、抽放系统、瓦斯监测系统、综合防尘系统的运行情况，并通过安全风险管控系统汇报各系统的运行状态。由通风部负责排查所有矿建项目部井下通风系统、抽放系统、瓦斯监测系统、综合防尘系统的危险源，并要把各种非正常状态的情况填报到安全风险管控系统。并和项目部总工程师排查情况进行对比，督察项目部通风危险源排查制度的落实。

机电：由项目部机电经理负责，每天排查供电系统、提升系统隐患和危险源，填报系统各项检查情况。电机室负责井上下供电系统和提升系统危险源的排查；每天督察各矿建项目部危险源和隐患排查制度的落实。运输：由各矿建项目部机电经理负责排查井上下运输隐患和危险源，并每天填报排查情况。井巷室负责井上下运输危险源的排查，并督察项目部排查情况。

顶板：由矿建项目部生产经理负责每天排查顶板隐患和危险源，并每天填报排查情况。井巷室负责顶板隐患顶板危险源和排查，监督矿建项目部顶板管理和隐患排查。

建筑施工：由土建项目部经理负责建筑施工危险源和隐患排查，并每天填报排查情况。土建室负责地面建筑施工危险源的排查，监督建筑施工危险源和隐患排查制度的落实。

机电安装：由机电项目部经理负责机电安装危险、隐患排查，并每天填报排查情况。由机电室负责机电安装隐患和危险源的排查，并监督制度执行。

监督：安监处负责所有危险源的管控制度的落实。

3、危险源、隐患信息处理

项目部隐患、危险源信息的管理由安全经理负责，并在每个项目部设专人进行危险源隐患信息处理。一是每天根据危险源、隐患信息反馈情况，对当天安全生产情况进行评估，指出当天安全生产过程中存在的问题，提出整改措施；二是对重大隐患问题及时通知有关领导、人员组织处理；三是每日填报项目部隐患信息和分析情况到公司安监处。

各业务部室指定专人负责隐患信息的整理、分析，根据系统隐患、危险源的信息，分析专业系统安全生产情况，提出专业系统在安全生产方面存在问题和应对措施。每天进行一次简要分析，每旬进行一次全面分析，并上到安全风险管控系统。

安监处设信息员一名，在常务副处长的领导下专门从事安全风险隐患、危险源信息的管理。一是负责监督各单位安全风险管控系统的运行和安全风险管控工作制度的执行；二是负责每日分析公司当天安全生产情况，指出存在问题，提出应对措施；三是每旬根据隐患、危险源信息，分析公司安全生产状态，提交分管领导及时采取对策。

二、安全风险的控制工作规定

（一）顶板安全风险管控

1、日常顶板管理：

（1）由跟班队干负责，每班必须进行顶板岩性探测，并把探测情况汇报到项目部调度台帐，填报到安全风险管控系统，发现问题立即按规定改变支护。并监督负责支护质量。

（2）由班长负责按规程要求进行顶板支护，由安全员负责监督，由质量验收员及时验收施工质量。

（3）由队长负责按规程规定进行顶板岩性探测和设立顶板压力观测站，由队技术员负责按规定进行观测。并要把有关数据输入安全风险管控系统。

（4）由项目部生产副经理负责，每月（雨季期间每旬）检查一次无人作业巷道顶板情况。由项目部总工程师负责，在巷道交叉点、临近掘进工作面巷道、邻采空侧巷道设观测站进行观测，掌握顶板动态，并及时填报。

（5）由项目部技术组负责，每日填报顶板管理日报，并分析当日顶板管理工作情况，由项目部总工程师负责每日审查。

2、顶板技术管理：

（1）施工队组技术员必须严格按施工规程措施进行岩性探测、布置顶板观测站，按要求进行资料收集、锚杆拉力监测、锚索预紧力测试建立施工台账。（2）队组技术员定期对顶板离层情况、岩层变化情况进行观察，抽查锚杆拉力，及时跟踪树脂药卷质量，发生质量有问题的严禁使用。

3、顶板危险源管控：

（1）凡发现危险性地质构造，由项目部经理组织生产、技术、安全经理参加，到施工现场进行跟工程，研究技术方案、施工工艺和方法，根据实际情况制定专项安全技术措施，经审批后严格执行。

出现地质构造时，地测部门根据现场实际勘测情况，在采掘工程平面图上绘制地质构造图，在安全风险管控系统上显示。

（2）过构造期间，项目部领导要轮流带班作业，安监站要指派有顶板管理经验的安监员跟班监护。每班由带班经理填报过构造安全工作情况。

（3）在顶板排查中发现的隐患，必须提前采取措施进行加固，工程较大、施工有难度、施工危险的工程，项目部生产经理牵头组织现场跟工程，制定专项安全技术措施。

（二）运输安全风险管控

1、小巷运输实行专业化管理，由专人保养维护设备设施，专人操作，专人监督检查，要实行挂牌管理。除专业人员外，其他人不得使用、操作运输设备。项目部要绘制小巷运输管理操作系统图，展现在安全风险管控系统上。小巷运输设备和安全设施要逐步实现在线监测。

2、小巷运输实行连锁管理制度，作业前由绞车司机、信号员、挂钩工、负责人、安监员根据职责分工对作业现场进行安全确认，在连锁卡上签字后再开始作业。作业人员要把安全作业情况填报到安全风险管控系统。

3、小巷运输车场设置、设备布置要有项目部总工程师批准的设计。运输工程施工完成后，要由安监站牵头组织验收，验收合格方可使用。验收情况要填报到安全风险管控系统。

4、小巷运输设备设施由专职安监员负责每班检查，检查情况要填报到安全风险管控系统。

5、项目部领导每天至少检查一次运输设备设施，检查情况必须填报到安全风险管控系统。分管小巷运输的领导每旬组织一次全方位小巷运输检查，检查结果填报到安全风险管控系统。

6、公司分管小巷运输的部门每半月至少检查一次小巷运输，检查情况必须填报到安全风险管控系统。

（三）通风安全风险管控

1、危险源辨识及隐患排查

（1）各项目部由项目部总工程师组织每周至少一次全面的“一通三防”检查，对检查发现的问题要进行“三定”，明确整改时间、整改负责人等，并及时填入风险管控系统中。

（2）严格钻孔验收工作，各项目部通风队牵头，进行瓦斯抽放钻孔验收工作，现场参与钻孔验收的人员包括：通风队跟班队长、瓦检工、安监员、生产队组跟班队长、钻机机长；项目部经理层人员每月抽查钻孔施工情况不少于3次；技术组每月抽查钻孔施工情况不少于5次；公司安监处、通风部每月抽查钻孔施工情况不少于2次；公司总工程师、通风副总工程师每月至少抽查1次钻孔施工情况。

（3）通风队班组长负责当班检查通风系统、抽放系统、监控设备、防突设施、防尘设施等。（4）通风队队干每三天至少全面检查一次通风系统、抽放系统、监控设备、防突设施、防尘设施等。

（5）项目部经理层每周全面检查一次通风系统、抽放系统、监控设备、防突设施、防尘设施等。

（6）通风部、安监处每月对每个工地至少进行一次全面的检查。

2、隐患处置

（1）副队长（含技术员）以上管理人员每次下井检查必须将发现的问题填入风险管控系统，班组长以下人员应及积极排查隐患，将发现隐患及时上报项目部系统管理员填入风险管控系统中，或直接有本人以匿名举报方式填入入风险管控系统中。

（2）发现通风设施设备损坏的通知通风队队长，组织处理。

（3）发现通风各工种人员操作不当时，通知通风队队长和项目部总工程师。

（4）发现通风各工种人员仪器、设备携带不齐全下井作业的，通知通风队队长。

（5）发现瓦斯含量、瓦斯压力测定不按正规操作的，通知通风部长。

（6）发现K1测定及防突工其它工作不按正规操作的，立即制止，并通知项目部总工程师。

（7）区域突出危险性预测和区域措施效果检验各类指标（瓦斯含量、瓦斯压力等）出现异常时，应立即通知公司总工程师和通风部部长，由公司总工程师牵头，通风部长负责落实问题情况。（8）工作面突出危险性预测和工作面措施效果检验指标（主要指K1值或其它异常等）出现异常时，要立即通知公司总工程师、项目部总工程师，由项目部总工程师负责落实问题情况。

（9）区域、局部防突措施未执行或执行未到位即开始掘进，要立即制止，并通知公司总工程师，经分析研究后决定下一步如何补充执行区域、局部防突措施，并追究项目部经理层人员的责任。

（10）安全防护措施不到位，首先通知项目部总工程师和通风队队长，由项目部总工程师安排处理，无法处理的上报通风部和公司总工程师。

（11）发现通风系统不合理、风量不正常组织生产的立即停止作业，并通知项目部总工程师、公司通风部、总工程师进行处理。

（12）发现风机未实现双电源、双回路供电等其他机电问题时，应首先通知项目部机电经理，无法处理时通知公司机电室和分管领导。

（13）发生无计划停电停风、瓦斯超限时，按分级分析制度要求通知相关人员组织分析。

（14）发生监控系统故障时，通知项目部总工程师、公司调度和公司通风调度。

（15）发现防尘设施设备不到位的通知项目部总工程师。

（16）发现因生产不及时出矸、出煤，影响通风断面的通知项目部生产经理、总工程师、公司井巷室、通风部、安监处、公司生产经理、总工程师、安监处长。

（17）发现无措施施工的通知公司安监处。（18）发现抽放系统隐患的通知项目部总工程师组织处理，不能及时处理的通知公司通风部和公司分管领导。

（19）发现“一通三防”各类资料不齐全的通知项目部总工程师、公司通风部；涉及重要资料的要通知公司总工程师。

（四）防治水安全风险预控：

1、防治水危险源排查和辨识：

（1）项目部必须及时掌握了解所施工区域地质情况、水文地质资料，根据所掌握的水文情况明确划分水文地质类型，按照防治水规定制定防治水专项安全技术措施，明确责任，超前防范。

（2）项目部由技术经理负责根据水文地质资料、掘进进尺提前进行预测，按照水文地质类型组织“有掘必探”防治水工作。

2、水文地质预测预报：

（1）每年年初地质测量大队应根据矿井生产情况和掘进接续计划，结合已掌握的矿井水文地质资料及充水因素，编制矿井地质及水文地质预测预报（防治水计划），预测可能发生水害地点及划分水文地质类型复杂区和简单区，经地测负责人审查后报集团公司地测部备案。

（2）根据矿井月度掘进计划，地质测量大队应编制地质及水文地质预测月报，并报公司总工审核，下发到项目部，矿建项目部地质技术员每月28日前把下月水文地质资料报送地质测量大队备案。

（3）临时预报：根据掘进情况，地质测量大队要随时调查分析掘进前方的水文地质情况，发现问题或险情，及时<地质、水文预报通知单>，发现存在严重水患的，必须及时下发停产通知单。

（4）水文地质条件复杂区和简单区无论采取何种探测方法，掘进过程中必须留有不少于30m超前距离（探水线）。超前距离循环进行，当超前距离不能满足30m的要求时，必须再次开展超前探测工作，否则，必须立即停产。项目部总工程师负责控制巷道超前距离，项目部地质技术员负责具体实测。

（5）采掘工程进入探水线时必须超前探水，对于大面积积水区，要沿探水线外推60～150m做为警戒线，采掘工程进入警戒线，必须向不同方向打警戒性探孔，初步控制层位和积水的可能。公司地测部门辅助项目部总工程师和地质技术员制定探放钻孔设计。

3、防治水危险源控制：

（1）一般区：根据水文地质资料、超前预测预报，进行物探，有异常必须进行钻探验证，复杂区：必须进行“有掘必探”采用物探、加钻探进行验证。

（2）复杂区：严格控制掘进进尺，物探必须具备资质的单位或机构进行探测，每次物探一次距离为110米，余存30米盲区，掘进80米，必须进行物探及钻探验证。严格按“有掘必探”进行进尺保量。

（3）钻探严格按探放水设计进行施工，验孔时钻机机长、瓦斯工、安监员必须在现场进行进行验孔签字，并且做好原始记录。

（4）探孔完毕，在探孔醒目位置进行挂牌管理。（5）施工队组在掘进过程中发现巷道有淋水、透水预兆或钻眼顶钻杆眼内出水严禁拔出钻杆，必须立即停止作业，切断电源，跟班队干指挥将现场施工人员迅速撤离到地势较高地点，及时汇报调度，地测技术人员到现场进行鉴定，采取措施，无危险，方可进行掘进。

（五）瓦斯地质地测预报安全风险预控：

为了杜绝在施工中无揭突出煤层，严格控制掘进巷道与突出煤层层间距离，掌握和控制突出煤层的层间距、上下位置关系，煤层起伏和地质产状，防治瓦斯超限、杜绝误揭煤层、误揭煤层诱导煤层突出。必须针对不同地质环境，坚持“有掘必探，先探后掘，钻探为主，物探先行”的探测原则。

1、危险源（隐患）排查和辨识：

（1）项目部技术经理、施工队组必须熟悉掌握所施工区域地质情况，地质资料，所掘巷道上下岩层情况、地质构造情况。

（2）项目部技术经理负责、地测技术员每月月底前，对下月所掘巷道进行地质地测预报，对地质构造、所掘巷道是否会遇见煤层（突出煤层）及危险性预报，施工队组根据预报情况组织生产。

（3）项目部技术经理负责对所掘巷道可能遇到的煤层、岩层进行危险性预报和辨识，确定是否具有危险性安全评估。

2、危险源（隐患）预控：

具有危险性煤层或岩层必须进行超前探孔验证。（1）施工队组在施工过程中，严格控制层间距离和预构造控制掘进停掘距离。矿建项目部调度站必须及时向公司调度室汇报当日施工进度情况，建立现场施工台账档案。

（2）停掘探构造，必须进行钻探设计，根据设计和施工方案，编制专项安全技术措施，超前钻探结束后，由矿建项目部地质技术员、安监员和瓦检工负责进行验孔验收，填写钻孔验收单，并且进行签字。

（3）掘进控制距离按钻探眼深，预留20米，进行再次钻探。

（4）根据超前探测成果，预计巷道将揭煤或揭穿地质构造或煤层与巷道法向间距小于7米安全距离时，矿建项目部必须详细制定治理瓦斯安全技术措施、巷道揭煤措施或巷道穿过地质构造安全技术措施，报公司总工程师审批，并由公司通风部门负责测定瓦斯含量和瓦斯压力。

（5）设计巷道顶板或底板保持距突出煤层底板或顶板一定距离的，必须每施工10米施工顶板或底板探煤锚杆钻孔，终孔深度穿透煤层至少0.5m。若探测数据异常，必须当日汇报给公司地质部门。探孔资料必须编写在探测台账上，以备案检查。

第三部分 安全风险管控工作考核规定

一、岗位工隐患排查汇报填写考核规定：

重点岗位（井下电工、通风瓦斯检查工、皮带司机、测风员、安监员、电车司机、把罐工、井上下信号工、竖井绞车司机、竖井绞车维护工、压风机司机、压风机维护工等）和班长以上干部每班必须汇报岗位发现的隐患和治理情况，并填报到安全风险管控系统。

1、重点岗位上岗前，根据岗位职责、工作程序对所负责的责任区域进行安全隐患排查，排查情况做好记录，汇报项目部调度，涉及安全的危险源（隐患）必须及时汇报。每少汇报一次对岗位责任人考核100元。

2、重点岗位工开工前，必须进行安全确认，履行签字手续或进行“手指口述”，每少一次考核100元。

3、机电设备检修工作，必须建立检修台账，检修人员做好检修日志和检修记录，提升设备必须指定专人负责日常检查工作，做好记录，检查结果必须汇报，项目部调度做好原始记录，检查人员签字，每少一次考核100元。

4、生产工长、跟班队干在开工前，必须对施工现场进行安全隐患排查和安全评估工作，掘进头队干、工长、瓦检工、电修工分别进行安全排查，排查后进行安全确认签字，方可开工生产。发现安全危险源（隐患）现场必须及时处理，根据危险源分类及时进行处置。对所查的隐患必须汇报登记。没有进行开工安全确认、进行签字的每缺一项考核责任人100元。

5、项目部安监站必须建立隐患排查登记台账，工长以上领导（指项目部副工长、工长、副队长、技术员及调度、技术、安监业务人员）所查隐患必须进行登记或登陆公司安全风险管控系统进行填报隐患，每少一次按规定考核100元。

6、正队级（指队长、党支部书记）以上干部上岗，严格落实安全“四项职责”，进行走动式安全巡查，对现场进行安全隐患排查，将所查隐患必须进行填报到安全管控信息系统上，否则，按规定每少一条考核责任人200元。

7、项目部经理层（包括项目部党总支书记），严格执行领导带班下井制度，带班下井必须到安全不放心地点、安全薄弱、危险性较大的施工地点和关键部位进行走动巡查，发现问题及时处理，并且查处安全隐患，所查隐患必须及时填报到安全风险管控平台，按规定每少一条考核500元。

二、危险源（隐患）处置考核规定： 所查各类安全危险源（隐患）进行统计、筛选、分类管理，按照危险源（隐患）危险及危害程度分四级进行处置。

1、Ⅰ级危险源（隐患）处置：重大危险源（重大隐患）必须停产，立即处理的，没有停产、立即处理的一次考核项目部10000元。

2、Ⅱ、Ⅲ级危险源（隐患）处置：严重危险源（严重隐患）未采取措施，及时整改生产的有一次考核项目部500—1000元。

3、Ⅳ级危险源（隐患）处置:一般性危险源（隐患）限期整改的，进行“三定”处理，到期未整改的有一条考核责任队组或责任人100元。

三、职工群众积极参与安全隐患排查嘉奖规定： 职工发现的隐患可向公司、项目部安监系统进行反映或以匿名身份登陆公司安全风险管控信息系统进行隐患填报，对所报隐患公司安监处进行辨识、评估，对有价值的隐患和对安全管控有突出贡献的建议公司将进行嘉奖。

第五篇：数字城管系统

1.1 数字城管系统

建设目标

数字城管系统建设的目标是：通过无线通信技术、依托空间信息技术、行业实体库技术、工作流技术、计算机网络技术等先进技术手段，实现城市部件和事件管理的数字化、网络化和空间可视化，创新城市管理模式，再造城市管理流程，建立一套科学完善的监督评价体系，提高城市管理水平，构建和谐。具体如下：  由传统“小城管”步入科学系统、长效、综合的“大城管”格局。在城市体制改革中组建的城市管理领导小组、监督指挥中心，负责对全区市政、规划、工商、交通、园林、绿化、建管、房管、环保等部门进行相关职能指导、协调和监督检查。 统一调度，集中整治，联合执法，管理配套。城市管理问题由专人监督，集中到监督指挥中心进行统一调度，达到综合整治、联合执法，强化了管理力度和效果，改变了传统城市管理体制中执法机构多头、职能交叉重叠及处罚不一，推诿责任，管制力度弱化的局面。 城市管理公众参与、全民互动。充分发挥全体市民的主观能动性，增强公众对城管的理解，发动公众积极参与到城市管理工作中来，解决城管与公众的矛盾对立现状，从而为构建和谐社会、和谐做出贡献，为市政府树立关注民生的形象。

1.2 建设内容

根据数字城管的整体需求并结合实际情况，对数字城管的分期分阶段建设，提出如下初步设想：

第一期，初步建成具有特色的县、乡两级一体化的数字化城市管理软件平台，完成各业务系统的建设及系统集成。      确定县数字化城市管理模式的业务流程；

按照监管分离的原则，组建两个轴心的城市管理体系； 完成城市部件数据的普查、测绘和基础数据库建设； 完成软硬件设备及网络等基础平台建设； 搭建数字城管平台；

建设视频监控子系统和车辆监控子系统；    建设数字化城市管理模式监督评价体系； 完成数字化城市管理模式标准规范的制定工作； 完成数字化城市管理平台相关人员的招聘及培训工作。

第二期，进一步优化一期建成的系统，加大资源整合力度，扩大平台实施覆盖的地域范围，拓展平台功能，为城市管理提供更为便捷的服务。   进一步优化数字化城市管理工作流程、优化数字化城市管理信息平台； 建设、完善、强化镇乡级平台；

进一步完善具有本地特色的县、乡级数字化城管模式；

1.3 功能描述

根据数字城管的建设总体目标和任务要求，系统包含九个基础模块：监管无线数据采集子系统、呼叫中心受理子系统、协同工作子系统、地理编码子系统、大屏幕监督指挥子系统、综合评价子系统、构建与维护子系统、基础数据资源管理子系统及数据交换子系统，还将扩展建设视频监控子系统、移动视频门户子系统、车辆监控子系统。

数字城管系统结构图

 监管无线数据采集子系统

监管无线数据采集子系统可以基于移动运营商的无线应用系统实现，向业务处理中心（监督指挥中心）传送的电子表格、照片、声音和问题说明可通过移动运营商为数字城管建设的专用无线应用系统送达，保证信息的实时性、安全性及可靠性。 呼叫中心系统

主要是支持呼叫中心功能的硬件平台，支持数据和语音业务，可实现信息交换和资源共享，满足多个话务员的日常工作。呼叫中心系统应性能稳定，并具有可扩展性，易使用易维护。 协同工作子系统

提供给监督中心、指挥中心、各专业部门以及各级领导使用，系统提供了基于工作流的面向GIS的协同管理、工作处理、督查督办等方面的应用，为各类用户提供了城市管理信息资源共享、查询工具，可以根据不同权限编辑和查询基础地理信息、地理编码信息、城市管理部件（事件）信息、监督信息等，实现协同办公、信息同步、信息交换。各级领导、监督中心、指挥中心可以方便查阅问题处理过程和处理结果，可以随时了解各个专业部门的工作状况，并对审批流程进行检查、监督、催办。系统将任务派遣、任务处理反馈、任务核查、任务结案归档等环节关联起来，实现监督中心、指挥中心、各专业管理部门和区政府之间的资源共享、协同工作和协同督办。 大屏幕监督指挥系统

设在监督指挥中心，实现信息实时监控，便于监督中心、指挥中心和各级领导更加清楚地了解数字化城市管理的状况。可通过大屏幕直观地掌握各个区域的城市部件（事件）信息、业务办理信息、综合评价信息等全局情况，还可以对每个网格、监督员、部件等个体的情况进行查询。 评价系统

提供对数字化城市管理过程中发生的案件全面的统计、评价功能。通过制订城市管理考核评价体系，从区域、部门、岗位等多个角度，对城市管理涉及的各个责任主体进行综合考核及评价，并生成图形、报表等形式的可视化的评价结果。 移动视频门户子系统

对电子政务中与政务、民生相关的视频信息进行分类整合，建立完善的视频信息采集、审核、发布管理制度。依托视频平台进行无线综合视频管理平台的改造，通过权限管理、视频资源管理等功能各项管理制度的实施提供技术保障。通过无线视频门户,市民感受政务公开的多媒体化。 基础数据资源管理系统

由系统管理人员使用。主要功能： 实现添加、管理地图数据功能，可以对基础数据、地理编码数据、城市部件数据等进行配置管理；

具备对各图层属性进行配置的功能，实现对属性字段自定义；

能够维护地图库中包括城市管理部件和事件等要素在内的要素编码、显示样式等；

地图管理中应提供地图预览功能，能够快速查看地图配置效果； 能够配置基于单元网格和城市部件地图快捷操作图层。 GPS车辆定位监控系统

用于对装有GPS车载终端的环卫车辆、城管执法车辆等进行定位监控管理，并结合GIS应用开发系统，实现对环卫车辆、城管执法车辆等的智能化和空间可视化管理。GPS车辆定位监控系统主要供监督中心操作员、值班长和指挥中心办公人员使用。 构建与维护子系统

是系统管理员使用的工作平台，通过该平台，可以快速搭建、维护城市管理业务，定制业务工作流程，设置组织机构，并能够方便快捷地完成工作表单内容样式调整、业务流程修改、人员权限变动等日常维护工作。利用构建与维护子系统，系统管理人员可以方便地调整系统使之适应用户变化的需求