李国雄：房地产计划运营管理

第一篇：李国雄：房地产计划运营管理

房地产计划运营管理

课程目标和预期收益

1.探寻计划延误各种根源 2.年度经营计划编制方法； 3.计划达成各种保障机制； 4.降低与压缩工期的方法； 5.解决计划没有计划快的问题； 6.预防计划没有变化快的问题；

7.掌握战略计划、经营计划、开发计划相互咬合的关键之所在

8.掌握四级分级计划管控体系的精髓，为构建本企业的分级计划管控模型提供解决思路； 9.标准化工作指引的编制与使用方法； 10.执行力提升的方法与策略；

11.构建匹配的会议体系，提升运营的效率；

12.了解行业运营管理方法构建的最优路线图与行业最佳实践案例。例如：龙湖、卓越、中海、蓝光、星河、万科、保利、首创、美的、东京建屋等标杆企业运营管理精彩亮点分享。■ 课程周期:本课程将用2天时间 ■ 课程对象

房地产企业高层管理人员：董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理 ■ 课程大纲第一部分：从房地产价值链看计划管控的缺失

1.现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？ → 造成计划延误的原因有哪些？

→ 根源在哪里？

2.战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业” → 年度经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失 案例：X企业年度经营计划案例

3.去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）→ 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）→ 去年度经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）→ 去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）→ 去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）

→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？ 4.我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）→ 宏观环境分析（行业机会在哪里？）→ 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）

→ 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）→ 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）→ 核心能力规划（评估能否“吃”下去？）→ 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）

5.基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书（以什么方法去做？）→ 项目当期开发计划编制 → 今年年度经营面积指标计划编制 → 财务指标计划编制 → 运营指标计划编制 → 项目开发专项计划编制

6.今年度经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）→ 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？ → 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）→ 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）→ 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）

第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？ 1.贵公司该选择什么样的组织管控模式？ 2.项目该选择什么样的管控模式？

3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？ 4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？ 5.项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？ 6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？ → 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？ → 计划运营经理的职责与素质模型要求 → 计划运营专员的职责与素质模型要求

第三部分：项目开发分级计划运营管控体系 1.里程碑计划：管“经营” → 里程碑节点梳理方法与依据 2.主项计划：管“全局” → 主项计划的梳理方法与依据 3.专项计划：管“执行” → 专项计划的梳理方法与依据 案例：项目开发计划编制方法 4.部门计划：管“协同”

→ 部门月度计划的编制方法与技巧

→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？ 5.如何解决供应商的匹配与协同问题？ 6.如何解决各部门的协同问题？

第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？

1．计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？ 为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？ 如何规避？运用哪些方法？

2.什么是阶段性成果？房企该如何构建？ 3.如何促进各部门有效沟通？ 4.降低与缩短工期的方法 5.首五件检查机制 6.首小时产值监督机制 7.计划预警各种机制探讨

第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？ 1．会议卡片的使用方法 2.会议简报与模板的使用方法 3.项目启动会议的作用与构建方法 4.月度运营会议的作用与构建方法 5.半年度/年度总结会议作用与构建方法 6.营销会议体系的构建方法 7.成本、采购会议体系的构建方法 8.战略会议体系的构建方法 9.项目开发周会体系的构建方法 案例：L项目启动会解析 10.绩效指标如何与运营相结合？ 11．行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的

第六部分：运营管理与流程再造 1．什么是流程？别总挂在嘴边

2.如何衡量流程的效率？

→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？ 3.流程权责梳理方法 4.流程表单梳理方法 5.流程时限梳理方法

案例：A流程再造前后效率对比分析

李国雄老师

西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、曾任某知名房地产企业运营总监；实战讲师，房地产计划运营管理专家。

中国房地产“先算后画”理论倡导者；

《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者

曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。课程特点：

李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。李老师核心课程：

《房地产计划运营管理》《房地产成本管理模拟沙盘演练》

曾经服务的部分典型客户：

滨海投资、国民地产、河东地产、生态城建投、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、创富地产、德泰地产、国合汇邦、锦联集团、迈克地产、美辰集团、广浩地产、铭城地产、亿达集团、益丰地产、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团……

第二篇：房地产计划运营管理培训心得

房地产计划运营管理培训心得

上周日公司聘请赛普公司副总经理李妍给我们公司各职能部门全员进行了一天的房地产计划运营管理的培训，我自己很有幸参加了此次培训，收获颇丰，让我对房地产的计划运营管理有了系统而全面的认识，深刻理解了计划运营管理在地产管理中的重大作用，下面我对自己的学习和心得做一下总结。

首先知道计划运营管理体系是致力于经营目标达成的管理体系。通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。若要实现高效的运营管理，就要分别做好计划管理、决策管理、成果管理及信息管理。

通过讲师的讲解我知道了大的地产公司的计划经营管理一般是经过了起步、规范、精细三个阶段，而我们公司是处在这个发展的第二阶段--规范阶段，第二阶段的主要标志性内容是，一个目标、两类计划、两个工具、三个驱动，我们公司的各个职能部门已经健全，计划管控开始分级管控，有项目开发三级节点，有计划运营会议。虽然我公司已经处于计划运营管理的第二阶段，但是我们还是处在第二阶段的起步阶段，个别管理措施还不能很好的运作和开展，例如我们公司的绩效考核机制还未真正实施，各部门职能划分还有部分混乱，工作闭环执行不彻底等一些问题，虽然存在着问题但是公司是向着大的正确的方向在走，也给我们员工指明了发展的方向。

做一份好的经营计划运营书应具备的条件首先是要和公司的战略目标高度一致，有效推动目标或策略的落地，重点考虑下一，同时又为后面几年做好铺垫，并且要重点突出，不一定面面俱到，但是秉承公司一贯的经营管理思路；行动计划可操作性强，衡量标准清晰，责任人明确；不需要庞大的整体经营与管理计划，但是必须要有清晰的指导公司运作的目标。通过对经营计划运营书的制定好学习，我理解到制定一份好的运营计划对一个地产公司对本工作指导和切实完成的重要性，是公司规范发展的有力法宝。

在这次培训中我们重点学习了标杆企业的项目三级节点管理，三级节点管理是房地产计划管理的有效手段，一级节点的确定是基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定，一般有20-40个节点。一级节点又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点，一般用于项目运营策划和项目开发计划，是公司管理层对项目开发决策的判断依据。二级节点是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作，一般用于部门的和季度项目开发计划（编制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同，一般80-200个节点。三级节点是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定细化工作推进计划，它主要由项目的职能专业负责推进。一般情况下项目的三级计划是按“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职能工作，而将二级计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，成为项目业务职能专项计划。培训总也重点讲解了会议的管理，会议体系一般分为经营管理工作会议、项目运营决策会议及其他类会议。经营管理会议是公司管理层参与，多为定期召开，关注公司整体经营和管理层面各类问题的解决，包括战略规划、经营指导讨论、重大工作安排、人事安排、体系制度调整，及其他需要上升到高管层面讨论的工作问题等。项目运营决策会议时相关领导、部门、专业参与，着眼项目开发线条上的关键点，通过集体讨论、评审等方式，完成项目开发重大技术方案、成果等的确认，推进项目整体运营，确保项目计划和总体目标的达成。其他会议可细分部门内/部门间的日常工作沟通会，着眼与解决具体问题，尚没有上升到运营决策层面；行政事务类会议，包括但不限于各类迎送往来的接待会议、公共宣传会、新闻媒体发布会等。这三个层次的会议时房产公司必须开好的三个会，会议结果的达成与闭环是彻底解决相关问题的重要举措，所以我们一定要会开会，开好会。

以上是我在本次培训中学习和领悟到的内容，有表达不当之处还请公司领导和同事们批评指正，同时非常感谢公司能给给我们提供这么好的学习机会，为公司和我们员工的发展提供了一个很好的学习的平台。

招标部 高健 2014年10月15日

第三篇：房地产 项目运营管理方案

顾问训练营“项目运营管理”问答集

体系篇

1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

一是管目标

根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

二是控进度

针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

三是防风险

强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

2、项目运营管理体系包括什么？

答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

a)体系与战略的匹配度

b)运营管理组织的有效性

c)运管管理制度和流程的可执行性

d)运营管理体系的落地执行能力

e)决策的频率和效果

4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

作用有四个方面：

a)工作成绩的重要衡量指标

b)实现工作任务的标准化、模板化管理

c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

8、什么是简约型运营管理体系？

答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

业的体系特点和最佳实践记清楚。

权责篇

1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

2、房产企业集分权的核心是什么？

答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

6、如何有效推进集分权的落地和监控？

答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

7、需要掌握的典型案例：

a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

计划篇

1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

显示进度情况。

会议篇

1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

2、房企运营会议粗放的原因是什么？

答：房企会议粗放的原因主要有二点：

一是会议体系缺乏整体合理规划，导致乱开会

二是运营会议大多低效，决策效果差

3、合理规划会议的三大步骤是什么？

答：第一步，认清企业现状和实际管理水平，从现状出发适当前瞻；第二步，区分项目会议和非项目运营会议，将项目事务和公司事务分开处理；第三步，聚焦项目运营七大环节，设臵关键决策类会议。

4、合理规划会议的三大要素是什么？

答：第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍；第二，界定管理角色；第三，界定时间周期

5、按会议触发的动因分类，有几类会议？

答：时间触发的会议，如周例会、月例会等；事件触发的会议，往往是在时间和流程外的一些项目运营难点和风险点的工作专项会议；流程触发的会议，项目关键工作项开启前触发的会议。

6、会议体系相关案例

a)万科案例—泛关注下的会议分级，万科早期试点的16个关键会议，后续浓缩为10

个关键会议

b)沿海案例—三令六会

7、什么是与会议相关的运营报告体系？

答：运营报告作为管理信息交换的载体，是识别运营组织成熟度的一个重要标志。目前很多地产企业的运营报告主要存在的问题包括：内容与要素不完整或者缺失、报告生成和应用随意等问题。相对成熟的运营报告至少要包括以下内容：管理目标、要素与内容、生成与应用过程。

8、什么是运营会议“三化”策略？

答：会议三化是指：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。

a)会议卡片标准化：是指对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关要素和其

他内容记录具有一定标准化程度的模板。会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够在机制上和信息上为会前、会中、会后提供服务和记录，解决很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

b)上会资料模板化：上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的c)关键。上会资料模板化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准化模板里的内容本身。会议议程规范化：针对议程和大致时间进行规范，提供会议效率。

第四篇：房地产计划管理

计划管理

（一）、销售计划

1.在每初或上一末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制销售计划。

2.销售计划的内容：

1）.总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目宣传推广计划及营销费用计划；

3.编制销售计划的依据：

1）.董事会批准的开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。

第五篇：计划运营管理笔记

房地产高级管理---

计划运营管理

笔记：

计划运营管理主要围绕二级计划、三级计划、专项计划、施工总进度计划展开，拟主要从以下五个方面开展计划运营管理工作：

1、计划编制；

2、计划管控；

3、会议管理；

4、成果管理；

5、计划运营管理体系建设。

1、计划编制；

计划编制是计划运营管理工作的基础，为此，工程管理部计划组将在以后工作中牢牢掌握计划编制组织工作的主动性，具体举措如下：（1）在与区域计划管控体系保持一致的情况下，根据公司项目实际运营情况提前组织各项目部、各业务部门编制全景节点计划、三级计划、专项计划等；（2）组织召开公司计划评审会审核以上计划，确保计划编制科学、严谨，并以公司领导签字确认版作为计划考核依据；（3）审核总包上报的施工总进度计划；

（4）当运营计划因外部不可抗力或者公司运营需要进行调整时，及时组织各项目、各部门进行调整并重新上会评审。

2、计划管控；

项目进度计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，将主要采取如下措施确保管控工作全面、有力、有效： 

进度计划监控：

（1）定期准确发布各类报表：项目进度计划周报、督办事项周通报、施工总进度计划周报、专项计划日报（双日报/周报/双周报等）；（2）各项目群在每周计划例会汇报各专业进度计划进展，每月经营会工程管理部计划组做公司项目运营计划执行情况专题分析报告；（3）完善公司预警机制，明确预警责任人，预警时间点及各部门对于预警节点的主要职责等；

（4）发挥工程管理部计划组的监督职能，重点监控各项目设计、招采、成本等职能计划执行情况；

（5）以事实为依据，严格把控节点完成质量，拟由工程管理部作为节点完成与否的最终确认部门。

运营问题协调解决：

计划运营管理不是仅仅反映节点完成情况，还需要牵头配合项目部找出问题根源及其解决办法，具体方法如下：

（1）对于计划管控中发现的各类问题，及时通知相关领导或责任部门、责任人予以解决；

（2）对于部分力所能及的问题，由计划组牵头协调公司各级领导、各部门共同解决；

（3）对于制度、流程建设等方面不完善的地方由计划组协调区域、城市公司相关部门予以解决。



运营风险管控：

（1）及时梳理和总结各项目重大运营风险，督促责任部门制定专项计划，工程管理部计划组重点跟踪、反馈和落实；

（2）对于部分重大风险项，督促责任部门及时向公司领导专项汇报解决思路；

（3）及时预警，及时将问题暴露出来，避免小问题逐渐演变为大事故。

3、会议管理；

目前，计划运营管理方面的会议主要有如下两大类，其中公司级运营会议还有待最终确认：（1）公司级：

计划周例会：工程管理部计划组召集，项目总主持，主要内容为检讨本周项目计划执行问题，布置下周工作重点。

月度经营会：工程管理部计划组召集，总经理主持，主要内容为分析本月项目计划执行情况，重难点问题推进情况；财务、质量、安全等当月工作专题汇报；布置下月工作重点等。

成本专题会：合约管理部召集，每月底召开，总结回顾当月成本执行情况及存在的问题等。

招商专题会：招商部召集，视情况召开，协调解决招商过程中需要配合的各类事宜。

决策会：工程管理部计划组召集，拟每周召开，对于城市公司层面需决策事宜进行快速决策。（后续拟出台决策会议召开流程指引）（2）部门级：

项目群（部门）周例会、合约工作周例会、设计工作周例会（项目总召集）、工程周例会、各类专题会等。

4、成果管理；

目前由于上游部门工作成果不达标对下游工作产生重大负面影响的例子已不在少数，为保证节点计划高效完成，计划运营管理工作必须狠抓成果管理，具体思路如下：

（1）基于已确定的项目一二级节点计划模板，识别项目关键成果；（2）工程管理部计划组牵头制定项目运营成果管理办法，明确规范成果文件标准与模板要求并监督执行；

（3）结合会议管理体系，多种手段强化成果标准的应用管理；（4）注意成果的梳理和管理，做好知识积累与传承工作。

5、计划运营管理体系建设。

根据区域现有计划运营管理体系进一步细化和完善，建立适合城市公司的计划运营管理体系，具体举措如下：

（1）参照区域颁布实施的《XX公司项目计划管理办法》、《项目计划考核办法》、《城市公司专业决策会议实施细则 》等管理文件，建立适合本公司的计划管理考核办法、运营会议管理办法、决策指引、预警制度、督办制度等；

（2）明确各项目部、各业务部门、总包单位计划管控人员及其职责，通过集中学习、培训、会议等方式加强运营管理组织体系建设；（3）与人力资源部密切配合，加强新老员工计划运营管理制度、流程相关知识的培训，让全员对计划运营管理体系形成统一认识并掌握其管理思路和方法；

（4）寻求人力资源部的支持，将计划完成率与部门、个人绩效考核紧密挂钩，提高全员重视程度，保证节点完成率。

计划的六要素： 1.各项任务的名称 2.总时间 3.开始与完成时间 4.责任部门

5.关联任务（前置任务）6.成果标准

二级节点围绕开盘和入住两个最重要的节点来推导各个节点时间.搭建运营体系该如何起步？

谋定而后动，只有了解企业现在在什么阶段，运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目标的达成。

企业管理体系的建立也要循序渐进。管理者所要理解的是，包括运营体系在内的所有管理体系，能够满足解决现有问题并且适度超前就可以了，毕竟企业的内外环境在不停的变化，企业本身也在不停地变化，作为企业内部管理保障的一系列规范亦可能需要不停的变化调整。如果本末倒置，一味追求长久、最大、最全，反而可能制约企业的发展。

赛普每次帮助客户搭建运营体系前，都要经过诊断调研，以发现客户运营管理真正需求的原因。

运营管理部门组建的问题？

（1）运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。

（2）运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA四个环节，运营管理也不例外。（计划管理为例，运营部门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数据，分析达成情况并传递给绩效考核部门。会议管理亦是如此，从会议体系和会议标准的制定，到会议事前的申请批复，到重要会议的与会跟进，到会后决议的知情跟踪等，运营部门要全程参与。只有全程参与了，才能真正对公司各方面的运营情况心中有数，才能真正发挥运营体系的威力。）

（3）协同运作。运营体系的运转，除了运营管理部门外，离不开其他部门、项目的参与。

如何让其他部门接受运营的理念，并且主动参与进来呢？

需要通过流程制度、培训宣贯等形式让其他部门明白，运营体系的建立是对公司和他们都有利的。举个例子，在没有运营体系和运营部门之前，各部门如果计划没有达成一般要被考核扣分；现在有了运营体系和运营部门，各部门或者项目一旦发现计划可能不能达成，可以转向运营管理部门进行协调，如果这个节点确实很重要，运营管理部门可以向管理层建议调配资源并推动配合，哪怕最后确实没达成，至少公司层面可以最大限度的预知和采取补救措施；甚至，如果一个节点的不能达成是源于外界不可抗的因素，相关主责部门事前向运营部门报知经审核属实后，可以免于因最终不能达成而可能导致的考核扣分。

（4）运营体系各项职能的发挥，可以根据需要分散于几个主导部门，但应注意合理有效。

设置单一的运营管理部门还是将运营管理的不同职能分散在不同部门，取决于公司实际需要及与管理习惯、企业文化等的匹配，说到底还是要看怎样才能发挥最大价值。

4.客观看待标杆

房地产企业在搭建运营管理体系时要参考标杆，但又要客观而不盲从，应该正确理解标杆企业运营体系是“这样”或者“那样”的原因，并且审视自己企业是否有同样的土壤，只有这样的参考才是有价值的参考。

跳出运营管理体系，聚焦到房地产企业一个项目的成功及成功的程度，我们会发现，影响因素有很多，归纳起来有下面几点：（1）项目运作策略：比如，是进度优先还是质量优先？（2）标准化程度：

（3）团队人员能力：显而易见地，一个配合默契，整体能力与素质较高的开发团队能够更快、更好的完成项目运作。（4）外部供方水平：（5）内部协同意识：

计划预警频频亮红灯的原因可能是对标准工期研究不够，导致计划编制时虽然也讨论了，但时间根本不合理；或者是因为公司为了节省成本选了一家水平比较低的施工单位，导致出现了很多乙方引起的计划延误；又或者是因为内部没有形成及时沟通反馈的文化，导致某个部门调整计划了没及时传递给关联部门„ „ 6.时间与效果

运营管理体系从搭建到真正发挥作用，需要经过运作一段时间后才能体会到。房地产企业的管理者们应该给运营体系，给运营管理部门，给全体员工一些时间，让大家通过持续的学习与培训接受运营管理的理念，熟悉运营管理的流程，并最终融入运营体系之中。，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。

每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。

在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点（项目进度）和关键成果（各个节点完成的结果），通过会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。

通过以下几方面提高企业的运营管理能力：

1、做好组织上保证

2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善

3、明确工作关键节点

4、建立良好的会议决策系统

5、建立业绩评估与反馈系统

6、建立信息管理系统

工作职责：

1)

组织公司综合计划的分解落实和执行监控，督促各部门编制部门工作计划，并进行汇总平衡协调；

2)

组织指导督促各部门编制部门季度、月度工作计划，并进行汇总平衡协调；

3)

负责跟踪监控公司各部门工作计划、季度及月度工作计划的实施情况

4)

组织编制项目开发节点控制计划

5)

根据项目开发节点控制计划组织编制项目开发总体计划 6)

跟踪监控协调推动项目开发总体计划和项目开发各专项计划的实施情况

7)

负责跟踪落实上级部门和公司确定的重要项目开发工作事项或计划安排

8)

组织各级计划变更的论证审核备案和发布实施及监控 9)

负责定期收集各部门工作总结，组织编制报送各类计划执行情况报告

10)负责组织计划执行情况的总结、分析，根据对计划执行的跟踪督办分析，适时发布预警