2018年成本合约中心工作总结及2019年工作计划

第一篇：2018年成本合约中心工作总结及2019年工作计划

成 本 合 约 中 心

2018年工作总结及2019年工作计划

在紧张忙碌的工作中不知不觉我们又迎来了新的一年，回顾2018，满载着我们的热情、辛劳、充实和收获，这一年虽然项目的不断增加使得我们的工作任务更加繁重，但我们根据项目各阶段具体情况进行了悉心计划、积极部署，使得工作在紧张有序氛围中顺利进行。在公司各级领导的关怀指导下，在各兄弟部门的配合协助下，在部门员工的鼎力支持、共同努力下，我中心紧紧围绕公司下发的目标责任及各项目的进度要求，开展各项工作，并基本完成了各项工作任务。现就2018年工作完成情况，存在问题与不足，以及2019年工作计划安排总结汇报如下：

第一部分 2018年工作总结

一、部门内部功能调整，明确部门业务定位

为适合公司的发展，公司在2018年下半年进行了内控制度及部门职责梳理。我中心对原有部门职责及人员岗位职责进行重新整理定义，迅速着手明确职责范围，将原中心的重职能、轻业务的部门定位完全转型为以业务管理为核心的部门工作要求。同时将中心对各项目合约经理落在项目上的松散管理转变为中心直属管理，将中心工作重点划分为成本管理、招采合约管理二大板块，科学分配人员，既分工又配合，为有效开展工作打下坚实基础。

二、成本管理

1、整编公司工程成本管理制度。为适应公司新的发展期，公司原有招标制度及工程管理办法已完全不适应公司的成本控制目标。为此中心联合公司审计监察室联合汇编了《工程成本控制管理实施办法》，通过办法明确了“先策后控”的成本管理新思路，制定了立项、设计、重大招采、施工、竣工验收及后评估的各阶段目标成本管理制度、流程及用表，使整个公司的成本管控体系符合目前市场主流房产企业的管理要求。

2、目标成本测算。中心根据公司成本管理办法的要求，根据项目工可或概念性方案、设计方案、初步设计、施工图等阶段性成果确定后，中心结合以往公司开发项目的相关经验及外部企业的基础数据指标，结合项目自身品质和定位的特点进行各阶段目标成本测算，为项目过程管控提供了整体的控制目标，初步锁定了目标成本和预测了项目利润。

3、预算成本控制。在各个工程项目上成本合约中心组织、参与各项预算对量对价编制审核工作，严格落实咨询公司内部三级审核会签及成本合约中心内部审核会签，来保障预算控制价编制的合理性、准确性。

4.过程及动态成本管控。在项目实施过程中，成本合约中心各项目合约经理参与项目管理，以所签合同条款为依据，部分参与现场验收工程量确认，严格审核项目部各部门过程计量及最终结算资料，逐步建立和完善项目的计量、签证、设计变更、工程款审核支付、批价等台账，按时更新台账数据，力求规范成本资料，使其具有资料完备、数据准确、内容可追溯，随时经得起检查。

截止2018年11月，我中心已完成：

1）成本利润测算：本年度共进行了40余次成本测算工作。

2）施工图预算（工程量清单及标底）：完成施工总承包工程量清单及标底3份，造价11.3亿元；

3）目标成本：本年度完成华万二期、华万三期、南桥二期、南桥三期四个项目的目标成本编制与修订。

4）进度结算：共对114份进度结算进行审核，共计金额3.3亿元；对87项变更签证进行了计量计价，共计金额752万元。

5）项目结算：完成1个项目的结算审核7份，结算总额3亿元。

三、招采、合约管理

作为公司负责工程类招投标工作的主要部门，中心在公司成本管理办法中明确了招投标的流程规范，同时根据公司及合约需求部门要求及时完成采购计划编制，配合各类采购招标、约谈，跟踪供方选定及合同签订情况，保证供方能及时到场满足项目推进进度要求。在招投标工作实施管理过程中中心也要求部门内部对各项目招标文件、控制价编制、清单编制做实做细，不能只求成果的有无，更要求成果的准确性、科学性、优化性；同时建立招标管理台账，保证已签项可查要求。

同时成本合约中心也负责起草或审核建设项目内合同文件（包括监理、总包工程、专业分包工程、设备采购、工程咨询等），并予以流转签订；面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利益出发，凡是公司所签订的工程类合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。中心将在年底前完成工程类合同整理并建立台账，并及时更新保证数据的及时性。同时将逐步建立各项目合同范本，即能对采购合同签订予以提效提速，同时也最大限度的确保建设工程项目各类合约的签订合法性、政策符合性、利益保障性、履行有效性、管理规范性。

截止2018年11月，我中心已签订各类采购合同60件，合约签订额yue12亿元。各种招标共计xx项，其中公开招标xx项、邀请招标xx项、比选核价xx项。

四、中心部门管理

1、中心人员组织：截止到12月，成本合约中心现有人员6人，其中：中心负责人1人，中心副总监1人，项目造价合约经理3人，合约助理1人。在中心职能转变，公司对部门要求大幅提高下，大家精诚互助、团结一心积极、努力的去完成公司交办的各项事务。不管多么困难也不能因为成本合约工作耽误项目开发的进度是我们中心全体人员一直努力的目标。

2、企业文化学习和践行：加强学习公司的日常管理制度，加强员工对企业文化的理解，从言行中做起并渗入到日常工作中来。成本合约中心奉行“忠诚、敬业、能力”的人才理念，深信责任胜于能力，有归属的团队胜于一切。

3、制度及流程：在项目推进过程中，结合实际对成本管理制度适时予以修正，各岗位人员对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了员工的执行力。

4、加强部门间的协作配合：鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，为了不影响各部门的工作推进，成本合约部中心积极配合相关部门熟悉相关预结算、现场签证、合同签订等工作流程，并编制一些格式模板等供参考；并以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作，共同推进了公司的重要事务。

第二部分 工作中存在的不足及改进措施

回想这一年，部门中心工作量大，但闪光点不多。现就2018年工作中的不足之处归结如下：

一、沟通问题

部门员工各司其职，忙碌中缺乏有效沟通导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。新的一年里部门将组织形式多样的沟通交流会并主动地去了解员工的工作事项进程，以及时发现问题解决问题。

在公司各部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，致使一些工作得不到及时处理等情况发生。在项目实施进程中，成本合约中心将主动加强与相关部门的沟通、协作。当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。

二、计划问题

工作任务频频降临，我中心部门还不能很好的根据项目的开发进度做出合适的工作计划，造成工作的被动性，总是让任务赶着走，有时顾此失彼。在2019年里我中心内部也将全面做好计划管理，挖掘员工的积极性，培养其事务计划统筹能力，合理分配任务并有效授权，为员工提供更多的富有挑战的工作任务和发展机遇。同时也希望各合约需求部门能鼎力相助，提供科学合理的合约需求计划，以便我中心内能予以合理计划编制，最终达到按合约需求完成工作的目标。

三、部门内部技术资料支撑的欠缺

由于中心管理在以往重职能轻业务，导致各类成本管理制度、动态成本管控、经验数据采用、合同范本等数据资料准确性、详实性严重不足，导致在公司更高的成本管控要求下部门工作捉襟见肘。在2018年下半年中心已开始着重进行了制度梳理、现有经验数据归编的工作，在新的一年里将对动态成本管控、合同范本等予以完善，建立内部数据库已支撑公司成本管理。

四、汇报力度不够 在招采、成本管理过程中不能及时的准确的向领导汇报工作进展情况。在2018年度编制的公司成本管理制度上已从制度角度明确了目标成本、过程成本控制、招标采购的汇报流程体系。同时，在新的一年里中心还将着手编制公司动态成本月报表，提供公司领导了解公司成本情况并能作出及时有效的决策。

第三部分 2019年工作安排

2019年公司有华万二期、三期项目的开工，南桥二期、三期的在建，康桥三期的前期开展等项目计划，为保证项目的顺利推进，成本合约部着重加强以下方面工作：

一、成本管理工作: 成本控制是成本合约中心的主要工作，在 2019年里，成本合约中心将一如既往地全力做好各工程事前、事中、事后三个阶段的成本控制工作。不只要有计划的去实行，还要精益求精。建立及完善成本的标准化及数据库。

二、招采合同管理：合同是工程项目管理的核心，其中存在的风险性也是不可忽视的。2019年成本合约中心将对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。并且针对营改增后的合同管理进行学习，并建立和完善目前所有的合同模板。对于华万二三期及南桥二三期等重点项目，我们将倾全部门之力重点关注、全力配合，为公司争取更大利益。

三、部门管理：加强、加大部门素质建设，储备技能人才；努力提高业务水平；认真落实绩效考核机制。依据公司2019年度计划和部署，做好部门的各项工作计划和安排，按时、保质完成公司下达的各项任务。

2019年成本合约中心全员将严于律己，保持高度的责任感，发挥高效的执行力，展现积极进取的工作势头，有信心也有决心在新的一年里完成公司交予的任务！

第二篇：成本合约部工作计划

2014年成本合约部工作计划

整体工作任务及目标：建立健全控制性组织架构，按成本控制模式建设团队，建立合同风险机制、询价审价机制、采购成本控制机制、动态成本控制机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系，确定预算编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、招标配合及合同签订的成本管理体系。

1、定期组织部门员工相互学习交流，熟悉新工艺、新规范及专业性较强的行业，熟悉设计图纸内容、工程量清单内容及合同履约条款，做好知识储备，以利于开展本职工作；

2、参与公司项目规划、项目总进度计划及工程投资概算编制工作；

3、参与讨论工程发包方案，如发包方式、发包内容、设计文件优化及施工费用市场价格估算等；

4、深入工程施工现场，做好跟踪审计工作；

5、做好与相关职责部门的工程投资概算及设计方案优化工作；

6、配合公司总部完成工程竣工审计及竣工结算工作；

7、按照部门职责及内部员工岗位职责要求，及时准确的完成部门本职工作，并做好对本部门员工职业道德的监管工作；

8、及时完成公司领导安排的其他工作

第三篇：成本合约部2014工作总结

成本合约部2014年工作总结

成本合约部自成立以来，主要承担了公司的招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作，全力配合工程管理部推进项目进度。时光匆匆，2014年已经走过终点，成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里，在公司领导的正确指导下，在各部门的大力配合协作下，在本部门成员鼎力支持下，按照公司的各项指示，有条不紊的完成了本部门各项工作。现将2014年主要的工作内容总结如下：

1.招投标工作：

（1）招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划；

（2）招标管理：负责编制审核了****等各项目的招标公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至2014年12月10日，共组织招标工作共计1**项，其中公开招标**项，邀请招标**项；累计中标金额**万元，其中完成工程类招标**项，中标金额共**万元；完成服务类招标**项，中标金额约**万元。通过招投标共为公司节省资金约**万元；

（3）招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织

中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。

2.成本管理工作：

（1）成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求；

（2）成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库；

（3）成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；并根据招标的需要，依据设计图纸编制标底，累计编制标底**项，预算总造价约**万元；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，2014年内共累计完成变更、签证成本审核约**项。

（4）工程结算：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，全年根据项目进展主要审核了****等工程月进度款；

（5）合同管理：组织公司各类标准化合同的拟定并监督使用，审核合同商务条款，完成合同签订 **份，形成了具体**公司特色的合同体系；根据现有的合同体系，与特别中标单位进行了激烈的合同谈判，维护了公司利益。其中也有

个别公司因为合同谈判不成，导致第一中标候选人不能按我公司要求签订合同，而选择第二中标候选人人中标的案例。（6）档案管理：对每个项目都建立了合同台账、付款台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综合部卷宗计约**卷，为今后的查阅资料做好了准备；

3.其他配合工作：

（1）配合集团公司内控部进行招投标审计：集团公司于月份对我公司进行了招投标环节内部审计，期间共发现**条问题，我部门针对具体问题一一进行了回复与改正；（2）配合完成编制资金安排计划：根据财务部的要求、由工程部提供各项目计划形象进度，编制了2014年各项目所需资金计划，以及2015工程资金预算；

4.2015年工作展望：

2014已经过去，2015年将随着拆迁进度的加快项目将全面启动，成本合约部工作任务将更加沉重，成本合约部将努力的提高业务水平，严把质量关、价格关；最大限度的控制公司成本，继续做好各项目招标工作和成本控制工作，进一部完善合同体系；具体设想从以下几方面着手：

（1）继续做好招标工作：2015年的招标项目数量多，金额大。**项目都是集团重点项目，大部分的招标工作将在2015年进行，每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。2015年在保证按照规范流程完成招标的前提

下，尽量缩短招标时间，保障工程进度。

（2）加强成本控制：成本管理应深入到方案设计阶段，设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要，我部与设计部及设计公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现“控制在前”的成本管理思想。同时大力推动图纸会审制度，最大限度的减少后期设计变更导致无效成本的发生；

（3）业务培训：现有成本合约部成员年龄结构较清，成本管理工作经验需进一步提高，今后要加强工作培训，学习交流，使成员更加适应成本管理工作；特别针对下半年及今后我公司将开发大量酒店项目，结合酒店项目的成本特点组织学习，并计划与其他兄弟单位的成本部门进行交流学习；

（4）加强合同管理：加强对合同履约情况的监督，加强同合同职能部门的互动，经常与设计部、工程部交流，总结合同实施中出现的问题。细化资料管理，及时建立和更新各类台帐；

（5）加强合作公司的管理：现有与我部门合作的单位较多，每个单位的业务水平参差不齐，导致提供给我公司的成果水平也参差不齐。下阶段将针对与我部门经常合作的单位进行整体统一管理，加强对提交成果的复核，并对各合作单位进行相应考评。

第四篇：2016成本合约部工作总结

2016成本合约部工作总结

在紧张忙碌的工作中不知不觉我们又迎来了新的一年，回顾2016，满载着我们的热情、辛劳、充实和收获，这一年虽然项目的不断增加使得我们的工作任务更加繁重，但我们根据项目各阶段具体情况进行了悉心计划、积极部署，使得工作在紧张有序氛围中顺利进行，在公司领导的正确领导下、在各部门的配合协助下，在部门员工的鼎立支持、共同努力下，我们圆满的完成了2016年各项工作任务。为使未来的工作进一步提高，现将2016成本合约部的工作总结汇报如下：

第一部分 2016年工作总结

一、成本管理工作

我们成本合约部门成立以来一直在强调我们要做的是“全过程的成本控制”，2016年我们实现了这一目标。我们按“事前、事中、事后”控制相结合的理念在执行着。我们的目标成本管理体系已经建立成型。

1、“事前”：围绕前期设计阶段为主的控制

从成本专业确定投资估算，协助计算最合适地价；针对设计方案提供估算成本意见，选择最具性价比的方案；出具限额设计指标；编制施工图预算或工程量清单及标底。

2、“事中”：以项目实施（施工）阶段为主的控制

制定目标成本，招标时以此目标进行控制，实现了成本可控性；协助项目建立科学的合约划分及界面体系；编制合同的商务明细条款；参与项目调度会及时了解与成本相关的动态信息；审核进度结算；现场签证及时计量计价，形成金蝶软件里的动态成本表。以便及时反应

3、“事后”：以完工结算及竣工决算阶段为主的控制

及时完成工程竣工结算工作，并及时对已清算工程进行成本后评估分析，以便检验目标成本控制执行的效果，总结经验完善我们的目标成本管理体系，为建立起**公司成本数据库奠定基础。

2016年，我部门已完成

1、成本利润测算：本共进行了40余次成本测算工作。

2、施工图预算（工程量清单及标底）：完成施工总承包工程量清单及标底25份，造价88452万元；分包招标工程量清单及标底155份，造价3999万元；材料设备采购清单及标底41份，911万元。

3、目标成本：本完成了**花园二期、**公馆二期、**、**城一期、**城A区、***D区及**二期一区等七个项目的目标成本。

4、进度结算：共对256份进度结算进行审核，共计金额45297万元；对205项变更签证进行了计量计价，共计金额361万元。

5、项目结算：完成34个项目的结算审核690份，结算总额8.81亿。完成了衡水学院西校区、公安局精装修、小侯信用社的审计工作。

6、成本后评估：***项目、****项目、****三个项目的后评估分析完成，配合设计进行一些单体方案分析，如：车库有梁板和无梁板的对比，复合地基与天然地基的对比分析。

二、合同管理工作

目前公司合同种类繁多，今年以来签订的合同867件，签订额达11.1亿元以上；中营销类合同159份，签订额在697万元以上。

1)面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利益出发，凡是公司所签订的工程类和营销类合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。在合同商定过程中，做到严把合约单位资格关、部门身份关、合同条款关等，杜绝了不完善和不合法的合同的出现。

2)为了更好的将合同准确执行下去，我们在今年开始对每份合同交到项目手里时进行合同交底，对合同中主要条款及注意事项特别在交底单中提出，以便项目管理人员尽快了解合约情况，注意执行。

3)合同的签订我们基本上秉承了先签合同后施工的原则，但也有个别项目是先施工后签合同，这类先上车后买票的行为给我们带来了很大困扰，在合同定价及商务条款的洽谈时经常会碰到阻力并且价格很难谈定，为了更好的体现公平及竞争，希望公司以后能杜绝先施工后签合同的项目。

三、部门管理

（一）部门人员组织

1、成本合约部现有人员14人，其中：成本负责人1人，土建成本人员6人、安装成本人员4人，合约资料员1人，实习生2人。另配合专做营销合同2人。

2、在部门人员少不齐整的情况下，大家精诚互助、团结一心积极、努力的去完成公司交办的各项事务。不管多么困难也不能因为成本合约工作耽误项目开发的进度是我们部门全体人员一直努力的目标。

（二）部门日常工作

1、企业文化学习和践行

加强学习公司的日常管理制度，加强员工对企业文化的理解，从言行中做起并渗入到日常工作中来。成本合约部奉行“忠诚、敬业、能力”的人才理念，深信责任胜于能力，有归属的团队胜于一切。

2、制度及流程

在项目推进过程中，结合实际对成本管理制度适时予以修正，各岗位人员对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了员工的执行力。

3、加强部门间的协作配合

鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，为了不影响各部门的工作推进，成本合约部主动配合相关部门熟悉相关预结算、现场签证、合同签订等工作流程，并编制一些格式模板等供参考；并以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作，共同推进了公司的重要事务。

4、积极参加公司组织的各项活动。

2016年成本合约部全员严于律己，保持高度的责任感，发挥高效的执行力，展现了积极进取的工作势头，一年的时间里我们累并快乐着！第二部分：存在的问题及改进措施

回想这一年，部门工作量大，但闪光点不多。或许就是因为在这样高标准下，还有这样那样的不足之处让我们难以释怀吧，现就2016年工作中的不足之处归结如下：

1、人员问题

人员的短缺、能力的有限依旧是困扰我们的一个大问题，人员年龄偏小项目经验少，外地高水平的人才又不愿意过来。随着本地更多项目的开工，外地项目的开发，工作的持续推进。成本合约部的工作日益艰巨。我部门需要增加成本副经理、成本主管、合约主管、土建安装造价工程师若干名，我们除了要在2017年里积极配合行政部进行相关专业人员的招聘工作外，同时对部门里现有人员进行培训，在学习中、工作中提高各岗位人员的专业技能。适时参加招投标、合约、造价等外部专业培训，以提高人员的专业度。

2、沟通问题

部门员工各司其职，忙碌中缺乏有效沟通导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。2017年里部门将组织形式多样的沟通交流会并主动地去了解员工的工作事项进程，以及时发现问题解决问题。

部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，导致项目管理人员不能理解我们的工作致使一些工作得不到及时处理等情况发生。在项目实施进程中，成本合约部主动加强与相关部门的沟通、协作，应保证每周去现场一次。当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。

与施工单位相关职能部门沟通交流是成本合约部的重要工作，涉及项目前期、中期及后期中的每一个环节，但我们有的人员还不能掌握好自己的角色及态度。与施工单位的沟通交流是我公司公共关系维护的一方面，代表着公司，所以还需要进一步培训学习，同公司相关部门一同做好了解合作方的要求，力争做到沟通畅顺。

3、计划问题

工作任务频频降临，负责项目的成本人员还不能很好的根据项目的开发进度做出合适的工作计划，造成工作的被动性，总是让任务赶着走，有时顾此失彼。在2017年里将全面做好计划管理，挖掘员工的积极性，培养其事务计划统筹能力，合理分配任务并有效授权，为员工提供更多的富有挑战的工作任务和发展机遇。

4、部门管理能力需提高

部门的气氛不是很活跃，偶有情绪，集体的归属感欠缺。所以2017年我们会积极开展部门活动，加强沟通和培训学习，增强员工凝聚力和执行力，活跃工作气氛，创造良好的工作、学习环境。增加意识形态方面的不断自省，不断弘扬公司的文化，我们才能在思想上以及行动中真正的成为**的一员，才能与公司的要求一致，才能对公司的高层的会议精神和规章制度予以认可并认真执行，才能带着积极向上的激情工作。我们要在思想上与公司同步，将自己的情感融入公司，每人为公司迈出一小步，将会使公司前进一大步。第三部分：2017计划

为保证项目的顺利推进，成本合约部着重加强以下方面工作：

1、成本工作: 成本控制是成本合约部的主要工作，也是公司的头等大事，2017年里，成本合约部将一如既往地全力做好各工程事前、事中、事后三个阶段的成本控制工作。不只要有计划的去实行，还要精益求精。建立及完善成本的标准化及数据库。

2、合同管理：合同是工程项目管理的核心，其中存在的风险性也是不可忽视的。2017年成本合约部将对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。并且针对营改增后的合同管理进行学习，以完善目前所有的合同模板。

3、对于奥林匹克中心及园博园重点项目，我们将倾全部门之力重点关注、全力配合，做好甲方与乙方的角色互换，为公司争取更大利益。

4、部门管理：加强、加大部门素质建设，储备技能人才；努力提高业务水平；认真落实绩效考核机制。

5、依据公司2017计划和部署，做好部门的各项工作计划和安排，按时、保质完成公司下达的各项任务。

第五篇：成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划-修

廊坊分公司

廊坊分公成本合约部2011年工作总结及

2012年工作计划

汇报文件要求：

1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011年工作差异原因及规律总结；

2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略；

3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌长篇大论。

4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。

廊坊分公司

一、2011年工作成果概要分析

（一）主要工作完成情况 1.预结算工作

（1）完成预算编制

32项，合计建筑面积 22.38万㎡

（2）完成预算审核

172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。

（3）完成结算编制

216项，结算造价：5.297亿元

（4）完成结算定案 205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元；（5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；

（6）完成预结算咨询招标

13项，合计建筑面积266

万㎡ 2.成本管理工作

（1）立项成本测算沟通申报：

完成立项成本测算18 项，合计建筑面积 453.44万㎡，其中取得成本确认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。（2）动态月报审核及申报。

（3）成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。（4）动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。

廊坊分公司

（5）立项成本调整分析：兰亭、铂宫。（6）变更洽商审算约450项。

（7）索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。

（8）新老项目成本数据整理分析17项。（9）材料询价及审核。3.合约管理工作

（1）完成合约规划

3项

（2）完成合约审核

64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，研发类合同12项，造价咨询合同 21 项，招标文件 4 项。

（二）部门管理及流程制度建设工作

1、组织建设

面试约45人、入职

4人、离职

4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）2、3、4、组织架构及岗位职责 管理地图 流程制度

工程停工复工管理办法

廊坊分公司

工程洽商变更管理制度 造价咨询工作管理制度 成本管理制度

合同签订流程（分为工程类及材料设备类）现场材料认价流程 商务洽谈定价定标流程 结算定案流程

景观示范区体验区成本控制流程

5、管理方案

编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》

（三）目标完成情况

从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。

（四）总结：存在问题分析及其对策

1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管控能力不高。

●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管风险，管成本审核图纸优化；

●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平； ●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风险；

廊坊分公司

●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。

2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划；

●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理

3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。

●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；

●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；

●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。

4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。

●转变咨询管理方式，扩大渠道选择；

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●建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变； ●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。

5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一（固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。

●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以运营部正式发布；

●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。

二、本部门2012年工作目标、策略及工作计划

（一）2012年工作任务及目标

1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体

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系。

2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。

3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。

4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。

（二）2012年目标保障策略（重点描述）

1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。

2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。

3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。

4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。

三、2012年工作计划（一季度详细列示，详见附件）

廊坊分公司成本合约部

2011年12月16日