国外工程总承包和项目管理的考察现状及几点建议_王宁(精)

第一篇：国外工程总承包和项目管理的考察现状及几点建议_王宁(精)

收稿日期:20030713 国外工程总承包和项目管理的 考察现状及几点建议

王 宁1 逄宗展1 张秀东2

(1.建设部建筑市场管理司 北京 100835;2.中国石化工程建设公司 北京 100101

王宁,男,1983年毕业于辽宁建工学院工民建专业。高级工程师。1983年1998年在建设部工作,曾参与《建筑法》等法律法规的起草与修改工作,参加多起全国重大工程质量事故的调查与处理,组织全国工程质量检查,参加全国重大

工作项目的验收等。1998年2002年任新疆维吾尔自治区建设厅副厅长,现任建设部市场管理司副司长。

摘 要 详细介绍了对美国、加拿大等几家工程公司开展工程总承包和项目管理的考察情况,指出了我国勘察设计、施工、监理等建设企业与国外公司存在的差距,对此提出了几点建议。

关键词 工程公司 工程总承包 项目管理

应美国柏克德(BE CHTE L、福陆(FLOUR 等公司和加拿大兰万灵(SNC LAVALI N 等公司的邀请,由建设部建筑市场管理司、中国寰球化学工程公司、同济大学、中国石化工程建设公司、中国建设监理协会等单位人员组成的考察团一行6人于2002年11月赴美国、加拿大对柏克德(BE CHTEL、凯洛格(KBR、福斯特威勒(FOSTER WHEELER、鲁姆斯(ABB LUMMUS、福陆(FLUOR、兰万灵(SNC LAVALIN 等6家大型国际型工程公司以及中小型的派洛帕克(PROPAK 公司开展工程总承包和项目管理的情况进行了考察,现将有关情况作一介绍。美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的基本情况

考察团在美国、加拿大考察期间,分别与柏克德等7家公司的有关负责人进行了交流,了解了这些公司的业务领域、组织机构、人员构成以及他们开展工程总承包和项目管理的主要做法。

(1业务领域

柏克德、凯洛格、福斯特威勒、鲁姆斯、福陆、兰万灵等6家国际大型工程公司的业务领域都很广,包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。由于企业的业务范围广,企业的抗风险能力很强。各公司的业务范围见表1。

表1 国外7家公司业务领域 序号公司名称业务领域

1柏克德基础建设、地铁、机场、通讯、电力、能源与化 工、环保、管道、航天设施等

2凯洛格基础建设、政府工程、铁路、海上工程、能源与化工、运行与维修等 3福斯特威勒制药、锅炉制造、能源、石油与化工等4 鲁姆斯

能源与化工、海上工程、热交换设备设计与制造等 5福陆

基础建设、能源与化工、采矿与冶金、通信、交通、运行与维修、食品加工、汽车、轻工、政府服务等

6兰万灵基础建设、通信、环保、食品加工、石油与化工、采矿与冶金、电力、制药、轻工、公路、机场、水利工程等

派洛帕克

成套设备的设计、制作、安装和调试

(2公司组织结构

柏克德等6家大型工程公司总部大都是采用事

业部制的组织形式。各公司在世界各地按照业务领域都建立若干专业分公司(执行中心或办公室,各分公司在组织结构上基本相同,大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。公司组织结构见图1

。总裁

工程部分专业公司基础建设 能源与化工通讯电力……

地区代表处亚洲欧洲 拉丁美洲中东…

…

企业部门

企业策划

财务与融资市场开发

法律事务 合资公司

人力资源管理 a.总部组织机构 总经理

项目控制总负责

项目执行总负责

质量管理部法律事务部人力资源部

财务部市场开发部 采购部分包

采购催交检验接运 施工部施工安全施工制造 项目控制部费用估算费用控制计划 材料控制

设计部工艺设计IT 设计 技术资源中心

文件控制

项目经理部俄罗斯项目部 b.鲁姆斯美国公司组织机构 总经理

质量管理部市场开发部

采购部施工部费用估算部项目控制部项目经理部 油/气项目部化工项目部 信息技术部 设计部土建

机械、设备配管电气仪表 工艺与技术开发部

c.福斯特威勒在休斯敦分公司的组织机构 图1 公司组织结构(3人员构成

6家大型工程公司在人员构成方面可分为两

类,一类带有自己的施工队伍,一类没有自己的施工队伍。如福斯特威勒、鲁姆斯、兰万灵、福陆休斯敦分公司没有自己的施工队伍,但他们有施工管理的能力,这几家公司是以设计人员为主体,包括设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员为骨干的专家群组成的。柏克德、凯洛格公司除拥有设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员外,还带有自己的施工队伍。各公司的人员构成见表2。

表2 国外6家公司人员构成情况 序号公司 名称 人员构成

公司业务能力 1 柏克

德拥有员工5万多人,其中

白领人员3万多人,兰领人员2万多人,分布在140多个国家和地区。拥有自己的施工队伍,具有自行完成设计、采购、施工的能力。凯洛格拥有员工34000多名,其

中工程技术人员7000多人,工人1万多人,维修人员1万多人,分布在60多个国家和地区。拥有自己的施工队伍和维修服务人员,具有自行完成设计、采购、施工的能力。福斯 特威勒

拥有员工9000多名。没有自己的施工队伍,所以不能自行完成施工,具有自行完成设计和采购并进行施工管理的能力。鲁姆斯拥有员工6088人,技术人员5220人,非技术人员 868人。

没有自己固定的施工队伍,通过

雇佣社会上的施工工人、租用施工机具完成施工,具有自行完成设计、采购、施工的能力。5 福

陆福陆公司拥有员工51000多名。福陆休斯敦公司有

2900名员工,其中技术人员和项目支持人员2000人,没有施工人员。拥有自己的施工队伍,具有自行完成设计、采购、施工的能力。兰万灵拥有来自80多个国家的员工15000多名,工程技 术人员占78%以上。

没有自己的施工队伍,所以不能

自行完成施工,具有自行完成设计和采购并进行施工管理的能力。

(4工程总承包与项目管理的方式

6家大型工程公司的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理,其中工程总承包业务占60%~85%,工程项目管理服务占5%~15%。工程总承包的方式主要有:交钥匙总承包(L STK ,设计采购施工总承包(EPC ,设计、采购、施工管理承包(EPCm ,设计、采购、施工监理承包(EPCs ,设计、采购承包和施工咨询(EPCa ,设计、采购承包(EP ,设计、采购、安装、施工承包(E PIC 等形式。工程项目管理主要有项目管理承包(P MC、项目管理组(PMT、施工管理(CM 等形式。

工程总承包与项目管理的各种方式如下。①设计采购施工总承包(EPC —Engineering、Pr o-curement、Construction

EPC 总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务(由业主进行试运行。EPC 总承包又可分为2种类型:EPC(max s /c 和EPC(self-perfor m c onstruction。

EPC(max s /c 是EPC 总承包商最大限度地选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式如图2所示。

EPC(self-per for m constr uction 是EPC 总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式如图3所示。

业主EPC 总承包商 设计施工分包商

采购供货商

图2 EPC(m ax s /c

合同结构形式

业主EPC 总承包商 设计采购

施工 供货商

图3 EPC(self-perform cons truction 合同结构形式

②交钥匙总承包(LSTK —Lump Sum Turn Key 交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交

付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为2种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包。交钥匙总承包的合同结构与EPC 工程总承包的合同结构是相同的。

③设计、采购、施工管理承包(E PC m —Engineer-ing、Procure ment、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构如图4所示。

④设计、采购、施工监理承包(EPCs —Engineer-ing、Pr ocurement、Construction superintendence

业主

EPCm 承包商

设计

采购施工管理 供货商 施工承包商 施工

图4 EPCm 合同结构形式

设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要

求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构如图5所示。

业主

EPCs 承包商设计 采购施工监理供货商 施工承包商 施工

图5 EPCs 合同结构形式

⑤设计、采购承包和施工咨询(E PCa —Engineer-ing、Pr ocurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构如图6所示。

⑥项目管理承包(PMC —Project Management Con-tractor PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C 承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的

业主

EPCa 承包商

设计

采购供货商 向业主提供咨询 施工承包商 施工

图6 EPCa 合同结构形式

具体工作。P MC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC 是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业

主的目标和利益保持一致。

对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC 承包商进行项目管理承包。作为PMC 承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理。比如,有效地完成项目前期阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理,力求项目整个生命周期内的总成本最低。

PMC 可分为以下3种类型。

a 代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC 工作。这种方式对PMC 来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。

b 代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计,±10%的费用估算,进行工程招标选择EPC 承包商和主要设备供应商等。

c 作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC 承包商而不承担任何EPC 工作,这种方式的风险和回报都比较小。

PMC 的合同结构如图7所示。业主 PMC

承包商A 承包商N

承包商B …… 图7 PMC 的合同结构形式 鲁姆斯(ABB LUMMUS 认为,PMC 方式与EPC 方式的主要区别见表3。

表3 PMC 方式与EPC 方式的主要区别 比较内容 PMC EPC 工作范围专业化的服务具体项目的实施 保证满足专业标准要求

用好的和最熟练的技巧实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表 独立的承包商进度 无进度担保 保证完成日期

⑦项目管理组(PMT —Pr oject Management Team PMT 是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理。

在这种方式下,项目管理服务方更

多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT 的合同结构如图8所示。

业主 PMT 承包商A 承包商N 承包商B …… 工程公司 图8 PMT 的合同结构形式 ⑧设计、采购 承

包(E P —Engineering、Procure-ment 设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责。其合同结构如图9所示。

业主

EP 承包商施工承包商 图9 EP 的合同结构形式

⑨施工管理(CM —Constr uction Management 代表业主进行施工管理。其合同结构如图10所示。

⑩设计、采购、安装、施工承包(EPIC —Engineer-ing、Pr ocurement、Installation、Construction EPIC 方式是针对海上平台项目来说的,海上平业主

设计采购施工承包商 CM 图10 C M 的合同结构形式

台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调。它的承包内容和合同结构与EPC 相似。

由于各家公司的业务背景不同,除工程总承包和工程项目管理业务以外,还有其它各具特色的业务。比如,福斯特威勒公司的锅炉制造、鲁姆斯公司的热交换器制造、凯洛格公司和福陆公司的运行与维护服务等。项目经理

信息管理·系统管理·文档管理 项目控制经理·费用估算·费用控制

·计划与进度控制设计经理·工艺·机械·电气·仪表·土木/结构·建筑·管道 ·卫生安全环境等 采购经理 ·采购

·分包·催交·检验·运输·材料控制施工经理·合同管理 ·可施工性分析·施工人力管理·现场设计·施工监督·质量 ·施工技术·安全

开车经理*·操作工培训·试车

注:*指在工业项目中设置开车经理岗位 图11 典型的项目管理组织机构(5项目管理组织机构

为了使公司组织机构更有效地为项目服务,几家工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制,实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托,按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织,具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员,并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助,但不干预项目组的工作,项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式,不仅便于专业人员的培养,有利于专业水平的提高,而且便于专业人员的调配,保证专业人员的工时得到充分利用,提高劳动生产率。同时,将多专业人员调配到某一项目上,便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。典型的项目管理组织机构如图11所示。

(6项目管理技术和手段

6家大型工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制,还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。项目管理技术和手段包括以下几个方面。

①项目管理手册(PROJE CT MANUAL;②项目管理程序文件(PR OJE CT PR OCEDURE;③工程规定(GUIDELINE /SPECIFIC ATI ON;④项目管理数据库;⑤先进的计算机系统和网络体系;⑥集成化的项目管理软件。

(7注册工程师(PE 制度

美国和加拿大都实行注册工程师(PE 制度,只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。PE 的考试采用全国统一命题、统一考试,通过考试者可在各州分别进行注册后才能执业。

在美国项目经理没有实行注册制度。项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会(PMI 虽在美国国内也进行项目经理的培训工作,但各企业并没有组织员工参加统一培训,企业员工可自愿报名参加。

(8工程公司的共同特点

通过考察,我们认为工程公司有以下共同特点。①业务领域宽,涉及多个行业,而且都是跨国公司,国外营业额占总营业额的50%左右,有的甚至更高,具有较强的抗风险能力。

②具有EPC 和项目管理的功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程,包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包(PMC、项目管理服务等,其中E PC 总承包占业务总量的60%~85%。

③具有与EPC 功能相适应的组织机构,一般都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运行(开车部等组织机构。

④具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,高水平的3DCAD 辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥了重要作用。

⑤重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。

⑥都具有很强的融资能力,在市场上竞争力很

·本刊特稿· 强。⑦ 在美国、加拿大 , 工程公司竞争靠的是企业的 信誉、业绩、技术水平与实力 , 政府没有对企业进行 资质认证 , 只对从事设计的专业技术人员进行注册 执业管理。健全。除了 1984 年国家计委、建设部颁发的《工程 承包公司暂行办法》 外 , 目前还没有制定工程总承包 和项目管理的有关法规。(7 工程总承包和项目管理的市场发育不健全 , 多 数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑 , 不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。2 我国勘察设计、施工、监理企业与国外工 程公司的主要差距

目前我国勘察设计、施工、监理等建设企业与国外 工程公司的差距是多方面的 , 主要有以下几个方面。(1 多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与 工程总承包和项目管理相应的组织机构和项目管理 体系。除极少 数设计单位改造 为国际型工程 公司 外 , 多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立 项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车 部 等组织机构 , 只是设立了一个二级机构 — — — 工程总 承包部 , 在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才 结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业 一般把服务领域局限在专业工 程的施工阶段 监理 上 , 组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足 全过程、全方位项目管理服务的功能。(2 多数设计、施工、监理没有建立系统的项目 管理工作手册和工作程序 , 项目管理方法和手段较 落后 , 缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计 体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。(3 科技创新机制不健全 , 不注重技术开发与科研 成果的应用。企业普遍缺乏具有国际先进水平的工艺 技术和工程技术 , 没有自己的专利技术和专有技术 , 独 立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。(4 企业高素质人 才严重不足 , 专业技术 带头 人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语 的复合型人材缺乏。尤其是缺少高素质的、能按照 国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理 , 熟悉项目管理软件 , 能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。(5 具有国际竞争实力的工程公司数量太少 , 目 前只有化工、石化等行业有少数国际型工程公司 , 并 且业务范围较窄 , 国际承包市场的 占有份额较小。如美国的柏克德公司每年总营业额为 130 亿美元 , 而我国在 2001 年对外工程的总营业额仅为 89 亿美 元 , 还不及美国一个工程公司。(6 工程总承包和项目管理方面的法律、法规不 6 3

几点建议(1 建立完善法律法规 , 创造良好市场环境。①当前 , 建设部要会同国家计委、国家经贸委尽 快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管 理的指导意见》 , 以指导我国工程总承包与工程项目 管理工作的开展。②抓紧修订 1984 年国家计委和城乡建设部颁 布的《工程承包公司暂行办法 》 , 建议由建设部和国 家计委联合出台《工程总承包管理办法 》 和《工程项 目管理(服务 管理办法》 , 为进一步推行工程(项目 总承包和项目管理(服务 工作提供法律依据 , 创造 良好的市场环境。③抓紧制定工程总承包与项目管理(服务 的实 施细则。为了规范工程总承包与项目管理(服务 的 基本做法 , 促进工程总承包与项目管理(服务 科学 化、规范化和法制化 , 提高项目管理水平, 与国际惯 例接轨 , 建议建设部要抓紧组织制定工程总承包与 项目管理(服务 的实施细则或规范手册。(2 改造和培育一批工程总承包和工程项目管 理企业 , 在市场准入政策上予以扶持。①鼓励有条件的大型工程设计、施工企业可以通 过改造和重组 , 调整结构 , 完善功能 , 充实人力资源 , 尽快成为具有设计、采购、施工(施工管理、开车功能 的国际型工程公司。建议 : 对具备施工管理能力的大 型设计企业 , 在转为工程公司时在申请相应的施工承 包资质时予以政策支持;对具备设计能力的大型施工 企业 , 在申请相应的设计资质予以政策支持。②改造和培育一批工程项目管理企业。有条件 的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询 企业 , 可以通过充实相应的工程项目管理专业人员 , 建立健全组织机构 , 完善项目管理体系 , 成为专业化 的工程项目管理(服务 企业。建议 : 工程项目管理 企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询 资质时应给予适当政策支持。③建议建设部会同外经贸部等有关部门 , 从现 铁道建筑技术

RAILWAY CONSTRUCTION TECHNOLOGY 2003(5 ·本刊特稿· 有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业 或企业集团中 , 确定一 批重点扶持企 业 , 认真 落实 《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展 对外承包工程意见通知》(国办发〔2000〕32 号 中提 出的七项扶持政策。(3 抓好人才培养工作。① 继续发挥行业协会和高等院校以及已改造为 国际型工程公司的作用 , 强化工程项目管理专业队 伍的培训力度 , 重点是对国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的培训 , 使我国设计单位的 运行机制加

速与国际通行模式接轨;对一批有条件 的设计、施工、监理企业如何改造为工程总承包和项 目管理公司进行培训;对有工作经验的技术和管理 人员进行培训和继续教育 , 培养一大批工程总承包 企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施 工经理、控制经理、财务经理 , 以及合 同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和 保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才 , 以适应 当前国内外工程建设市场的需要。② 把国内培训和国外的实践培训结合起来 , 总 结和推广进入国际市场工程公司的成功经验 , 借助 与国外工程公司在国内外建设 项目合作的有 利条 件 , 学习了解国际工程管理经验 , 与国外工程公司签 订人员培训合同 , 有针对性地为本公司培养各类专 业及管理人才。③在高等学校有 关专业中增加项目管理的课 程 , 普及项目管理知识 , 抓紧培养后备专业人才。(4 促进项目管理软件的开发与应用。工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业 过程 , 工程建设实施过程中需要快速处理大量的数 据 , 及时显示当前工程项目实施效果(进度、费用、质 量等 有无偏差 , 为管理者提供决策依据和指导下步 工作 , 这样庞大的工作量只有依靠计算机和信息技 术这个现代化工具和手段才能完成。因此 , 管理软 件的应用是实施工程总承包和项目管理、实现与国 际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用 管理软件 , 必将使我国项目管理水平上一个新台阶。(5 建立科学的工程项目管理体系。由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础 , 采用赢得值原理、信息 集成技术和矩阵式 管理结构 , 以高度专业化、科学 化、市场化的手段 , 对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化 管理和有效控制 , 以达到最佳的投资效益。目前工 业发达国家的工程公司和项目管理公司 , 都建立了 本企业的工程项目管理体系。因此 , 建议建设部组 织各方面专家 , 对项目管理体系进行深入研究 , 指导 工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目 管理体系。同时 , 建立对企业项目管理体系的考核 制度 , 促进项目管理整体水平的提高。欢 迎 订 阅 双月刊 铁道建筑技术(RAILWAY CONSTRUCTION TECHNOLOGY □ 全国性土木工程交通工程实用技术杂志 , 中国科技论文统计源期刊 , 铁道部优秀科技期刊。1984 年创刊 , 双月 刊 □ 国内外公开发行 , 刊号 : ISSN 1009 4539 , CN 11 3368/ TU □ 邮发代号 : 2 731。每期定

价 7.50 元 , 全年 45.00 元 □ 请到各地邮局订阅;亦可直接汇款至编辑 部订阅 主要内容

铁路、公路、桥梁与结构工程、隧道与地下工程、水利工程、岩 土工程、房屋建 筑、工 程机械、工程爆破、工程 材料、交 通工程抢修、工程管理等方面的科技成果、先进技术和经验;本行业的产业政策、法规、规范;相关领域的最新动态、信息等。读者对象

铁道、交通、建筑、水电、冶金、有色、煤炭、城建、市政、地矿等 部门从事相 关专业的 勘测、设计、施工、科研等工作 的 技术、管理人员及相关专业的院校师生。

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编 : 102600 联系人 : 周春锋 开户行 : 工商银行北京市大兴 区支行 E-mail: editor @rctech.com.cn 铁道建筑技术

RAILWAY CONSTRUCTION TECHNOLOGY 2003(5 7 RAILWAY CONSTRUCTION TECHNOLOGY No.5 , 2003 Abstracts and Keywords Current situation of general contracting and project management by foreign companies and some suggestions Wang Ning , Pang Zongzhan , Zhang Xiudong Abstract A detailed description is given to current situation of general contracting and project management by foreign companies , the existent differences are pointed out between foreign companies and our construction companies , include reconnaissance , design , construction , some suggestions are put forward.tracting , project management A test of mixing ratio of corrosion-resistant concrete for cast-in-situ bored pile Cui Lianyou , Yang Liquan , Wang Weitao , Zhang Lizhi Abstract Corrosion prevention should be taken into consideration when building a foundation at contaminated area.A detailed description is given of testing method for corrosionresistant concrete , and points for attention during construction are pointed out.Keywords cast-in-situ bored pile , corrosion-resistant concrete , mixing ratio , design , construction Application of ground detection radar to detection of retaining wall defections Fu Guoqiang Abstract An illustration is given of the feasibility of using ground detection radar for retaining wall detection from the following four aspects :concept of ground detection radar;theoretical

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第二篇：工程总承包项目HSE管理

工程总承包项目HSE管理

工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。

14．1工程总承包项目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务(1)HSE管理的目的

>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。>降低项目的风险。

>促进项目的可持续发展。(2)HSE管理的主要任务

>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。

>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。>加强对HSE管理必需的资源进行管理。

14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。

(1)EPC总承包商项目经理

>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。>负责HSE方针和目标的全面建立和实施。

>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。

>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。>对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。(2)HSE部

1)项目HSE经理

>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。>负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。>组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。>监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。

>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。>负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。>负责HSE记录的规范化及统一协调工作。2)安全管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。

>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。>负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。>参与对各分包商HSE的评价与管理。

>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。>协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。3)健康管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。>建立项目参与人员的健康档案。

>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。

>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价

4)环保管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室

>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。

>负责监督实施和考核HSE方针和目标。

>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。

>负责提出资源配置计划，并监督实施。>负责地方关系的协调。4)环保管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等(3)行政办公室

>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。

>负责监督实施和考核HSE方针和目标。

>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。

>负责提出资源配置计划，并监督实施。

>负责地方关系的协调。(4)财务部

>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。

>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。>负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。>参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。>负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。>负责应急资金的落实。

>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。

>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。

>参与HSE管理体系的审核。(5)信息文控中心 ．

>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。

>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。>负责本部门人员的能力评价和培训工作。

>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。

>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。(6)其他部门

其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。

>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。

>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。

>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。

>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。

>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。>各部门对本部门人员进行技术指导、培训。

>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。>各部门对于变更，进行专业的指导和监督。

>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。

>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。

>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。

>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。>各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14．2工程总承包项目HSE管理体系 14．2．1 HSE管理体系概述

进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。

>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。

>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。

14．2．2 HSE管理体系建立的步骤

总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。

14．2．3 HSE管理体系要素(1)领导和承诺

集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。1)职责

>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。

>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。

>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。

>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。

2)承诺的原则

EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。3)承诺的内容

>承诺遵守法律法规。>承诺污染和事故的预防。

>承诺为HSE管理提供必要的资源。>承诺持续改进。(2)方针和目标

集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。．

集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。(3)组织机构，资源和文件 1)组织机构

参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。2)资源

为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。

资源配置的依据：

>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。>总承包项目的建设规划和发展战略。>总承包项目的HSE管理体系方针、目标。

>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。

资源配置的原则：

>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。>依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。>合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。>节约资源。．

资源配置的程序：

>资源配置计划的编制和审批。>资源配置计划的实施与监督。

>根据具体情况对资源配置计划进行变更。3)文件

为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。

HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。

>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。

>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。

HSE文件管理的内容包括：

>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。

>文件和资料的编号。

>文件和资料的批准和发布。>文件和资料的发放和保管。>文件和资料的更改与换版。

>文件和资料的归档。(4)评价和风险管理

为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。(5)规划

为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。1)HSE设施完整性管理

目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。HSE设施管理的主要内容：

>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。

>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。

>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。>施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。>施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。>特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。>HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。2)程序和工作指南管理

目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：

>各种控制危害和消减风险的措施。>特殊、危险作业操作程序。3)变更管理

目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。4)应急管理

目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。应急管理包括：

>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； >建立应急保障系统； >应急培训与演练； >应急善后处理。(6)实施和检测

在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。1)监测管理

>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。

>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。2)HSE记录管理

通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。3)纠正和预防措施管理

对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。

纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的确认；

>不符合的分级与确认；

>不符合项的处置及纠正、预防措施。4)事故报告和调查管理

应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。

事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级；

>事故报告编制和报送管理； >事故的调查； >事故的处理： >事故的建档。(7)评审

通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。评审的程序：

>编制评审计划；

>评审前准备，包括受评审方的准备； >评审具体实施； >对不符合进行纠正； >纠正措施的跟踪和验证：

>编写评审报告体系的总体分析和报告。14．3工程总承包项目HSE管理内容 14．3．1健康管理(1)总则

工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。(2)健康管理内容 1)职业卫生管理

>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。>所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。>所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。>要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。2)健康监测

>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。

>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。

>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。

>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。3)劳动防护用品管理

>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。>所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。

>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。

>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。

>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理

>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。

>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。

>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。5)医疗措施与急救

>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。

>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。

>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。14．3．2安全管理(1)总则

安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。(2)安全管理内容 1)安全生产责任制

以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。

>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。

>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。2)安全生产管理

>对所有员工定期进行安全培训。

>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。>项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。

>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。>对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。>对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。>对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。>对重点要害部位进行安全管理。

>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。3)安全生产奖惩

>应设立项目安全生产奖励资金，在预算中应核定。

>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。

>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。14．3．3环境保护管理(1)总则

在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。

(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。1)设计阶段

在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。2)采购阶段

所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。

3)施工阶段

施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；

>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘

>人工林、天然林和自然保护区的管理； >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； >水土保持的控制； >地貌恢复。4)试运行阶段

环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。

14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展

可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。

14．4．1项目可持续发展的影响因素(1)项目的经济效益

在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。(2)项目资源利用情况

资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。(3)项目的可改造性

项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。

(4)项目环境影响

任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1)对自然环境的影响

对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。2)对社会环境的影响

对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。

3)对生态环境的影响

项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。(5)项目科技进步性

项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。(6)项目的可维护性

项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。14．4．2项目可持续发展的内容

在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。(1)培训和教育

教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征； >监督和管理能力； >岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；

>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。

(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。

>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。>循环使用建筑材料，诸如木材、土等。

>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。

(3)给社区带来效益

EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。>建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。

>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。>最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。>购买当地物资。

>循环使用材料并购买可再利用的材料。

(4)尊重和保护人

应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．

>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。>尽可能少的打扰当地居民。

>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。

>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。(5)减少环境影响

应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。

>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。

>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。

(6)考虑实施的可行性

在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本； >复杂性；

>技术可靠度； >对进度的影响； >需要培训的程度。

第三篇：建设工程总承包承包项目管理术语

建设工程总承包承包项目管理术语 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。赢得值 earned value 已完工作的预算费用(budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。23 设计 engineering；design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。

31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。

项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。

项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。

估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。

项目费用控制project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。

项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。

项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。48 项目沟通管理project communications management

保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

项目信息管理project information management

是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。55 项目合同管理 project contract administration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。

缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。

考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。

第四篇：工程总承包项目合同管理规定

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总承包项目合同管理规定

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总承包项目合同管理规定

1范围

为规范总承包项目合同管理工作，明确项目合同管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目合同管理的规范性、科学性，防范总承包项目合同风险，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目合同管理工作。规范性引用文件

GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范

3职责

3.1 工程承包管理部控制室

3.1.1 指导拟订并审核总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.1.2 指导拟订并审核分包合同签订计划。3.2 项目控制部

3.2.1负责组织编制总承包合同管理计划

3.2.2 负责组织拟订总承包项目建筑安装标段划分计划； 3.2.3负责拟订分包合同甲供材料计划； 3.2.4负责拟订分包合同签订计划 3.2.5负责组织分包合同招标 3.2.6 提出分包合同变更申请； 3.2.7 拟订总承包合同变更方案； 3.2.8 组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目采购部

3.3.1负责组织拟订采购计划；

3.3.2负责拟订现场物资采购合同计划； 3.3.3参与评审甲供材料计划 3.3.4负责组织采购招标

3.3.5参与编制总承包合同管理计划 3.3.6提出物资合同变更申请； 3.3.7参与评审总承包合同变更方案；

3.3.8审核乙方领用甲方供应物资的数额、规格、价格； 3.3.9组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目设计部、施工部

3.4.1配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划

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页 3 / 17 3.4.2配合总承包合同变更方案编制； 3.4.3参加合同评审

3.4.4参与合同索赔证据收集。

3.5项目质量部、安健环部、开车部、财务部、综合部

3.5.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划 3.5.2 参与评审总承包合同变更方案； 3.5.3 参加合同评审

3.5.4 参与合同索赔证据收集。3.6项目经理

3.6.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.6.2 批准合同签订计划 3.6.3 审核甲供材料计划 3.6.4 审核总承包合同管理计划

3.6.5 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.6.6 会签并批准权限内的合同变更申请；

3.6.7 参与评审并批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.7 工程承包管理部采购室

3.7.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.7.2 负责拟订项目物资集中采购计划。3.8 采购室经理。

3.8.1负责审核总承包项目采购计划； 3.8.2负责审核分采购合同签订计划； 3.8.3会签并批准物资合同变更申请 3.8.4 审核总承包合同变更方案。3.9 工程承包管理部主任

3.9.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.9.2 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.9.3 负责批准权限范围内物资合同变更申请； 3.9.4 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.10 主管院领导

3.10.1负责批准总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.10.2会签并批准权限内的招标结果 3.10.3批准总承包合同管理计划

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页 4 / 17 3.10.4负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.11 党政联席会

3.11.1会签并批准权限内的招标结果 3.11.2负责审核权限范围内的合同

3.11.3负责审核权限范围内的总承包合同变更方案。3.12 院长

3.12.1会签并批准权限内的招标结果 3.12.2 负责批准权限范围内的合同签订；

3.12.3 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案； 管理内容和方法

4.1 一般规定

4.1.1合同的订立要有依据，管理要有部门，会审要有制度，领导要有签批； 4.1.2 合同的履行要有监督，支付手续齐全，变更要有审批，结算要有原则。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同谈判与签订

a)具备招标条件的项目原则通过招标签订合同，由合同管理部门牵头组织，在中标通知书发出后进行合同谈判；

b)合同谈判由合同管理部门负责提出商务条款并谈判，项目施工/设计部负责提出技术条款并谈判；合同谈判完毕，由合同管理部门负责形成合同初稿；

c)合同签订之前必须通过合同评审/会签，合同评审有会议评审和传递评审，合同经办人应填写合同评审单/合同会签单，将合同草稿与合同有关的证明材料提请与本合同有关部门、项目领导审核并在评审单/会签单签署；

d)合同评审完毕后，合同经办人根据评审意见修改并最终出版合同文本，报相关领导批准。合同批准后，由合同双方签署加盖公章后生效；

e)合同文本应分类管理，按院有关档案管理规定统一编号。4.2.2 合同执行与付款

a)合同生效后，合同管理部门、工程技术部门对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关资料进行管理，跟踪合同履行的全过程；

b)根据合同约定的付款方式，合同经办人应及时、准确地办理合同付款，合同付款采用支付申请和支付审批手续。4.2.3 合同变更与解除

a)下列条件下可以进行合同变更与解除 1)双方当事人经协商同意；

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页 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同规定的期限内没有履行； 4)法律、法规规定的其它事由。

b)变更或解除合同须符合法定和约定的形式及程序； c)合同变更一般采用签订补充协议形式；

d)变更或解除合同未达成书面协议前，原合同有效； e)合同变更或解除的程序与合同签订程序相同； 4.2.4 合同纠纷处理

a)合同发生纠纷时，应先采用协商调解方式解决。协商调解达成一致时，应签订书面协议。协商调解不能达成协议时，可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷；

b)合同纠纷处理完毕后，应及时将有关材料汇总、归档，以备查验。4.2.5 合同的监督与检查

a)合同的监督与检查由合同管理部门和相关部门共同执行；

b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部门使用副本或复印件； c)合同要建立管理台帐，并录入计算机管理系统统一管理。4.2.6合同归档

a)合同归档由承包管理部控制室/项目控制部负责。合同归档文件内容包括：

1)业主委托书、询价书、招标书与具有法律效力的书面函电； 2)投标书、报价书；

3)合同评审表/合同会签表、评审会纪录； 4)合同文本及合同技术附件； 5)合同评价终结报告。

b)合同归档文件按分类整理成册后送工程承包管理部综合室归档。4.2.7合同终止评价

合同终止后，总承包项目部控制部可根据具体情况组织对合同进行合同后评价，评价的内容包括：

a)合同签订情况评价； b)合同执行情况评价； c)合同管理工作评价；

d)对本项目有重大影响的合同条款的评价； e)其它评价。

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页 6 / 17 4.3 合同的办理流程

合同办理流程主办人批准的依据文件(中标通知书、委托书、签报)校核人主办部门相关部门领导起草合同校核编号评审或会签，形成初稿组织谈判，形成正式稿办理审批会签审批办理正式合同，组织双方盖章归档，输入计算机 4.4 总承包合同的管理

4.4.1总承包合同的评审按院《与顾客有关的过程控制程序》(-MS106-2008)进行产品要求评审。4.4.2工程承包管理部控制室为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务。

4.4.3总承包合同签订后，组建总承包项目部。由项目部对合同履行组织实施管理。4.5 施工/服务采购合同的管理 4.5.1施工/服务合同的管理形式

a)施工/服务采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b)总承包项目控制部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.5.2施工/服务合同的谈判签订

a)合同的谈判工作由项目控制部组织并负责商务条款谈判，项目施工部负责技术条款谈判。合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<施工/服务合同谈判差异表>。

b)施工/服务采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<施工/服务合同评审单>，或填写<施工/服务合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。

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页 7 / 17 c)合同会签完毕后，合同经办人根据评审/会签意见修改并最终出版合同文本，由合同双方有签署权限的领导签署后加盖合同专用章(含骑缝章)。4.5.3施工/服务合同的执行

a)合同生效后，合同管理部门、业务部门要根据规定的部门职责，对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关的资料等进行管理。

b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由控制部填写<施工/服务合同付款申请单>,办理付款手续。

c)合同的变更一般可采用订补充协议的形式。其中补充协议的名称为XX补充协议X，其中XX为原合同名称，X为补充协议序号，补充协议作为原合同的一部分不再进行编号。4.6 设备/材料采购合同的管理 4.6.1设备/材料合同的管理形式

a)设备/材料采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b)总承包项目采购部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.6.2设备/材料合同的谈判签订

a)合同的谈判工作由承包管理部采购室/项目采购部组织并负责商务条款谈判，项目设计部负责技术条款谈判。技术谈判是根据招标文件(或沿用招标成果)、技术评标文件进行，谈判完毕后，需填写<技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表>，并签署合同的技术部分作为合同附录。项目采购部依据签署完毕的合同附录及技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表和商务评标文件进行商务合同谈判，合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<设备/材料采购合同商务谈判差异表>。

b)设备/材料采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<设备/材料合同评审单>，或填写<设备/材料合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。4.6.3设备/材料合同的执行

a)合同生效后，应信守合同，认真、全面履行合同义务。若发现对方未按合同约定完全履行合同义务，要在法定或约定的期限内向对方提出要求；若收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内答复。合同管理部门要采取有效措施进行管理。

b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由采购部填写<设备/材料采购付款申请单>,办理付款手续。

c)设备/材料合同变更或解除，必须由申请部门填写<设备/材料合同变更审批单>。经项目经理签字同意后进行变更，并采用书面形式通知对方，进行合同变更。

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第五篇：工程总承包项目设备材料采购管理规定

管 理

体

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文

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总承包项目设备/材料采购管理规定

现行版本 ： A 控制性质 ： 受控 受持

控有

号 ： 者 ：

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页 1 /7 总承包项目设备/材料采购管理规定 范围

为规范总承包项目采购管理，对项目采购过程进行有效控制、规范工程采购行为，明确项目采购管理过程中各项工作内容和职责分工，确保实现项目采购目标，全面满足项目需求，提高管理效率和效益，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目建设用设备/材料的采购管理工作。规范性引用文件

中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国政府采购法

工程建设项目招标范围和规模标准规定 中华人民共和国合同法 术语和定义

下列术语和定义适用于本规定。3.1 招标

指招标人（买方）发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请潜在投标人（卖方）进行投标，并按照规定程序从中选择预中标人的行为。招标分为公开招标和邀请招标。3.1.1 公开招标

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。3.1.2 邀请招标

是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。3.2 询价采购

询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。3.3 竞争性谈判采购

指在一定条件下，通过邀请若干家供货商开展一对一的谈判来确定成交供货商的采购形式。

3.4 单一来源采购

指在一定条件下，直接与特定一家供货商开展的采购方式。职责

4.1 工程承包管理部采购室 4.1.1 负责院内集中物资采购管理； 4.1.2 负责拟订采购范围分工表；

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页 2 /7 4.1.3 负责拟订（调整）项目物资采购计划；

4.1.4 负责组织进行院集中物资采购范围内的采购方式选择以及采购方式变更； 4.1.5 拟订集中物资采购招标申请单和询价申请单；

4.1.6 组织拟订与评审集中物资采购招标文件或询价文件并组织评审；

4.1.7 负责组织集中物资采购合同的评审及签订； 4.1.8 负责集中物资采购合同的管理和执行； 4.1.9 负责组织签订监造合同及监造三方协议； 4.1.10 负责组织货物催交、出厂检验或验收。4.2 项目采购部

4.2.1 负责项目现场物资采购管理；

4.2.2 配合工程承包管理部采购室编制项目物资采购计划；

4.2.3 负责组织进行现场物资采购范围内的采购方式选择以及采购方式变更； 4.2.4 负责拟订现场物资采购招标申请单和询价申请单；

4.2.5 负责拟订现场采购范围内的物资采购招标文件或询价文件并组织评审； 4.2.6 负责组织现场物资采购合同评审与签订； 4.2.7 负责现场物资采购合同的管理和执行； 4.2.8 负责催交工作； 4.2.9 参与设备出厂检验； 4.2.10 负责组织设备/材料代保管； 4.2.11 负责物资入库、出库、退库管理。

4.3 项目控制部评审现场采购范围内的物资采购招标文件和询价文件。4.4 项目施工部

4.4.1 负责拟订到货时间表； 4.4.2 负责提出现场物资采购申请；

4.4.3 评审现场采购范围内的物资采购招标文件和询价文件； 4.4.4 负责审核设备监造计划大纲或组织措施； 4.4.5 参与设备出厂检验； 4.4.6 审核与监控物资领用。4.5 项目设计部

4.5.1 负责组织编制技术规范书； 4.5.2 负责编制请购单；

4.5.3 评审物资采购招标文件和询价文件； 4.5.4 负责技术协议的签订。4.6 项目采购经理

4.6.1 负责审核项目物资采购计划；

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页 3 /7 4.6.2 负责批准现场物资采购招标申请单和询价申请单； 4.6.3 负责审核现场物资采购招标文件和询价文件； 4.6.4 评审现场采购评标结果和比价结果。4.7 项目设计经理

4.7.1 负责审核项目物资采购计划； 4.7.2 负责批准技术规范书； 4.7.3 负责批准请购单；

4.7.4 评审物资采购招标文件和询价文件。4.8 项目经理

4.8.1 负责审核项目物资采购计划；

4.8.2 评审集中物资采购招标文件和询价文件； 4.8.3 批准现场物资采购招标文件和询价文件； 4.8.4 评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。4.9 采购室经理

4.9.1 审核采购范围分工表； 4.9.2 负责审核项目物资采购计划；

4.9.3 负责批准集中物资采购招标申请单和询价申请单； 4.9.4 负责评审集中采购评标结果和比价结果； 4.9.5 负责批准集中物资采购招标文件和询价文件。4.10 工程承包管理部主任 4.10.1 审核采购范围分工表； 4.10.2 负责批准项目物资采购计划。4.11 主管院领导

4.11.1负责批准采购范围分工表；

4.11.2评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。4.12 党政联席会负责评审权限范围内的评标结果和比价结果。4.13 院长负责评审并确认权限范围内的评标结果和比价结果。4.14 监造单位

4.14.1 负责编制设备监造计划大纲或组织措施； 4.14.2 负责执行监造三方协议； 4.14.3 负责进行监造； 4.14.4 参与设备出厂试验。4.15 供应商

4.15.1负责进行材料设备制造； 4.15.2负责进行运输。

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页 4 /7 5 管理内容和方法

5.1 采购方式要求 5.1.1 采购方式选择原则

按照国家《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等相关法律法规的要求，总承包项目物资采购主要采用招标、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购等四种方式进行。

a)预计合同总额大于30万元人民币时，应采用邀请招标方式进行采购，业主要求公开招标的采用公开招标方式；当合同总额低于30万元时，可以采用询价采购方式进行采购；

b)当存在以下情形之一时，可以采用竞争性谈判方式（参与投标供货商不得少于2家）： 1)技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； 2）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的； 3)现场急需的物资，采用招标无法满足现场施工进度要求； 4）不能事先计算出价格总额的。

c)结合项目实际工作情况，当发生下列情况时可以采用询价采购方式： 1)按照招标程序要求已完成合同签订，因需增补而引起商务变化时； 2)业主有特殊要求的物资； 3)其他不适用于招标的情况。4）工程现场紧急需求的物资。

d)符合下列情形之一的货物或者服务，可采用单一来源方式采购： 1)只能从唯一供应商处采购的；

2)发生了不可预见的紧急情况且不能从其他供应商处采购的；

3)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

5.1.2 工程承包管理部采购室在编制项目物资采购计划时，应严格按照本标准中关于采购方式划分的一般要求，明确各项物资采购方式；

5.1.3 在采购实施过程中，工程承包管理部采购室与项目采购部应该按照采购方式要求开展项目物资采购；

5.1.4 根据工程要求也可委托招标代理机构进行物资采购招标工作。5.2 采购管理

5.2.1 采购计划编制管理

a)项目启动后，工程承包管理部采购室应会同有关部门，依据本项目的总承包合同及企业总体采购范围原则、项目工作分解结构来明确物资采购范围，并在此基础上，确定采购分工原则；

b)依据技术规范书提交时间表与到货时间表，工程承包管理部采购室组织编制物资采购计划，项目采购部予以配合，采购计划应包括采购范围、采购分工、采购方式以及采购批次 现行版本：A

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页 5 /7 等。

5.2.2 合格物资供货商管理

a)总承包项目物资供货商采取分类、分级管理的方式，其中依据物资的重要程度对提供各类物资供货商分为A、B、C三类，再根据物资供货商的资质和评价，将每类物资供货商分成三级；

b)工程承包管理部采购室负责对物资供货商进行相应的审查与资质评审，并在评审后依据评审结果建立合格物资供货商名录，合格物资供货商名录是总承包项目物资采购供货商选择的重要依据。

5.2.3 集中物资采购招标管理

a)集中物资采购包括招标发起阶段、招标准备阶段、评标和定标阶段等几个主要工作环节；

b)招标发起阶段，设计总工程师根据物资采购计划提前组织专业主设人编制拟招标物资技术规范书，技术规范书经过各级校审后，由采购室提交业主确认，确认后由设计人员编制请购单，工程承包管理部采购室依据请购单和物资采购综合因素填写物资采购招标申请单，经采购室经理批准后开始物资采购招标准备工作；

c）招标准备阶段，依据经批准的请购单，工程承包管理部采购室拟订招标文件商务标书，项目设计部拟订招标或询价文件技术部分，经校核后，工程承包管理部采购室组织招标文件的评审，评审通过后由工程承包管理部采购室（或招标代理机构）组织招标文件的出版工作；

d)物资采购招标发标前，工程承包管理部采购室应依据企业相关管理标准，确定邀请参加投标的物资供应商短名单，工程承包管理部采购室（或招标代理机构）以最终确定的邀请参加投标的物资供应商短名单为依据，向物资供应商发出投标邀请函；

f)评标阶段，招评标工作由工程承包管理部采购室经理主持，工程承包管理部采购室（或招标代理机构）负责会务工作，组建评标委员会，评标按商务评标与技术评价及价格评标展开，评标委员会根据技术组、商务组的评标结果确定预中标人顺序；

g)定标阶段，招标人根据评标结果，按照分级评审原则，组织综合评标报告评审，根据评审意见确定最终预中标单位，并组织合同谈判与签订工作。5.2.4 现场物资采购招标管理

现场物资招标采购包括采购发起、采购准备、评标与定标等几个主要阶段工作，招评标组织工作由项目采购部组织进行。5.2.5 物资采购询价管理

询价采购由工程承包管理部采购室和项目采购部根据职责分工组织进行。5.2.6 项目物资合同管理

a)依据合同范本，工程承包管理部采购室或项目采购部负责结合物资采购实际情况，编制各自采购项目的订货合同，订货合同经评审后，由各级领导按权限签署订货合同。

b)工程承包管理部采购室或项目采购部依据各自物资采购范围，登记各自物资合同，并 现行版本：A

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页 6 /7 组织执行采购合同。5.3 监造和催交管理

5.3.1 工程承包管理部采购室负责根据采购合同，对需要监造的材料设备，与监造单位签订监造合同，监造工作开始前，工程承包管理部采购室依据监造合同，组织监造单位、制造商签订三方协议，监造单位负责每月两次向采购室提供监造简报；

5.3.2 工程承包管理部采购室根据集中物资采购采购合同、生产周期以及其他影响交货时间的因素编制物资采购催交计划；计划编制完成后，工程承包管理部采购室根据集中物资采购交货进度，对催交人员的人力安排与调配进行协调，项目部予以配合。5.4 运输管理 5.4.1 物资包装管理

工程承包管理部采购室与项目采购部应在各类供货合同文本中，按照国家和地方相关法律、法规要求，明确物资的总体包装要求及特殊物资的包装要求，设备出厂前，监造单位应检查并确认物资供货商按照物资采购合同要求对物资进行包装，物资到达现场后，项目采购部与施工部在现场验收过程中，按照物资采购合同及其他相关文件对物资外包装进行检查并做好相关记录。5.4.2 物资运输管理

a)依据采购物资的特点，工程承包管理部采购室或项目采购部应根据物资品类、供应商、项目地点等因素的不同，选择不同的运输类型，并在物质采购合同中，明确与物资供应商及运输单位的运输过程责任；

b)供应商或承运单位应根据实际情况选择合理的运输方式与运输线路，制定运输方案，并交工程承包管理部采购室或项目采购部备案，根据已经确定的运输方案和交货合同要求，承运单位编制物资运输计划；

c)货物到达后，项目采购部通知物资代保管组织接收、卸货。5.4.3 到货物资卸货管理

a)工程承包管理部采购室及时将集中采购物资发货及相关信息提供给项目采购部，项目采购部汇总各类物资发货和到货信息，并及时通知物资代保管组织接收、卸货；

c)物资代保管接到设备/材料到货通知后，物资代保管应及时组织卸车人员和卸车机械进行接车卸货，并应与承运单位办理交接手续。5.5 验收与仓储管理阶段 5.5.1 物资验收管理

a)按照物资采买的过程，物资验收分为制造过程检验、出厂试验或检验、到货验收三类； b)工程承包管理部采购室参与制造过程检验、出厂试验或检验；

c)物资到达现场后，项目采购部应根据工程实际需要，组织有关各方对设备/材料进行开箱验收。5.5.2 紧急放行要求

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页 7 /7 如因工程急需来不及检验而放行时，应对货物及其有关文件标示“紧急放行”字样和进货未检验标记，以便一旦发现不符合规定要求时，能立即追回和更换。紧急放行应由项目经理批准，并应及时补做进货检验。5.5.3 设备缺陷处理

a)如果发现缺陷设备，物资代保管或施工分包商应立即进行标识，并根据实际需要进行隔离，及时通知供货商；

b)项目采购部会同供货商对缺陷设备或者不合格品予以确认，并由有关各方对缺陷设备提出处置方案，项目采购部依据订货合同要求和处置方案，协调各方予以实施。5.5.4 物资仓储管理

a)项目施工分包招标时，项目部确定物资代保管的选择方式并报工程承包管理部批准，项目部负责实施；如采用外委物资代保管，则由项目部组织签订物资代保管合同；

b)物资代保管负责甲供物资（指业主及总包方采购的物资）入库、出库及退库管理，项目采购部对现场物资入库、出库及退库工作情况进行监督检查；

c)项目施工部根据项目物资采购计划和物资使用顺序及施工场地情况，拟订物资储存场地和库房规划，物资代保管按照物资储存场地和库房规划建设场地和库房，项目采购部对物资代保管存储场地及物资储存管理情况予以检查监督。5.6 采购变更管理

5.6.1 项目部应根据项目实际情况建立采购变更管理程序和规定；

5.6.2 总承包项目实施过程中，由于设计变更和工程变更而引起需由采购实施的变更。项目采购部接到手续完备的变更单后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关的费用和时间，制定变更计划并按计划实施。5.7 采购过程监督管理

总承包项目物资采购管理过程必须严格执行相关国家法规与企业标准，纪检处/监察审计处对执行程序与关键环节予以监督检查。