兽药生产一线月度管理总结

第一篇：兽药生产一线月度管理总结

兽药生产一线月度管理总结

《兽药生产一线月度管理总结》是一篇好的范文，感觉写的不错，希望对您有帮助，希望大家能有所收获。篇一：1-5月兽药小结

2013年上半年兽药监管工

作总结

为切实保障兽药饲料质量安全，促进养殖业持续健康发展，保障动物源性食品安全，保护人民身体健康，我所严格按照农业部、南平市农业局有关兽药、饲料监管工作要求，切实把兽药饲料监管工作放在日常工作的重要位置。现将相关工作总结如下：

一、强化兽药使用环节监督。

兽药使用环节是是保证畜产品安全的重要环节。为做好兽药使用环节监管，为做好兽药使用环节监管工作，我

们一是对我县主要规模养殖场、养殖小区实行一对一监管。二是监督指导规模养殖场（户）建立用药记录制度，完善兽药使用规范，严格执行休药期规定，全面建立健全兽药购进、用药记录。三是加大了对养殖场（户）兽药法律法规和科普知识宣传力度，普及安全用药知识，提高了养殖场和农户识别假劣兽药的能力，做到科学合理用药，防止使用违禁药物、滥用药物、不按休药期停药的现象发生。四是加大执法和检查力度，严厉查处直接使用原料药、人用药以及来历不明、标签说明书内容不全的兽药，严查代购代销兽药、与畜禽种苗搭配销售等行为。

二、严格执行兽药GSP后续动态监管制度。

1-5月我所对辖区内5家兽药经营企业、开展了GSP后续监管工作，在全县范围内开展兽药经营清理和规范行动，采取暗访、执法检查等方式，以兽药经营许可证、兽药产品批准文号和标

签标识、兽药购销记录等内容为重点，开展兽药市场拉网式执法检查工作，范文TOP100大力整顿和规范兽药经营行为，营造良好的兽药经营环境。进一步完善兽

药产品抽检与执法联动机制。

三、加强“检打联动”。进一步完善兽药产品抽检与执法联动机制。加大兽药质量抽检力度，对重点监控对象和有多次违法行为的兽药经营企业进行重点抽查，2013年上半年共检查兽药经营企业及养殖场34个，出动执法人员72人次。对检查中发现的不合格产品坚决依法查处，按“五不放过”要求，追根溯源，一查到底，严厉处罚。

四、加强饲料、兽药安全监管的宣传和培训工作

定期召集辖区内兽药经营企业开展安全用药宣传和培训活动在兽药经营企业检查与养殖场检查中贯彻落实安全用药的理念。督促其进一步完善兽药采购，严格执行兽药休药期规定，要求各

养殖场建立健全养殖档案。业主开展有关兽药质量安全管理有关法律法规的培训，宣传兽药质量安全管理。并要求在我县兽药销售宣传的生产企业向我所报批，我所对兽药销售宣传企业的资质进行认证，对兽药销售宣传的会议内容进行监督管理。光泽县动物卫生监督所

二零一三年五月

篇二：兽药公司员工工作总结

兽药公司员工工作总结 在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。回顾这一年的工作历程，作为集团旗下兽药公司的其中一员，我深深感到民星兽药之蓬勃发展的热气，民星人之拼搏的精神。这一年里在公司领导的悉心关怀和指导下，通过与区域市场人员的不断沟通和自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下：

一、推广业绩回顾及分析：

（一）业绩回顾：

1、全年开展推广会共计场次，其中中小型以上推广会场次（人以上），无费用小型会议场次。

2、区域总回款万，回款超过了去年多万。（具体数据见财务部统计）

（二）促成业绩正面因素分析：

1、调整推广思路，江西重点打造以“会议营销”为主要营销方式，同时结合本区域内制定的“营销方案”，及养殖场的“保健治疗方案”，如母仔保健方案（莫林美、圆兰康）全区域统一，如呼吸道方案（呼倍肽、莫林美、免疫墙），个别客户根据不同情况调换个别产品来组合，最全面的范文参考写作网站但主体方案还是不变。只有受养殖户欢迎的方案才是好方案，这个思路是促成业绩的重要因素之一。

2、加强区域市场人员培训，通过每个月区域内部的培训，及培训中安排现场演练，区域人员专业及技术营销知识都有了不同程度的提高，培训知识和理念运用到工作中，从而有效的提升了市场作战能力。

3、着重推广重点产品及新产品，“重奖之下必有勇夫”，按照公司指引方向，着重推广提成高、上量快、质量突出的产品，也是促成业绩的重

要因素之一。

二、推广团队的建设回顾及分析：

（一）团队建设业绩回顾：

1、区域内所有人员的“技术营销”知识有了很大程度的提升，现象基本消除过去不敢进药店，进店不敢谈的现象。

2、提问题不提解决方案的现象减少，推广人员的工作能动性增强，工作实效提高。

（二）团队建设分析：

1、对技术人员采取每周两次短信工作汇报和每月工作总结汇报的管理形式，一定程度上可以了解技术人员在做什么？做得怎样？

2、通过“人性化”的管理和“学乐精神”的建立，不断的提升个人“品位”从，从而建立了个人信用；从制度要求和心理印象上让推广人员感觉到管理的严肃性，同时树立了人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低。因此执行力随之增强。

三、存在的主要问题：

1、管理无数据： 技术人员同样管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查

结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而现时的状况就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，范文写作只能凭着经验去判断。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是“推广经理”和“销售经理”一样，财务部门在给销售经理提供数据的同时也应当向推广经理提供详尽的数据，这样能更有效的帮助判断和调整市场目标，以达到最高管理实效！

2、管理无流程： 如生产兽药，需要选择原料——配料--搅拌--分装——检验的基本流程。在一定的情况下，中间环节的过程决定了产品的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把质料直接装进桶里，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品兽药，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人

去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，()某技术员挂点在a客户处，当时a客户那不忙，正好b客户那边销量不大。目前的现状就是公司注明挂点谁就管谁，结果，市场难以突破，上量缓慢，挂点a客户的技术员既浪费了能力又体现不出自己的价值。

四、的工作计划

1、推广会开展工作： 计划推广会场次以上，平均每月场次以上推广会。

2、思想汇报专题团队建设：在计划再增加名技术员，巩固技术力量，支援重点客户及有潜力的市场的开拓。

3、区域技术营销知识培训：包括产品知识的培训、重点及主推产品特点的提炼；保健方案合理制

定；营销知识的培训。

4、协助举办推广会：会前、会后养殖场技术拉动；会议宣传资料的制作及准备。

5、重点客户技术支持工作：维护重点客户客情、宣传资料的制作及经营思路的拓展。

篇三：兽药公司员工工作总结及13计划

在繁忙的工作中不知

不觉又迎来了新的一年，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。回顾这一年的工作历程，作为集团旗下兽药公司的其中一员，我深深感到民星兽药之蓬勃发展的热气，民星人之拼搏的精神。这一年里在公司领导的悉心关怀和指导下，通过与区域市场人员的不断沟通和自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下：

一、推广业绩回顾及分析：

（一）业绩回顾：

1、全年开展推广会共计场次，其中中小型以上推广会场次（人以上），无费用小型会议场次。

2、区域总回款万，回款超过了去年多万。（具体数据见财务部统计）

（二）促成业绩正面因素分析：

1、调整推广思路，江西重点打造以“会议营销”为主要营销方式，同时结合本区域内制定的“营销方案”，及养殖场的“保健治疗方案”，如母仔保健方案（莫林美、圆兰康）全区域统一，如呼吸道方案（呼倍肽、莫林美、免疫墙），个别客户根据不同情况调换个别产品来组合，但主体方案还是不变。只有受养殖户欢迎的方案才是好方案，这个思路是促成业绩的重要因素之一。

2、加强区域市场人员培训，通过每个月区域内部的培训，及培训中安排现场演练，区域人员专业及技术营销知识都有了不同程度的提高，培训知识和理念运用到工作中，从而有效的提升了市场作战能力。

3、着重推广重点产品及新产品，“重奖之下必有勇夫”，按照公司指引方向，着重推广提成高、上量快、质量突出的产品，也是促成业绩的重要因素之一。

二、推广团队的建设回顾及分析：

（一）团队建设业绩回顾：

1、区域内所有人员的“技术营销”知识有了很大程度的提升，现象基本消除过去不敢进药店，进店不敢谈的现象。

2、提问题不提解决方案的现象减少，推广人员的工作能动性增强，工作实效提高。

（二）团队建设分析：

1、对技术人员采取每周两次短信工作汇报和每月工作总结汇报的管理形

式，一定程度上可以了解技术人员在做什么？做得怎样？

2、通过“人性化”的管理和“学乐精神”的建立，不断的提升个人“品位”从，从而建立了个人信用；从制度要求和心理印象上让推广人员感觉到管理的严肃性，同时树立了人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低。因此执行力随之增强。

三、存在的主要问题：

1、管理无数据：技术人员同样管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而现时的状况就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是“推广经理”和“销售经理”一样，财务部门在给销售经理提供数据的同时也应当向推广经理提供详尽的数据，这样能更有效的帮助判断和调整市场目标，以达到最高管理实效！

2、管理无流程：

如生产兽药，需要选择原料－－配料——搅拌——分装－－检验的基本流程。在一定的情况下，中间环节的过程决定了产品的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把质料直接装进桶里，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品兽药，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某技术员挂点在a客户处，当时a客户那不忙，正好b客户那边销量不大。目前的现状就是公司注明挂点谁就管谁，结果，市场难以突破，上量缓慢，挂点a客户的技术员既浪费了能力又体现不出自己的价值。

四、的工作计划

1、推广会开展工作：计划推广会场次以上，平均每月场次以上推广会。

2、团队建设：在计划再增加名技术员，巩固技术力量，支援重点客户及有潜力的市场的开拓。

3、区域技术营销知识培训：包括产品知识的培训、重点及主推产品特点的提炼；保健方案合理制定；营销知识的培训。

4、协助举办推广会：会前、会后养殖场技术拉动；会议宣传资料的制作及准备。

5、重点客户技术支持工作：维护重点客户客情、宣传资料的制作及经营思路的拓展。

第二篇：一线生产实习总结

成型班：三极管、MOS管自动成型

需要仪器：静电腕带、静电测试仪、防静电原件盒、自动成型机、剪刀、卡尺。

成型参数及操作步骤：引线截面毛刺应小于0.2mm，无扭曲及明显压伤，无损伤、污染元件主体。

在操作的过程中要时常检查机器是否正常运转，若出现异常情况可及时弥补应这种情况而带来的不良后果。时刻检查所成型的原件是否正常，否则要停机找出毛病。这在生产线上仍然适用，当声场线上出现了不良品就要及时找出毛病阻止类似情况再次发生，若果不及时了解生产情况，倘若有 大量的不良品生产出来就会造成巨大的浪费，提高了生产成本。因此要时刻关注自己的工作，不能疏忽大意，及时弥补缺陷。

LED班：焊接

工作内容：焊接LED驱动与灯板，焊接两个灯板。

返修班：LEDGU10出现问题的原因分析

LED灯的返修，对LED灯常见问题出现的原因进行分析解决。比如调光不亮，照度不良，灯光闪烁等等。

对于那些天的工作，我最大的感受就是中国还只是世界的加工厂！达到世界先进生产水平还有很大的一段路。

今天的中国，已经是世界上许多工业产品的销售市场，到了2015年，它将成为所有产品的最大销售市场。自然，最大市场所在地，也将是最大的工业生产落脚之处。今天的中国已经成为了最大的钢铁、肥料、自行车、钟表、电冰箱、电视机以及电话通讯中转设备等的生产基地。而且，使中国成为最大生产基地的不仅仅是市场，而且还有大量的廉价而教育程度日益增加的劳动力，以及不断增长的工程技术和研究开发人员。

劳动密集型工业早已经开始了大规模落户中国的动作。80年代香港把他们的加工工业推向中国大陆，90年代台湾紧随其后，而今几乎全世界的加工业都转向中国大陆。从世界上的经济报纸上天天都可以看到类似这样的消息：东芝关闭了它在日本的电视机厂，并把它们为国内生产的厂子迁往中国。NEC计划把它在中国为日本生产的计算机部分由10％提高到17％，以便与台湾计算机业基于在大陆生产而提高的竞争力进行抗衡，并制止自己在计算机领域的滑坡。美能达停止自己在日本的照相机生产，并以其在上海生产的照相机取代之。国际商用机器把自己生产和销售40个千兆字节的主板转让给中国的长城集团。摩托罗拉自1992年以来，在华投资100个亿的美金，从而中国成了它的美国之外的第二大生产基地，在手机生产的同时，还生产半导体元件。西门子把它在上海的工厂建成了世界上最大的手机生产厂，自2002年以来就由此向德国销售。爱普科斯（Epcos）考虑要关闭它在德国的工厂，并代之而在中国生产。

这股加工业迁往中国的潮流并没有冲击到东南亚和东亚。戴尔公司（Dell）把它计算机生产的一部分从吉隆坡迁往中国。位于马来西亚的槟榔屿的雅达电子、电源公司关闭了它的两个电子工厂，而代之以在中国生产。作为最后的一个也许是最令人惊讶的生产线迁移当属印度的大型旅行箱生产企业，这是世界上第二大旅行箱生产商，印度1/3的工作位置出自于它，而它也把生产线向中国转移，因为即便这家公司向印度返销时要增加60％的进口税，但是它的产品成本依然要比在印度生产便宜。

随着加入世贸组织，中国对外国投资的条件从根本上有了改善，从而也就加速了世界各地的工业向中国大陆迁移的速度。中国将成为世界加工工业的中心，成为世界工厂。

尤其是中国将成为世界信息工业的加工厂，计算机硬件的绝大部分都在中国生产。这一成就首先得归之于台湾投资者。现在，台湾信息工业产品的生产有半数以上是在大陆实现的。在2000年，台湾的显示器在世界市场的占有份额是58％，而其中60％是在大陆生产的。台湾的扫描仪在世界市场的占有量是91％，但是台湾扫描仪的85％来自于大陆工厂。1999年，台湾的计算机生产量还大于大陆，但是在2000年大陆的生产量就超过了台湾。大陆和台湾的生产量超过了日本，而且跃为世界计算机硬件的生产中心。唯一领先于它们的也就只有美国，而这主要基于美国在软件市场方面的优势。

廉价的劳动力，倘若没有这些低端的加工厂，中国又将面临大量人员失业的问题！总之，我以为应该引进国外的先进的生产技术，师夷长技以制夷。只有不断学习才能进步！

第三篇：一线生产主管管理技巧

课程介绍:

此次训练宣导的新方法是我们声称“现场生产中心主义”方式，为生产企业的一线生产主管提供起所必需的管理方法、工具和和指导:将公司每天发生在生产现场的资源管理活动进行系统分析，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。一线生产主管的管理便是从事其中之一种工作，而质量、成本和交期（QCD）即是其成果；一线生产主管不但要对生产负责，也要对质量与成本负责，而管理人员则从旁协助。

本次训练将会对学员展示富有创新和精益精神的世界知名生产企业现场管理经验及其先进的运做方法,为生产主管人员一线生产问题分析和处理实际问题提供了工具与辅导,训练中配有案例与现场辅导,将充分启发学员思路。参训人员必能从中获益。

生产企业导入精益现场管理后, 能达成以下改善：

Lead time 缩短70%

Inventory降低49%

Due-date Performance提升44%

Revenue 增加63%

图 一线生产管理之屋

培训目标：

1.明确一线生产主管的职责及角色定位

2.掌握主管人员必备的技能，帮助一线生产主管提升领导能力

3.明确一线生产管理的重要性和工作职责

4.了解生产现场的管理标准

5.了解企业一线生产中的浪费现象，帮助学员消除一线生产工作中的浪费

6.熟悉CIP（不断改进流程）的思想及其实施方法

7.掌握一线生产改善的有效方法和工具

8.巡视并整理一线生产所遇到的问题并协助学员提出问题的解决方案。

培训方法：

讲解、小组讨论、头脑风暴法、角色训练、游戏、案例分析等

课程大纲：

一.一线生产主管的作用

l一线生产主管的角色

l一线生产主管的职责

l一线生产主管的素质要求

F了解一线生产主管做什么，不做什么？

F怎样才是好的一线生产管理人员？

F如何成为好的一线生产管理人员？

二.一线生产主管领导工作的基本框架

l一线生产管理人员如何做有效的决策

F决策过程包含哪些步骤？

F如何作出正确的决策？

l一线生产管理人员的领导技能

F决策过程

F如何制定的有效的目标与计划

l如何对员工进行引导与评价

F如何有效的跟踪与控制

l一线生产主管必备的能力

三.一线生产管理人员工作的改善

l现状分析

l领导准则

F公司的生产领班应该是怎么样的？

F公司生产领班应遵循哪些共同行为准则？

l优秀领班（一线生产主管）的成长途径

F明确成长的目标

F了解自己的潜力

F设计自己的成长途径

F树立积极的心态

F成为优秀领班

四.一线生产管理

l什么是一线生产管理

F企业的增值链

FQSP策略

FPDCA循环

五.一线生产管理的评价指标

l一线生产管理的日常管理系统

l一线生产管理之屋

F精益生产与一线生产管理

F现代生产管理的特征与主要方法

F精益生产的来源

六.精益生产的方法体系

l准时化生产

l不断改进流程（CIP）

l小组工作法

l一线生产工作改善

七.一线生产改善

l一线生产与管理

l一线生产之景

l标准化

l维持厂房良好环境的5s

l消除Muda

l一线生产管理的金科玉律

l金科玉律的应用

八.如何管理一线生产的质量、成本和交期

l一线生产的质量管理方法

l一线生产的成本降低方法

l交期管理方法

九.标准

l维持和改进标准

l作业标准

l标准的主要特征

l丰田工机公司

l改善事例

l改善/iso 9000/QS 9000

十.改善的三大思路：

l五个为什么、5W1H、ECRS原则

十一.一线生产改善的五种有效方法

lPOKA JOKE

l看板生产

lCIP活动

l零缺陷活动

l“U”型布置

F案例讨论：改善某某公司的一线生产

十二.目视管理

l让问题看得出来

l接触事实

l目视管理的5M

l目视管理的5S

l公布标准

l设定目标

十三.走入一线生产：两天期的一线生产改善和全公司改善

l两天期的改善

l以检查表为改善工具

第四篇：一线管理

写给一线管理者

一线管理是个很难做的岗位，是宣导企业文化的载体，也直接体现着一个公司的管理重点，并且培养着公司新一代人才，传承公司精神。承上启下，既要管理照顾好基层员工，又要考虑到上级的要求与目标，员工要的是能接受的过程，上级要的是较为理想的结果和目标，一线管理就是在过程与目标间拿捏尺度。其实管理也不过是一个人与人相处的过程，人心再复杂，再难管，也不过是互相理解和体谅，做到以下几点，从大局出发，将自己置于整个公司的大环境之中。

1、以身作则

将以身作则放在第一条，是因为这一条直接关系到管理气氛，店内情绪。比如一个店长迟到早退开溜，他的员工必然看在眼里记在心里，要么这个员工会照猫画虎，放低对自己的要求，甚至在其他事情方面也不去要求尽善尽美，要么，这个员工会从心里抵触这个领导，不利于其他各项工作的进行。

除此之外，在领导是不是跟员工一起打扫卫生等等体现平等性小事上，也应注意，是的，你做了这些小事没人说你好，但是不做这些小事，却自然有人说你拿着村长当领导，拿着自己当村长。有人又说了，当领导好累，大事小事得管，尤其是一线领导..是的，你不累，让谁去累？你的员工就是你的工作价值来源和利润来源，试问当你的员工纷纷离职的时候，你还是谁的领导和主管？员工的职责是服务好客户，你的职责却是管理好你的员工，在业务、职责上和内部交流向心力上，你不服务好你的员工，你凭什么获得更高的工资更好的待遇更体面地职位？难道要你的领导去管理你的员工怎么去做业务怎么发挥专业知识吗？那要你干嘛？

2、培养管理敏感性

当员工对工作吊儿郎当的时候，说明他心里已经不拿领导当什么了，随时可以辞职，这个时候想沟通基本上已经晚了，沟通的结果会

直接导致员工的离职，最好的方法是试探他的病因，是因为对公司制度有意见还是因为对本职工作不感兴趣？运用一些行为疗法，改变他的状态，之后再进行谈话和沟通。

谈话最好的时候莫过于刚入职不了解的时候，领导可以多问，从回答里去看这个人是什么样的性格。如果你问了很多问题都问不到该员工的喜怒哀乐，说明这个人城府很深，有自己顽固的想法，那以后就要多加注意；如果他能够直接的说出想要得到的东西，以你对公司的了解就可以衡量他在公司将会是一个什么样的表现并且可以在他想得到的方面多给予；如果你问他为什么进入你的公司，他只回答，多学习，那足以证明他自己也不知道他为何而来，好处是，如果他资质还好，你完全可以好好培养他，坏处是如果他性情不安定，也极易离职。

其次，当员工出现问题的时候要及时干预，干预可以是暗示，管理者向员工暗示我很关心你，如果你真有自己解决不了的问题，我可以帮你。或者不针对具体事务，而只是用哲学方法解释一般规律，比如一切事务都是不完美的；比如，多理解别人，或许别人有自己的苦衷；比如，人都是在学习、锻炼和问题中成长的等等，如果员工有共鸣，瞬间就会拉开话匣子，感受到被理解和关怀，而其实，管理者这时候还不知道到底发生了什么问题，不过不要紧，当打开话匣子之后，一切就比较明了，问题也迎刃而解，向心力也较前更盛。

做管理者，就要培养管理的敏感性，迟到早退的距离离职都不会太远，迟到早退是积极性有问题，而迟到早退却仍未离职的背后却会有不同的原因，可能是对工作本身已经没兴趣，可能是对公司无留恋，需要做的就是找出原因；员工闷头不语如果不是性格原因的话就是对公司对部门有很大的意见，你就要员工受了挫折你就要观察这次挫折对他来讲是怎么样一个程度，是需要你往深了揪，还是你去安慰安慰就行，他自己就能过去。培养管理的敏感性，适时适度的去管理。公

司是一个很冰冷的词，需要管理者以自己的敏感性赋予公司人文气息。

3、多跟员工沟通

一定要给员工一个说话的机会。很多管理者觉得，自己的命令发下去了，效果却不好，于是，自然就觉得是员工执行力不到位，很自然的就对员工有各种意见和不满，并会在态度方面表现出来，可是，执行不好的原因却会有很多，而且，很可能不是员工执行力的原因，有可能是目标定的根本不合理，或者执行方法不太合适，所以要去听听员工反映的问题，发挥员工的能动性，在每一项任务面前改进执行的方法，有时候员工并不是不想跟你聊，而是你经常力图快速的解释他的疑问，令他觉得你是在敷衍了事，或者员工觉得有的问题他跟你说了你也根本解决不了，这个时候，你跟员工就已经是对立面，带有欣赏性的眼光去培养你的员工，去听取他的问题，思考他的问题，认真去对待他的问题，你会发现，在工作当中培养起来的默契度和理解度其实可以非常高，而好的同事关系会延伸至你的生活，于是工作除了是你养家糊口的工具之外还可以使你的工作和生活高度一致，成为你的生活安慰。

其实管理者有自己的想法，员工其实也有自己的想法，由于感受力局限，和管理事务繁多，管理者并不是所有时候都能真切的感受到员工的体验和感受，所以尽可能的让员工可以开口并发挥，当然了，你所要做的就是架起沟通的桥梁，让员工可以跟你深层次的沟通，这就又是沟通的艺术了。

4、沟通的艺术

面试员工时有亲近感也有对员工专业的要求。

出现问题时有多种方式去了解问题，不单单只是生硬的面对面询问。首先在你不知道到底是什么原因的情况下，去猜想这个员工到底是在想些什么，是觉得工作很困难他不知道如何入手，还是工作不是

他想象的那个样子？是生活中有什么困难影响到了心情和工作，还是对部门对公司有什么意见？他的工作出现问题时因为他有具体的困难还是心理上出现了波动？管理者要顺藤摸瓜，去了解自己的员工，剖析员工，最终使员工发挥力量，融合成真正有凝聚力的团队。

平时沟通时注意去了解员工的性格和一般在状态，在状态发生变化时第一时间去根据最近出现在该员工身上的事情预设问题、化解问题。

5、对企业文化的宣传，人文氛围的营造。

企业文化是一个公司的魂，一个没有企业文化的公司就是无魂之壳，坚持不了多久，而通常，努力、拼搏、进取及以人为本会成为企业之光，照亮整个公司。

若管理者对公司倾注了感情，在点点滴滴的小事中如随时捡起地上的垃圾等员工必然也能感受体会到，文化宣传在一线管理者的言传身教中进行时是最好的宣传方式，让员工有家一般的归属感，自信心，自豪感，而整体向上的氛围会使员工觉得自己能成为这个大家庭的一员而骄傲，也为这个大家庭添砖加瓦而努力，在企业文化宣导的过程中，真诚尤其重要，真诚意味着尊重员工，信任员工，不带有偏见的欣赏员工的长处并允许不完美的存在，令员工感受到自己是被理解被关怀的，令员工认识到就算公司也不是十全十美，但是自己的努力可以让公司变得更好一点，进而奋发向上，而不是只一味的不满和矫情。你给予员工的，员工会以同样的态度回报给你。

6、领导者要把握全局

管理者很重要的任务之一就是管控具体任务。把握全局就是虽然你没有亲自去做什么，但是你了解你的员工在做什么，怎么做，该做法容易出现什么问题，你要在之前做好提醒和预警，给出规避方案，任务成功了，大家皆大欢喜，不要等到任务失败，情绪沮丧，互相觉得无助、失望和埋怨。更有甚者，将不成功的过错全部推到下属员工

身上，殊不知，员工的错也是管理者的错，是管理者管控不善的结果。

第五篇：生产一线员工薪酬管理方案

**公司生产一线员工薪酬管理方案

根据总部关于普工类员工薪酬管理的指导思想和相关规定，同时结合基地产品结构、订单需求状况、生产效率、人力资源特征、班组管理能力等一系列因素，现对基地普工类员工薪酬管理办法作如下通知：

一、目的

1、与外部市场薪酬结构更加融合；

2、保持内部人力资源的主体稳定性与局部流动性；

3、提高基层管理水平；

二、设计原则

1、与外部薪酬收入接轨并保持一定竞争力；

2、酬劳对等，工作时间长、工作量大＝高收入；

3、尊重技术，特殊岗位、关键岗位收入高于普通岗位；

三、职责划分

（一）生管处

1、根据定单、人员情况、劳动效率、设备设施等情况下达生产计划；

2、根据下达的生产计划合理进行人员（生产工人）配置、岗位调整和放休假管理；

3、遇有特殊情况导致计划不能完成，班组有责任及时将情况反馈至计划科，计划科根据情况对计划进行调整或者采取其他措施；

4、班组有义务按时完成当班计划，对因班组管理原因导致计划没有完成的要承担责任，同时有权追究因上班组没有及时完成计划的责任；

5、有权追究因相关职能处室（设备、材料等原因）造成计划不能按期完成的责任；

6、规范和完善劳资报表，及时和准确地录入相关数据，保证扫描点数据的准确性；

7、为基地提供人力资源保障；

8、及时汇总生产工人工资收入、工作时间、劳动效率等指标，为生产提供相关数据；

9、对基地人员和收入情况进行汇总分析，确保人员及工资体系的正常运行。

（二）其他职能处室

以生产为中心，为生产提供物料、设备设施和工艺技术支持等保障，同时有义务承担因本处室管理原因导致生产计划不能完成的责任。

（三）责任裁定小组

由基地经理、处长及人事劳资人员成立责任裁定小组，对计划执行过程中出现的问题进行责任裁定。

四、核算体系

（一）相关定义

1、岗位工资（G1）：根据各岗位劳动强度、劳动技能要求等因素制定的保底工资，它适用于新进生产员工培训期薪酬核算及特殊时期保底薪酬核算（见附件1）；

2、计件工资（G2）：生产工人按照当月实际产量和标准工价（SP）核算出来的工资；

3、标准产量（SQ）：基地根据产品结构、劳动效率、生产节拍、淡旺季订单量等综合因素拟定的一个“标准时间内（26天×8小时）应该完成的产量”；

4、标准劳动效率(SR)：标准产量（SQ）/（26天×8小时）

5、标准工价（SP）：根据标准产量、标准工资、标准工作时间（26天×8小时）、劳动效率、人员配置核算出来的工时单价；

6、标准工资（G3）：根据各岗位的劳动强度、技能要求、外部市场类似岗位收入水平、内外部市场人力资源状况等因素制定的一种工资，它适用于所有生产员工计件后的薪酬核算，G3＝标准产量×标准工价＝SQ×SP；（见附件1）

7、债务工资（G4）：因实际产量未达到标准产量而由员工个人支付的那部分工资，G4＝（标准产量－实际产量）×标准工价，债务工资以累计的方式进行核算；

8、培训工资（G5）：新进员工培训期间的工资，G5＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；

9、超产量（MQ）：超出标准产量的那部分产量；

10、生活补贴：因公司原因安排生产工人放休，月累计超过4天的，超出天数按10元/天/人给予生活补贴；每人每月发放补贴天数最高不得超过7天，但无论何种原因如果工人当月工作天数不足15天，则取消生活补贴；

（二）核算细则

1、培训工资

新进员工培训期工资根据岗位工资计算，培训结束后按该制度进行工资核算。培训工资（G5）＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；（培训天数见附件2）

2、实行计件后工资核算

（1）员工当月实际产量＝标准产量，则员工当月工资＝标准工资（G3）；

（2）员工当月实际产量＜标准产量，则员工当月工资计算方式参照下述（当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算）规定进行；

（3）标准产量＜员工当月实际产量≤标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+超产量（MQ）×标准工价（SP）×1.5－累计债务工资

＝G3+MQ×SP×1.5－G4；

（4）员工当月实际产量＞标准产量×130%，则：

当月工资＝标准工资（G3）+标准产量（SQ）×30%×标准工价（SP）×1.5+[超产量（MQ）

－标准产量（SQ）×30%]×标准工价×2－累计债务工资；

＝G3+SQ×30%×SP×1.5+（MQ－SQ×30%）×SP×2－G4；

备注：（1）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；

（2）超产工资必须先用于冲抵累计债务工资之后再进行发放，若冲抵之后有结余，则结余部分在当月发放，若不足以冲抵，则将超产工资全部用于冲抵债务工资，当月只发放标准工资，债务工资继续进行累计计算。

3、当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算（1）当月上班天数小于26天，则：

未超产时当月工资＝折算后标准工资+10×（放休天数－4）；

超产时当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资+10×（放休天数－4）；

（2）当月上班天数大于或者等于26天

当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资；

备注：（1）上述折算后标准工资＝标准工资（G3）÷26天×（26－请假和放休天数）

（2）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；（3）本制度中所有折算后标准工资不能超过正常标准工资，如减去请假天数后员工上班天数仍大于26天，则按正常标准工资计算，不再进行折算。

（三）管理规定

1、岗位月标准工资核算

当月员工发生三次以内（含三次）调动时，其岗位工资和标准工资折算方式如下：

岗位工资＝（岗位工资1×岗位1上班天数＋岗位工资2×岗位2上班天数＋„„岗位工资n×岗位n上班天数）/各岗位上班天数之和

标准工资＝（标准工资1×岗位1上班天数＋标准工资2×岗位2上班天数＋„„标准工资n×岗位n上班天数）/各岗位计件天数之和

若当月员工发生三次以上调动时（不论何种原因、何种形式调动），则只发其实际计件工资，而不再进行超产工资的计算。

2、关于新进员工、外部门调入员工、中途岗位变动员工工资核算

（1）新进员工无论何时进公司，在核算当月仍然产生培训工资者，一律不纳入该核算体系。（2）针对外部门调入员工，当月在该岗位工作满26天及以上且培训天数不超过2天者，按该岗位标准工资进行核算，其在外部门产生的债务工资仍累计计算；不满26天者按实际计件工资进行核算。

（3）针对中途变换岗位的老员工，若其当月培训天数超过3天，则当月只按实际计件工资核算；若其当月培训天数未超过3天，则其当月标准工资折算方式如下：

当月标准工资＝（标准工资1×岗位1计件天数＋标准工资2×岗位2计件天数＋„„标

准工资n×岗位n计件天数）/各岗位计件天数之和

（4）针对中途调入其他部门的员工，其当月工资按实际计件工资发放，其累计债务须用当月工资冲抵后再转入调入部门。

3、关于病假、事假、旷工、停工学习、工伤、放休、法定假等情况的规定

（1）员工当月出现请假时，若事假≤2天且事假病假天数总和≤5天及当月出现公司放休、法定假时，则该工人的以上假期按照公司相关管理制度进行处理，其当月标准工资计算如下： 当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－请假和放休天数）；

（2）若员工当月事假＞2天或事假病假总和超过5天，则标准工资自动失效，其当月工资计算如下：

当月工资＝计件工资（G2）；

（3）员工当月出现工伤时，若休假天数超过7天，则当月工资按实际计件工资发放；若当月工伤休假天数≤7天时，当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－休假天数）；

（4）员工当月出现严重违反公司劳动纪律（如旷工、停工学习、打架等）的行为时，标准工资自动失效，其旷工、停工学习行为按公司相关制度进行处理，其当月工资计算如下： 当月工资＝计件工资（G2）；

（5）当月员工在正常上班时间内出现了临时派工等与所在岗位劳动效率无关的其他工作，则该类工作单独计算工资，同时在计算该工人当月标准工资时要扣除该类工作所占用的时间（前提是临时派工占用了正常的上班时间），该时间以月累计临时派工时间和8小时进行天数折算，并依此进行标准工资的折算。

4、特殊规定

（1）如遇特殊情况导致超产工资无法计算，则按照实际计件工资计算；（2）当月如遇重大变动，可取消当月超产工资计算体系，但须发文正式通知。