学校校长“领导力”个案研究

第一篇：学校校长“领导力”个案研究

学校“校长领导力”个案研究

【内容摘要】一个好的学校必然得有一个好的校长，他的脑中得有学校未来发展的蓝图，而蓝图的规划顺利实施且卓有成效，那得需好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会引领一所学校向期望的目标发展，校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。

【关键词】好校长 校长领导力 理念规划领导力 课程教学领导力 学校发展领导力 机制创新领导力文化引领领导力个案研究 前 言

作为一个任职六年的校长，且兼职教科局督学5年，在任职校长兼督学长期工作的过程中，审视我校情况及整个澄迈教育现状，我曾查阅了大量的教育教学档案资料，详细研读了上百份学校评估报告，深入课堂听课数百节，观察比照几十所校园文化，访谈过学校行政、教师、学生及家长数百人，对几千个教师、学生、家长进行过调查问卷及实地访谈取证，获取了大量的教育教学相关信息。在长期的观察诊断问题，剖析研究问题，深入解决问题的实践历练中，我逐渐形成了这样的观点：即使在许多人眼中认为是最糟糕的学校，它也有自己的教育教学闪光点。如果我们没有找到，证明我们未能深入细察探究而已。因此，我私下里特别注重教育教学“亮点”资料的积累、分析、运用等。我甚至对某私立学校学生上学时间学生因事因病因公等离开学校的“放行纸条”的签名设计也很感兴趣。别看一张小纸条，设计执行得好，就能明确家长和学校、教师的安全监护作用，偶尔的疏忽就有可能对学校的管理造成很大的影响。

5年来的现代评估督导，我特别专注于观察一校之长的“领导力”，在长期的观察比较思索过程中，我深深体会到：一个好学校必然有一个好校长，一个好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会培育出一个好学校。我到某些名校曾多次和他们学校校长交谈，他们曾到多地进行调研，他们多次深有感触地说：“办学难？最难的就是找到一个好校长，一个有领导力的好校长”。在我们当今各地的的学校当中，也有专制或者说是固执的校长，学校也弄得乌烟瘴气，人人自危，文化缺失，一个甚至半个学期下来，就有几十个教师闹着要调动、辞职。学校管理松散，人心涣散，校长与教师关系紧张，小的安全事故不断……”在我从教二十多年的教学生涯中，曾耳闻目睹过几个校长在一年时间之内把一个管理松散且内部矛盾突出的学校培育成当地公认的名校，也曾耳闻目睹过几个平庸无能的校长经营一所名校时间不长内部管理就出现了滑坡松散外部评价倒退现象，这充分说明校长是一校之“魂”，究其原因是“校长领导力”的问题。我参加深圳市义务教育阶段学校办学水平评估，在一年多来的评估观察思考及对《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估督学用书》的仔细研读领悟过程中，我终于明白了《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估》把“校长领导力”放在一级指标“领导与管理”体系中首屈一指的位置的深层次原因。正 文

校长是什么？！可能“当”了一阵子、“忙”了十几年、“累”了半辈子的不少“校长”到现在仍然没有弄明白。因此，首先要厘清这样一个问题——校长的角色定位。校长是什么？！一是单位的行政首长，具有领导地位；二是学校的当家人，具有管理地位；三是学校的首席教师，具有教育地位；四是学校发展的设计师，具有改革地位；五是学校科研的带头人，具有学术地位；六是学校师生的服务员，具有公仆地位；七是学校的对外联络者，具有法人地位。简而言之，校长至少有三个职业角色定位：领导者、教育者和管理者。

什么是校长领导力？！深圳某教育机构做过一个调查结果显示，竟有60%以上的校长不知什么是“校长领导力”，更谈不上理解“校长领导力”的实质内涵了。其实，简而言之，校长领导力就是校长实现学校理念规划目标，推动学校发展过程中影响协调推动全校师生员工和以家长为代表的利益相关者的能力，以及与全校师生员工和以家长为代表的利益相关者之间的相互作用。校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。怎样提升校长的领导力呢？下面我选取了深圳市某学校的“校长领导力”个案，采用观察比较、问卷调查、实地访谈等方法，尝试作一个粗浅的案例分析比照研究。案例

一、广东省名校长——彭锻华的校长领导力

彭锻华，参加工作32年，为特级教师，广东省劳动模范，是深圳市政府特殊津贴专家2009年被广东省教育厅授予“广东省名校长”称号。彭锻华是在全国范围内第一位倡导“生存教育”的校长，他主持教育部“十五”规划课题，研究成果被登记为国家科技成果。他主编的《初中生公共安全教育读本》被教育部推广使用，主编的《应急避险教程》作为省立项教材全省推广使用。

我们知道，像宝安中学这样一所办学制度比较健全，教师队伍学历高、职称高、业务素质较高的广东省“国家级示范性普通高中”，一般环境下行之有效的物质刺激已经很难激发工作的积极性，必须从凝聚学校精神入手，注重塑造教师的灵魂，同时开展各种形式的管理创新，激发他们成才、成名、成功的成就动机。

为了激发教师的成就动机，打造团队精神，彭锻华想了很多“招数”。由于学校规模庞大，他创造性地实行层级扁平式管理模式，即校级领导、下属行政、年级组长、骨干教师等组成年级管理团队，负责本年级管理。他创设各种舞台进行榜样激励。在宝安中学，每年每学期都有各种评选、评比活动，如“宝中名师（首席教师）”、“师德标兵”、“课堂教学最富魅力的教师”、“作业批改最认真的老师”、“辅导最认真的老师”等。有意思的是，宝中特别注重设立团队奖。用彭校长的话说，这叫“捆绑评价”，其良苦用心正是为了打造出宝中教师的团队精神。“考核的时候，我们主要是考核整个团体、备课组、班级的情况，是捆绑式的评价，这样避免了教师之间的恶性竞争，整个团体就会有一种内在的需求，形成一种自然合作的文化。”彭校长如是说。

彭校长特别注意在生活上关心教师。宝中的老师生日，总能收到校长的祝福和鲜花，毕业班工作时间紧，彭校长就每个月给当月生日的老师集体过一次生日；每年的中秋节，举家团圆的日子，彭校长却留在学校，他要与学校的单身教师一起度过，因为学校也是他的家，是他和老师们共同的家；职工退休，他不满足于发几百块“安慰费”，而是给每位退休教师做一块木牌匾，上面写着：“桃李芬芳——××教师执教××周年纪念”。这些看似不起眼的措施让宝中的教师紧紧团结在一起。到宝中以来，彭锻华校长与教职工没发生过摩擦，没有红过一次脸。】 个案观察：我们可以从大量的媒体权威报道、深圳市教育局每年公布的中高考成绩光荣榜、宝安教育网等媒介了解到：2001年至今，彭锻华带领宝中人拼搏奋进，推动宝安中学向全国迈进，向世界进军，继承并缔造了新一轮的“宝中速度”，本科上线率更是年年创新高，社会声誉越来越高，年年跻身深圳市名校前列。自1999年以来，宝安中学学生实现100％上大学，几乎每年都有省、市状元。2006年10月，宝安中学被接纳为“联合国教科文组织教师教育教席联席学校”。2007年10月，被评为广东省普通高中教学水平优秀学校。出一个高考“状元”，也许是教育的偶然，但这些年来，深圳市宝安中学几乎是年年出“状元”。2008年高考，宝安中学更是一举拿下省、市三个状元。

个案分析：我们不难发现，宝中十多年来一系列的辉煌并非偶然，而是跟彭锻华校长的理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力息息相关。我们通过学生访谈、家长访谈、部分教师电访等手段调查发现：宝中人都很自觉，都很上进，都很“搏命”，而这一切，都很自然。我认为，彭校长的学校发展领导力尤其是激励教师发展这方面可谓发挥到了极致：他不是简单地提高待遇，而是创造性地实行“责、权、利”捆绑的层级扁平式管理模式把自己从繁琐的日常管理事务中解放出来，把主要精力放在理解教师、尊重教师，唤醒教师、激励教师、鼓舞教师上，让教师实现自我管理、自我发展、自主发展。校长努力发挥“课程教学领导力”，充分发挥个人示范榜样引领作用，彭校长常常说，“有本事就以最快的速度做出成绩来证明自己的实力，而不是炫耀自己过去的辉煌。”——从副校长到普通老师，再到校长，彭锻华校长的个人标准已经成为全校标准。他努力自修，主编《初中生公共安全教育读本》及《应急避险教程》等教材，同时积极扮演好旗手、带路人、引导者角色，引领教师教育教学水平的提高，从而成就教师、成就学生、发展学校，以此提高教师的成就感、自豪感及幸福感。

个案感悟：教育的最高境界是对灵魂的感召。彭校长领悟到了，也逐步把它变成了现实。从彭校长成功的案例中，我们可以领悟到：校长领导力的艺术就是激励人的艺术。在体制机制健全的基础上，校长充分发挥“学校发展领导力”，充分调动人的主观能动性、积极性、创造性，就能引领学校全面发展、自主发展、内涵发展，实现学校的大发展、大繁荣、大跨越。案例

二、“南粤优秀校长”——张希怀的校长领导力

张希怀，男，1948年出生，广东兴宁人，曾任兴宁市宁江中学副校长。1987年调入深圳，中学高级职称，历任罗湖区滨河小学、螺岭小学、翠竹小学校长，罗湖区政协委员、中国教育学会教育实验研究会会员。先后被评为“罗湖区优秀党员”、“罗湖区十佳校长”、“深圳市优秀校长”、“深圳市名校长”、“南粤优秀校长”、“全国千名骨干校长”。2001年3月至2008年任翠竹小学校长。2010年退休后被拥有4000多位师生的享誉珠三角的私立名校——深圳富源学校高薪返聘为校长。

2001年3月张希怀调到翠竹小学任校长，带领师生开始了翠竹小学的二次创业。张校长认真总结以往的办学经验，科学分析当前教育改革的趋势和特点，提出“新世纪、新起点、新目标、新打算”，确立“创造适合每一个学生的教育”的办学思想，制定“将翠竹小学建设成全国一流名牌学校”的办学目标，对学校进行大刀阔斧的改造。首先，按照深圳市教育现代化标准重新规划校园布局，全面装修教学楼和各功能室，建设校园教育信息网络，更新教育教学设备，绿化美化校园，营造浓郁的校园文化氛围；其次，他在反复调研、评估的基础上，带领大家修改、新建了一系列学校管理制度，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。最后，他根据学校的特点和时代发展的潮流，以培养学生自主发展、终身学习为目标，主持制定了“翠竹小学三维可持续发展教育行动计划”，努力探索创新式的现代学校办学模式。通过一个多学期的实践，他的改革初步取得了可喜的成果，翠竹小学师生参加各级各类竞赛和考试，成绩均居深圳市前列。

张希怀是个永不满足的人。他不断学习，不断充实自己。在繁忙的工作之余，他深入研究探索，坚持写作教育教学论文，至今已有20多篇论文在各级专业刊物上发表，成为在罗湖区颇有名气的“学者校长”。展望未来，张希怀校长豪情满怀，他主持制定了“翠竹小学五年发展规划”，并在向社会公布的《翠竹小学办学质量承诺书》中宣布了新的奋斗目标：翠竹小学要在罗湖区率先实现教育现代化，成为全国一流的创新式现代名校，为深圳教育再创辉煌。】

个案观察：我们从现实中调查当地家长、访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：目前，螺岭小学（已更名为螺岭外国语实验学校）、翠竹小学（已更名为翠竹外国语实验学校）、深圳富源学校发展势头良好，持续发挥着深圳市现代化名校的旗帜示范引领作用。我们从社会媒体、翠竹教师、家长校友的访谈交流等多个渠道了解到，张希怀校长的机制创新领导力（修订新建完善的学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等）至今仍在这三个学校发挥着深远的影响力。

个案分析：众所周知，张希怀校长工作过的学校，一步一个台阶，成果显著。在他的努力下，滨河小学、螺岭小学、翠竹小学等相继成为广东省一级学校和现代化示范名校。我们不难发现：张希怀校长有一种依法治校、追求卓越、不断开拓创新的精神，他大胆地将使世界上一些著名企业走上成功之路的CI战略导入学校管理，开展了一系列教育教学改革。他充分发挥校长“理念规划领导力”的引领作用，带领全校师生确立办学思想，制定切合实际的学校发展规划，个人积极自修，为全校师生树立榜样；我们不难发现：张希怀校长最大的成功在于充分发挥了校长的“机制创新领导力”，在反复调研、评估、研讨的基础上，带领大家修订、新建、完善了学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。有了“规则”，校长的领导力就纲举目张、条分缕析、井然有序了。

个案感悟：如果一个学校没有“规矩”或者不完善执行不到位，确实校长感到“领导”太难。看看张校长走过的路，我们不难明白：“修订、新建、完善”规则，即充分发挥校长的“机制创新领导力”是成就好学校的头等大事。一个校长，退休了仍被高薪返聘，更是无形中证明的张希怀的“校长领导力”的魅力所在。

案例三、一位新任“名“校长——李化春的校长领导力

李化春，原布吉中学副校长，现龙岗南湾学校校长一个刚刚入职三年的校长，龙岗区小有名气的新校长，竞争上岗中多次名列第一的“名校长”。他带领南湾学校由刚创办之处的36个教学班发展到如今的56个；学生从近1000人到发展2800多人；专业教师由70余人到167多人。学校2010年入学的七年级学生，入学前的语文成绩在全区排名倒数，而今已在全区20多所学校中综合成绩位居第五。其他年级各项综合指标进步十分明显！在全市中小学举行的“百校扶百校”大型帮扶活动中，与深圳中学结成帮扶学校，资源优势互补，并取得了实质性的进步发展。在全市“百校扶百校”活动质量评估检查中，以95.5分的好成绩，排名深圳市第二。

个案观察：我们从现实中调查当地家长、评估访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：在他引领下，南湾学校工期紧张、功能室严重不足、家长期望值高等背景下艰难起步到规范办学，逐渐走上了优质发展的道路。学校的《南湾有效课堂研究》《国学进课堂综合实践研究》《家长义工组织研究》国家级三大课题已初见成效。2010年学校被评为“中国教育学会十一五规划课题研究先进单位”、2011年被评为“教育部课题研究先进单位”、“深圳市龙岗区课程改革特色学校”等。

个案分析：我们发现：李化春校长有深厚的文化理论基础，有明确的办学思想，有菩萨心肠及现代管理理念，为他充分发挥自己的“校长文化领导力”打下了厚实的根基。他主张以思想来引领办学，以文化来塑造学校，以特色来成就品牌。因此，南湾学校办学之初就坚持办有文化、有品位、有档次的教育，坚持尝试走文化之路、特色之路、品牌之路！李校长提出“厚道笃学和而不同”的办学思想。他充分发挥了“课程教学领导力”的作用，强调教学贵在立足课堂，把课堂作为第一观测点，让学生真正学懂会用。为此学校积极引导教师潜心做“五个研究”（研究学生、研究文本、研究策略、研究过程、研究评价），指导教师在“三同”（同课同构、同课异构、同班异构）中实施有效教学，打造优质高效优效的课堂。学校老师们一丝不苟地践行着“五个研究”与“三同”教学，并在此基础上不断地完善与丰富，使得学校发展在短短三年里有了显著的提升。（以上部分文字表述引用《南湾学校深圳市办学水平评估报告》）个案感悟：校长是一校之“魂”，校长的高度决定了办学的深度、广度和效度。校长加强个人文化品味、个人魅力、个人道德修养，就能充分发挥“校长文化引领领导力”的作用，同样能够推动学校快速发展、自主发展、内涵发展。像福田区碧海小学刘云凤校长一样，多年来一直担任毕业班数学，像普通教师一样参与各项教研活动，充分发挥校长的“课程教学领导力”，不言而喻，学校绝大部分教师都能在刘云凤校长的引领下兢兢业业地工作，这样的学校，想不好都难。

总之，在8年来的现代教育督导过程中，我深深地体悟到：评估校长的“领导力”至关重要。首先，要监督检查核实学校决策和决策执行程序及办学行为是否合法民主规范？学校的经费使用及招生程序是否合法规范透明？教师代表大会制度、学校工会组织、家长委员会等组织是否合法履行职位、职能、职责？其次，为了培育提升校长的“领导力”，我们的教育行政部门尽量减少各种不必要的回忆，减少各种不必要的检查评比评估等。例如，今后的各种专项的评估检查，比如“阳光体育运动评估”“德育绩效评估”“健康促进学校评估”“依法治校示范校”等单项评估检查是否可以统一归总到“深圳市办学水平评估”之中。

作为今后综合性、诊断性、发展性的现代教育督导——深圳市义务教育阶段办学水平评估，必须着重关注以下几个方面：一是学校被“评估”后必须强调关注具体的改进措施。在全面分析被督导学校优劣势的基础上，要求当地教育部门督促培训提升校长的“理念规划领导力”，制定出详细的具有本校特色的改进措施并按措施分阶段逐步推进，同时必须派相关的督导人员定期和不定期检查落实情况。二是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“学校发展领导力”和“课程教学领导力”必须强调关注学困生、处境不利的学生以及有特殊才能的学生，敦促学校制定相关帮扶制度，减少学生间的差距。三是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“机制创新领导力”，关注家长的反馈意见，完善家长委员会、家长网上议事厅、家校互联系统、社会观察员制度等机制体制，让广大家长切实参与到教育督导活动中，在发展与改进中更关注学生与家长的利益，充分发挥广大家长及社会团体力量的聪明才智。

同时，我们是否也必须关注这样个别的教育乱象：某些极个别的校长沉溺于打麻将、斗地主、混日子等而不思进取不学无术甚至胡作非为以代法、以权压法、徇私枉法等，对于上级安排的培训会议、业务学习及专业讲座等，往往安排中层干部或骨干教师代会而独自逍遥，对于学校的办学理念发展规划总结计划讲话稿等，一律都由办公室人员或秘书代劳，更为离奇的是，一些规模很小的校长竟然违规私自提拔校长助理、学校教育发展中心主任等许多名目繁多的坐吃皇粮的特殊“国家干部”。试想，一个小小的校长，连讲点小话写点小文章编点小材料都需要“女秘书”、助理或办公室人员代劳，这样不动脑子的校长还有资格站在全校师生的面前充当教育领路人吗？跟这样的“校长”们奢谈“校长领导力”更无异与痴人说梦、对牛弹琴、自欺欺人。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”作为一个普通的兼职督学，我认为：尽管通过立法规范办学、建立“现代学校制度”及现代教育督导来提升培养成就校长的“理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力”任重而道远，但我坚信：明天的太阳总会升起。我国的现代教育督导评估一定会迎来灿烂而光明的未来。

第二篇：中小学“校长领导力”个案研究

中小学“校长领导力”个案研究

作者：蓝添元

单位：深圳宝安区宝城小学

【内容摘要】一个好学校必然有一个好校长，一个好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会培育出一个好学校。校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。

【关键词】好校长

校长领导力

理念规划领导力

课程教学领导力

学校发展领导力

机制创新领导力文化引领领导力个案研究

前

言

作为一个从事兼职督学8年的督学，在长期的现代教育督导过程中，我查阅了大量的教育教学档案资料，详细研读了上百份学校评估报告，深入课堂听课数百节，观察比照几十所校园文化，访谈过学校行政、教师、学生及家长数百人，对几千个教师、学生、家长进行过调查问卷及实地访谈取证，获取了大量的教育教学相关信息，撰写过十多万字相关教育评估材料。在长期的观察诊断问题，剖析研究问题，深入解决问题的实践历练中，我逐渐形成了这样的观点：即使在许多人眼中认为是最糟糕的学校，它也有自己的教育教学闪光点。如果我们没有找到，证明我们未能深入细察探究而已。因此，我私下里特别注重教育教学“亮点”资料的积累、分析、运用等。我甚至对某私立学校学生上学时间学生因事因病因公等离开学校的“放行纸条”的签名设计也很感兴趣。别看一张小纸条，设计执行得好，就能明确家长和学校、教师的安全监护作用，偶尔的疏忽就有可能对学校的管理造成很大的影响。

8年来的现代评估督导，我特别专注于观察一校之长的“领导力”，在长期的观察比较思索过程中，我深深体会到：一个好学校必然有一个好校长，一个好校长必然有好“领导力”，一个好“领导力”必然会培育出一个好学校。我到宝安振兴、冠华育才等私立学校和学校董事长交谈时，他们多次深有感触甚至痛心疾首地说：“办学难，最难的就是找到一个好校长，一个有领导力的好校长。从前招聘过一两个专制或者说是固执的校长，简直就把我给气死了，学校也弄得乌烟瘴气，一个甚至半个学期下来，就有几十个教师闹着要辞职。学校管理松散，人心涣散，校长与教师关系紧张，小的安全事故不断„„”在我从教二十多年的教学生涯中，曾目睹或经历过几个校长在一年时间之内把一个管理松散且内部矛盾突出的学校培育成当地社区公认的名校，也曾目睹或经历过几个平庸无能的校长经营一所名校时间不长内部管理就出现了滑坡松散外部评价倒退现象，这充分说明校长是一校之“魂”，究其原因是“校长领导力”的问题。我参加深圳市义务教育阶段学校办学水平评估，在一年多来的评估观察思考及对《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估督学用书》的仔细研读领悟过程中，我终于明白了《深圳市义务教育阶段学校办学水平评估》把“校长领导力”放在一级指标“领导与管理”体系中首屈一指的位置的深层次原因。

正

文

校长是什么？！可能“当”了一阵子、“忙”了十几年、“累”了半辈子的不少“校长”到现在仍然没有弄明白。因此，首先要厘清这样一个问题——校长的角色定位。校长是什么？！一是单位的行政首长，具有领导地位；二是学校的当家人，具有管理地位；三是学校的首席教师，具有教育地位；四是学校发展的设计师，具有改革地位；五是学校科研的带头人，具有学术地位；六是学校师生的服务员，具有公仆地位；七是学校的对外联络者，具有法人地位。简而言之，校长至少有三个职业角色定位：领导者、教育者和管理者。

什么是校长领导力？！深圳某教育机构做过一个调查结果显示，竟有60%以上的校长不知什么是“校长领导力”，更谈不上理解“校长领导力”的实质内涵了。其实，简而言之，校长领导力就是校长实现学校理念规划目标，推动学校发展过程中影响协调推动全校师生员工和以家长为代表的利益相关者的能力，以及与全校师生员工和以家长为代表的利益相关者之间的相互作用。校长领导力是创设远景，制定战略，凝聚人才资源，实现共同价值，为执行力明确方位与导向的一种核心力量。校长领导力重点体现在理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力等。校长领导力需要拥有人格魅力和公众威信才得以实施，同时又是在实施中不断得以提升，两者互为影响，相互促进，相得益彰。

怎样提升校长的领导力呢？下面我选取了深圳市某学校的“校长领导力”个案，采用观察比较、问卷调查、实地访谈等方法，尝试作一个粗浅的案例分析比照研究。

案例

一、广东省名校长——彭锻华的校长领导力

彭锻华，参加工作32年，为特级教师，广东省劳动模范，是深圳市政府特殊津贴专家XX年被广东省教育厅授予“广东省名校长”称号。彭锻华是在全国范围内第一位倡导“生存教育”的校长，他主持教育部“十五”规划课题，研究成果被登记为国家科技成果。他主编的《初中生公共安全教育读本》被教育部推广使用，主编的《应急避险教程》作为省立项教材全省推广使用。

我们知道，像宝安中学这样一所办学制度比较健全，教师队伍学历高、职称高、业务素质较高的广东省“国家级示范性普通高中”，一般环境下行之有效的物质刺激已经很难激发工作的积极性，必须从凝聚学校精神入手，注重塑造教师的灵魂，同时开展各种形式的管理创新，激发他们成才、成名、成功的成就动机。

为了激发教师的成就动机，打造团队精神，彭锻华想了很多“招数”。由于学校规模庞大，他创造性地实行层级扁平式管理模式，即校级领导、下属行政、年级组长、骨干教师等组成年级管理团队，负责本年级管理。他创设各种舞台进行榜样激励。在宝安中学，每年每学期都有各种评选、评比活动，如“宝中名师（首席教师）”、“师德标兵”、“课堂教学最富魅力的教师”、“作业批改最认真的老师”、“辅导最认真的老师”等。有意思的是，宝中特别注重设立团队奖。用彭校长的话说，这叫“捆绑评价”，其良苦用心正是为了打造出宝中教师的团队精神。“考核的时候，我们主要是考核整个团体、备课组、班级的情况，是捆绑式的评价，这样避免了教师之间的恶性竞争，整个团体就会有一种内在的需求，形成一种自然合作的文化。”彭校长如是说。

彭校长特别注意在生活上关心教师。宝中的老师生日，总能收到校长的祝福和鲜花，毕业班工作时间紧，彭校长就每个月给当月生日的老师集体过一次生日；每年的中秋节，举家团圆的日子，彭校长却留在学校，他要与学校的单身教师一起度过，因为学校也是他的家，是他和老师们共同的家；职工退休，他不满足于发几百块“安慰费”，而是给每位退休教师做一块木牌匾，上面写着：“桃李芬芳——××教师执教××周年纪念”。这些看似不起眼的措施让宝中的教师紧紧团结在一起。到宝中以来，彭锻华校长与教职工没发生过摩擦，没有红过一次脸。】（注：以上文字材料摘自XX年5月21日《中广教育》中的《大悟悟教——访深圳市宝安中学校长彭锻华》通讯员杨军）

个案观察：我们可以从大量的媒体权威报道、深圳市教育局每年公布的中高考成绩光荣榜、宝安教育网等媒介了解到：XX年至今，彭锻华带领宝中人拼搏奋进，推动宝安中学向全国迈进，向世界进军，继承并缔造了新一轮的“宝中速度”，本科上线率更是年年创新高，社会声誉越来越高，年年跻身深圳市名校前列。自1999年以来，宝安中学学生实现100％上大学，几乎每年都有省、市状元。XX年10月，宝安中学被接纳为“联合国教科文组织教师教育教席联席学校”。XX年10月，被评为广东省普通高中教学水平优秀学校。出一个高考“状元”，也许是教育的偶然，但这些年来，深圳市宝安中学几乎是年年出“状元”。XX年高考，宝安中学更是一举拿下省、市三个状元。

个案分析：我们不难发现，宝中十多年来一系列的辉煌并非偶然，而是跟彭锻华校长的理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力息息相关。我们通过学生访谈、家长访谈、部分教师电访等手段调查发现：宝中人都很自觉，都很上进，都很“搏命”，而这一切，都很自然。我认为，彭校长的学校发展领导力尤其是激励教师发展这方面可谓发挥到了极致：他不是简单地提高待遇，而是创造性地实行“责、权、利”捆绑的层级扁平式管理模式把自己从繁琐的日常管理事务中解放出来，把主要精力放在理解教师、尊重教师，唤醒教师、激励教师、鼓舞教师上，让教师实现自我管理、自我发展、自主发展。校长努力发挥“课程教学领导力”，充分发挥个人示范榜样引领作用，彭校长常常说，“有本事就以最快的速度做出成绩来证明自己的实力，而不是炫耀自己过去的辉煌。”——从副校长到普通老师，再到校长，彭锻华校长的个人标准已经成为全校标准。他努力自修，主编《初中生公共安全教育读本》及《应急避险教程》等教材，同时积极扮演好旗手、带路人、引导者角色，引领教师教育教学水平的提高，从而成就教师、成就学生、发展学校，以此提高教师的成就感、自豪感及幸福感。

个案感悟：教育的最高境界是对灵魂的感召。彭校长领悟到了，也逐步把它变成了现实。从彭校长成功的案例中，我们可以领悟到：校长领导力的艺术就是激励人的艺术。在体制机制健全的基础上，校长充分发挥“学校发展领导力”，充分调动人的主观能动性、积极性、创造性，就能引领学校全面发展、自主发展、内涵发展，实现学校的大发展、大繁荣、大跨越。

案例

二、“南粤优秀校长”——张希怀的校长领导力

张希怀，男，1948年出生，广东兴宁人，曾任兴宁市宁江中学副校长。1987年调入深圳，中学高级职称，历任罗湖区滨河小学、螺岭小学、翠竹小学校长，罗湖区政协委员、中国教育学会教育实验研究会会员。先后被评为“罗湖区优秀党员”、“罗湖区十佳校长”、“深圳市优秀校长”、“深圳市名校长”、“南粤优秀校长”、“全国千名骨干校长”。XX年3月至XX年任翠竹小学校长。XX年退休后被拥有4000多位师生的享誉珠三角的私立名校——深圳富源学校高薪返聘为校长。

XX年3月张希怀调到翠竹小学任校长，带领师生开始了翠竹小学的二次创业。张校长认真总结以往的办学经验，科学分析当前教育改革的趋势和特点，提出“新世纪、新起点、新目标、新打算”，确立“创造适合每一个学生的教育”的办学思想，制定“将翠竹小学建设成全国一流名牌学校”的办学目标，对学校进行大刀阔斧的改造。首先，按照深圳市教育现代化标准重新规划校园布局，全面装修教学楼和各功能室，建设校园教育信息网络，更新教育教学设备，绿化美化校园，营造浓郁的校园文化氛围；其次，他在反复调研、评估的基础上，带领大家修改、新建了一系列学校管理制度，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。最后，他根据学校的特点和时代发展的潮流，以培养学生自主发展、终身学习为目标，主持制定了“翠竹小学三维可持续发展教育行动计划”，努力探索创新式的现代学校办学模式。通过一个多学期的实践，他的改革初步取得了可喜的成果，翠竹小学师生参加各级各类竞赛和考试，成绩均居深圳市前列。

张希怀是个永不满足的人。他不断学习，不断充实自己。在繁忙的工作之余，他深入研究探索，坚持写作教育教学论文，至今已有20多篇论文在各级专业刊物上发表，成为在罗湖区颇有名气的“学者校长”。展望未来，张希怀校长豪情满怀，他主持制定了“翠竹小学五年发展规划”，并在向社会公布的《翠竹小学办学质量承诺书》中宣布了新的奋斗目标：翠竹小学要在罗湖区率先实现教育现代化，成为全国一流的创新式现代名校，为深圳教育再创辉煌。】（注：以上文字材料摘自《教育部全国中小学教师继续教育网校长风采栏目《深圳市翠竹小学张希怀校长》

个案观察：我们从现实中调查当地家长、访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：目前，螺岭小学（已更名为螺岭外国语实验学校）、翠竹小学（已更名为翠竹外国语实验学校）、深圳富源学校发展势头良好，持续发挥着深圳市现代化名校的旗帜示范引领作用。我们从社会媒体、翠竹教师、家长校友的访谈交流等多个渠道了解到，张希怀校长的机制创新领导力（修订新建完善的学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等）至今仍在这三个学校发挥着深远的影响力。

个案分析：众所周知，张希怀校长工作过的学校，一步一个台阶，成果显著。在他的努力下，滨河小学、螺岭小学、翠竹小学等相继成为广东省一级学校和现代化示范名校。我们不难发现：张希怀校长有一种依法治校、追求卓越、不断开拓创新的精神，他大胆地将使世界上一些著名企业走上成功之路的cI战略导入学校管理，开展了一系列教育教学改革。他充分发挥校长“理念规划领导力”的引领作用，带领全校师生确立办学思想，制定切合实际的学校发展规划，个人积极自修，为全校师生树立榜样；我们不难发现：张希怀校长最大的成功在于充分发挥了校长的“机制创新领导力”，在反复调研、评估、研讨的基础上，带领大家修订、新建、完善了学校内部工作机制、教师发展激励机制、学生发展的可持续机制、教学质量监控机制和评价机制等，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。有了“规则”，校长的领导力就纲举目张、条分缕析、井然有序了。

个案感悟：如果一个学校没有“规矩”或者不完善执行不到位，确实校长感到“领导”太难。看看张校长走过的路，我们不难明白：“修订、新建、完善”规则，即充分发挥校长的“机制创新领导力”是成就好学校的头等大事。一个校长，退休了仍被高薪返聘，更是无形中证明的张希怀的“校长领导力”的魅力所在。

案例三、一位新任“名“校长——李化春的校长领导力

李化春，原布吉中学副校长，现龙岗南湾学校校长一个刚刚入职三年的校长，龙岗区小有名气的新校长，竞争上岗中多次名列第一的“名校长”。他带领南湾学校由刚创办之处的36个教学班发展到如今的56个；学生从近1000人到发展2800多人；专业教师由70余人到167多人。学校XX年入学的七年级学生，入学前的语文成绩在全区排名倒数，而今已在全区20多所学校中综合成绩位居第五。其他年级各项综合指标进步十分明显！在全市中小学举行的“百校扶百校”大型帮扶活动中，与深圳中学结成帮扶学校，资源优势互补，并取得了实质性的进步发展。在全市“百校扶百校”活动质量评估检查中，以95.5分的好成绩，排名深圳市第二。（注：以上文字材料摘自《南湾学校深圳市办学水平评估报告》

个案观察：我们从现实中调查当地家长、评估访谈当地师生及从媒体的相关报道中得知：在他引领下，南湾学校工期紧张、功能室严重不足、家长期望值高等背景下艰难起步到规范办学，逐渐走上了优质发展的道路。学校的《南湾有效课堂研究》《国学进课堂综合实践研究》《家长义工组织研究》国家级三大课题已初见成效。XX年学校被评为“中国教育学会十一五规划课题研究先进单位”、XX年被评为“教育部课题研究先进单位”、“深圳市龙岗区课程改革特色学校”等。

个案分析：我们发现：李化春校长有深厚的文化理论基础，有明确的办学思想，有菩萨心肠及现代管理理念，为他充分发挥自己的“校长文化领导力”打下了厚实的根基。他主张以思想来引领办学，以文化来塑造学校，以特色来成就品牌。因此，南湾学校办学之初就坚持办有文化、有品位、有档次的教育，坚持尝试走文化之路、特色之路、品牌之路！李校长提出“厚道笃学和而不同”的办学思想。他充分发挥了“课程教学领导力”的作用，强调教学贵在立足课堂，把课堂作为第一观测点，让学生真正学懂会用。为此学校积极引导教师潜心做“五个研究”（研究学生、研究文本、研究策略、研究过程、研究评价），指导教师在“三同”（同课同构、同课异构、同班异构）中实施有效教学，打造优质高效优效的课堂。学校老师们一丝不苟地践行着“五个研究”与“三同”教学，并在此基础上不断地完善与丰富，使得学校发展在短短三年里有了显著的提升。（以上部分文字表述引用《南湾学校深圳市办学水平评估报告》）

个案感悟：校长是一校之“魂”，校长的高度决定了办学的深度、广度和效度。校长加强个人文化品味、个人魅力、个人道德修养，就能充分发挥“校长文化引领领导力”的作用，同样能够推动学校快速发展、自主发展、内涵发展。像福田区碧海小学刘云凤校长一样，多年来一直担任毕业班数学，像普通教师一样参与各项教研活动，充分发挥校长的“课程教学领导力”，不言而喻，学校绝大部分教师都能在刘云凤校长的引领下兢兢业业地工作，这样的学校，想不好都难。

总之，在8年来的现代教育督导过程中，我深深地体悟到：评估校长的“领导力”至关重要。首先，要监督检查核实学校决策和决策执行程序及办学行为是否合法民主规范？学校的经费使用及招生程序是否合法规范透明？教师代表大会制度、学校工会组织、家长委员会等组织是否合法履行职位、职能、职责？其次，为了培育提升校长的“领导力”，我们的教育行政部门尽量减少各种不必要的回忆，减少各种不必要的检查评比评估等。例如，今后的各种专项的评估检查，比如“阳光体育运动评估”“德育绩效评估”“健康促进学校评估”“依法治校示范校”等单项评估检查是否可以统一归总到“深圳市办学水平评估”之中。

作为今后综合性、诊断性、发展性的现代教育督导——深圳市义务教育阶段办学水平评估，必须着重关注以下几个方面：一是学校被“评估”后必须强调关注具体的改进措施。在全面分析被督导学校优劣势的基础上，要求当地教育部门督促培训提升校长的“理念规划领导力”，制定出详细的具有本校特色的改进措施并按措施分阶段逐步推进，同时必须派相关的督导人员定期和不定期检查落实情况。二是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“学校发展领导力”和“课程教学领导力”必须强调关注学困生、处境不利的学生以及有特殊才能的学生，敦促学校制定相关帮扶制度，减少学生间的差距。三是学校被“评估”后要求当地教育部门督促培训提升校长的“机制创新领导力”，关注家长的反馈意见，完善家长委员会、家长网上议事厅、家校互联系统、社会观察员制度等机制体制，让广大家长切实参与到教育督导活动中，在发展与改进中更关注学生与家长的利益，充分发挥广大家长及社会团体力量的聪明才智。

同时，我们是否也必须关注这样个别的教育乱象：某些极个别的校长沉溺于打麻将、斗地主、混日子等而不思进取不学无术甚至胡作非为以代法、以权压法、徇私枉法等，对于上级安排的培训会议、业务学习及专业讲座等，往往安排中层干部或骨干教师代会而独自逍遥，对于学校的办学理念发展规划总结计划讲话稿等，一律都由办公室人员或秘书代劳，更为离奇的是，一些规模很小的校长竟然违规私自提拔校长助理、学校教育发展中心主任等许多名目繁多的坐吃皇粮的特殊“国家干部”。试想，一个小小的校长，连讲点小话写点小编点小材料都需要“女秘书”、助理或办公室人员代劳，这样不动脑子的校长还有资格站在全校师生的面前充当教育领路人吗？跟这样的“校长”们奢谈“校长领导力”更无异与痴人说梦、对牛弹琴、自欺欺人。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”作为一个普通的兼职督学，我认为：尽管通过立法规范办学、建立“现代学校制度”及现代教育督导来提升培养成就校长的“理念规划领导力、课程教学领导力、学校发展领导力、机制创新领导力、文化引领领导力”任重而道远，但我坚信：明天的太阳总会升起。我国的现代教育督导评估一定会迎来灿烂而光明的未来。

参考文献：

1.张榕明《加强教育督导落实科教兴省》《中国教育报》

2.郭振有《关于发展和完善有中国特色的教育督导制度的思考》《XX年全国教育督导工作会议上的讲话》

3.《依法治校，建立现代学校制度实施纲要》XX年6月5日国家教育部颁布

4.《深圳市义务教育阶段办学水平评估督学用书》

5.《深圳市教育发展“十二五”规划》

6.“翠竹小学、宝安中学、南湾学校”等相关媒体报道

第三篇：校长领导力 文档

一、校长课程领导力的内涵

目前，课程领导的概念很多，但却不统一，中外研究者从学生学习、教师专业发展、课程与教学、课程资源开发、学校课程文化氛围等不同方面对课程领导作出了不同的界定。而且课程领导作为一个多层级的动态运行系统，不同层级的领导主体和职能是不一样的，校长、教研员与教师因其角色职能不同，其课程领导的内涵就存在着一定的差别。因此，单从某一个方面、一个角度来揭示其内涵是不够的。从校长这一层次看，中小学校长校本课领导具有决策、组织、引导三个基本职能。这三种职能主要体现在下述职责中：

第一，课程和课程结构的设置。课程没置是实现学校发展远景规划的具体步骤。通过结合本校文化传统、办学理念与特色，引导教师出谋划策，规划课程设置，并不断完善课程的发展方案，指引课程发展方向。

第二，课程实施的组织与管理。中小学校长是课程实施最核心的组织者和引导者，其主要任务是依据目标规划教学计划，并能带动学校成员落实教学目标；统合协调课程与教学事宣，均衡安排师资，确保各科教学正常进行；协助教师改进教学，解决教师的教学困难；鼓励教师进修，安排各种提升教师专业成长的活动，促进专业成长；建立安全、支持、有序的学习环境，注重学生的纪律，提供适当的教学资源，尊重并支持教师的教学，与家长及社区保持良好关系。

第三，课程评价的组织与指导。校长对学校实施新课程的评价应主要集中在三个方面：一是课程的整体设计，即新课程下的课堂教学是否体现了课程改革目标，是否合理安排、落实必修和选修课程，是否保证课程模块的整体性、基础性；二是教师的行为，即教师是否具有课程意识和课程能力，是否改善了自身的教学行为，是否关注学生的差异性等，要打破以“学生学业成绩”论教师工作业绩的传统做法，建立促进教师不断提高的评价指标体系；三是学生的学习行为、状态，不仅关注学生的学业成就，更要注重学生的学习态度、创新精神和分析解决问题的能力。

第四，课程资源的统筹与运用。通常可以把课程资源分为校内课程资源和校外课程资源。校内课程资源有其匮乏性，但如何在有限分配的资源中，再争取有利的其它来源，则有赖于校长的运筹帷幄。校长需要密切联系政府、企业、社会、家长，充分利用学校现有的资源，努力提高学生的学习水平。要加强与校外机构的交流和合作，积极利用校外的课程资源（如校外图书馆、博物馆、网络资源等），同时也要注重提高教师开发和利用课程资源的积极性及能力。

第五，校本课程开发的组织、协调和指导。确定校本课程的基本依据、开设校本课程的目的和意义、校本课程的总目标、校本课程的结构、课程开发的基本程序、要求和策略、校本课程的实施、评价与保障措施等。根据学校校本课程开发规划，组织审定教师提出的校本课程内容，组织校本课程的修订和改革，协调校本课程开发过程中的各种矛盾。

二、校长的课程领导力的提升

1．提升校长认识课程的理解力

对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。

对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。

2．提升校长对课程现状的判断力

分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力；二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力；三是课堂教学状况；四是学生对课程的需要度与满足度；五是学校课程资源开发利用的广度和深度；六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声；可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流；或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。

3．提升校长对课程氛围的营造力

首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。

同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感；让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感；让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感；通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感；要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全

体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。

4．提升校长对课程资源的开发力

学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。

学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。

5．提升校长对课程实施的规划力

课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。

在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。

6．提升校长对课程文化的构建力

课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。

总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课

程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

第四篇：浅谈学校校长的课程领导力

浅谈学校校长的课程领导力

——参加潍坊市第五届中小学校长“提升课程领导力”主题论坛体会 王祥福

学校的中心工作是教学，校长作为学校教学质量管理的第一责任人，就必须以提高教育教学质量为目标。因此，校长加强课程领导力的关键在于把握教学本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，不断实现教学质量和团队专业能力的提高和升华。

一、提升校长课程领导力是时代发展的需要

当前世界范围内的竞争，实际上已经是人的竞争，是教育的竞争，竞争的结果将取决于谁能够尽快地培养出大批适应时代发展需要的具有创新意识的综合性人才。因而，它必然要求我们基础教育，在教育教学的实践中探索前的课程的改革和求索与新课程标准的设置的原发性目的，也正在于此。出一条真正有效的素质教育道路，我们当前的课程的改革和求索与新课程标准的设置的原发性目的，也正在于此。

就新课程的构建来说，它真正的落脚点是在学校，任何课程体系要真正发挥作用，也是在学校。因为学校是教育教学的基本单位，同时也是课程建设与课程实施的基本单位，我们固然需求在国家层面或者市级层面进行课程建设的探索，学校也需要得到来自教育领导部门与专家学者的理性指导，但是最终我们的教育是否能够跟上时代发展的要求，成功构建新的课程体系并使其真正发挥作用，起决定作用的还是学校。近年来国内外一些研究表明，学校教学效果的差别往往取决于整个课程策略的差别，而学校的多样性与多层次化决定了任何一个学校都不可能照搬别人的课程模式。因此，作为学校，如何使自己跟上教育与课程改革的步伐，重新审定自己的课程体系，屏弃或者修正自己原有的体系，探索并形成具有自己个性与特色新的符合现代课程要求的新的课程理念和课程体系，这是当前学校面临的一个重大使命。因而提升校长的课程领导力，就必然地成为学校课程建设成功与否的一个带决定性的重要因素。

二、提升校长课程领导力是当前学校教育发展的需要

决定一个学校教育教学质量的因素很多，但其中有几个是最为重要的。一是课程，一个是教师，一个是课堂教学的有效性问题，这三个要素中任何一个的状况不理想，学校的教育教学将很难进入理想境界。并且，这三个要素的状况如何，不仅决定一个学校的今天，而且决定一个学校的未来走向。而在这三者中间，课程又处在核心地位，教师整体素养与能力的提高与课堂教学有效性的实现，都有赖于一个科学、合理、符合学校自身实际的课程体系。然而，目前在这几方面，许多学校所呈现出来的状态并不十分乐观。

在课程建设方面，我们许多学校处于相对被动的状态，他们更多的是秉承教育主管部门的行政式指令，在上级精神的指引下亦步亦趋，而缺乏课程建设的主动性与自主性。虽然不少学校也在校本的探索拓展型课程与研究型课程，但真有实效的不多。很多时候，教师面对的不是课程，而只是物化了的教材。正是在“吃透”教材的要求之下，教师被剥夺了与课程对话的权利，被剥夺了主动参与课程设计、参与教材选编和评价的机会，他们不需要从整体上去审视学科与学科教学，不需要根据自己对课程的理解去设定自己个性化的教学目标，更不需要根据自身的课程观与教学观去选定适合时代发展与实际需要的教学内容，他们的权限局限于“怎样教”这一技术性环节上，而无须进入“教什么”或“为什么教”这样的理性层面，他们只是操作者，而不能同时是思想者，从而缺乏对教材深层次的追问，难以理解与体验课程所内蕴的价值。在这样一个过程中，教师的创造精神与主体意识因为受到压抑而泯灭，他们的思维就很难跳出固有的模式与程式化的东西。这也是我们的许多教师，特别是有了一定教学经历的教师，离不开“教参”和满足于照本宣科式的教学的深层次的也是根本的原因。

三、提升校长课程领导力是校长自身发展的需要

学校管理的特殊性决定着校长在诸多的职责和能力要求中必须要认清核心的首要的职责所在，认清校长有别于其他行业管理人员的核心技能所在。学校作为一个相对独立的自为的基本教育单位的性质所决定，学校课程的开发、设计、组织、实施、评价、管理是学校工作的中心，也是校长工作的重心。国家对基础教育的培养目标和学校的办学目标的实现，都需要课程建设与实施这个中心工作的有序并有效实施得以保证，教师的专业水平的提升和学生的健康成长也需要通过课程的建设与实施加以保证。课程实施在学校工作的中心地位，决定着校长职责的本质内容，也决定着校长的工作价值取向长的首要能力这一观点必须被社会各界及校长自身所认同。

在当今的教育态势下，在校长诸多的职责和能力要求中，对课程的领导力以及进而对教学的领导力，应该是校长的首要能力，也是作为校长的所有能力要求中是学校管理和校长岗位的特殊性所决定的。

提高校长的课程领导力关键是找到着力点，笔者认为可以在以下两个方面入手。一是提高校长自身的课程专业素养。校长对课程应该有系统的思考，整体的把握，只有高瞻远瞩，才能运筹帷幄。校长要引导教师正确解读国家课程标准；透彻分析学生的基础、需要、特点；深刻认识文化因素对课程实施的制约作用；增强教师的课程意识，明确学校课改的具体路线图和优先次序。校长不但要关注学校课程目标、推进策略的制定，而且要关注课程推进机制，课程实施的实际效果和管理工作的有效落实。

校长的课程专业素养还体现在对教学的指导上。校长走进课堂不仅是对教师“教”的情况的了解，也需要了解学生“学”的情况，更应该关注学科课程实施的过程。因此，校长要学会通式性听课方法，即脱离学科本身，从更一般的角度判断课的整体状态和教师的教学境界，关注课堂教与学方式和教学效果。校长对教学的指导能力，是校长课程专业素养的一个重要部分。二是建设一支强有力的学校教研团队。校长要善于把握教师专业发展的需求，明晰学校核心价值，倡导上下平等的合作精神，营造学术氛围，建立伙伴式的团队文化，注意培养教师的课程意识，培养新课程领军人物，为教师创造利用各种课程资源的空间。而学校教研组建设的好坏直接关系到新课程实施的成败，校长应该将教研组建设成为自己在课程实施过程中的“左臂右膀”。

首先，校长要重视教研组长的遴选和培养。教研组长是一个团队的核心人物，他必须是学校内本学科的一个“权威”，同时又要具备组织、策划教研活动的能力，因此教研组长必须德才兼备，校长不仅要关注其专业的成长，还要重视维护教研组长的权威性。其次，校长要关注教研组制度建设，应该在校级层面制定出教研组工作的目标和要求，并严格遵照执行。再次，校长应该关注教研组教研文化建设，促进教研组真正成为教师专业成长的学习共同体。最后，校长应该为教研组的活动时间、经费、制度执行情况等提供强有力的保障，并建立相关评价制度进行激励导向。

校长的工作目标，就是促进教研组发展成为一个学习共同体，教师可以在其中获得丰富的信息和资源，可以对自己的专业知识进行不断更新。通过同伴育教学的反思，教师因此可以获得更宽泛、更完整意义上的成长。

2012.2.5

第五篇：浅谈校长领导力与学校管理

浅谈校长领导力与学校管理

通过学习领悟与反思，我对“校长领导力与学校管理”有了进一步的理解和认识，可以说，一个校长领导力的强弱决定了一所学校管理水平的高低。所以，作为一名校长，很有必要重新审视一下新形势下的校长领导力是如何在学校管理中提升和发挥的。

校长领导力主要由思想领导力、系统领导力、决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力等要素构成。要提升校长的领导力，我认为可从以下几方面入手：

一、校长要有思想领导能力

陶行知先生说过“校长是一个学校的灵魂”，说的就是校长的思想领导力的重要性。校长要勤，凡事要以身作则，率先垂范影响群众。“其身正不令而行，其身不正虽令不从”。校长要爱，要真正关心教职工，付出情感获得威望。对教师，要做到在生活上关心，在工作上支持，在政治上培养。用实际行动温暖教职工的心，形成同舟共济、奋勇拼搏的合力。

校长要有思想领导力表现在：一是要提升自己的思想力，用心去研究，形成自己的办学思想、办学理念；二是要强化自己的行动力，要把思考付诸行动，做到知行统一；三是要增强自己的修养力，不断学习提升自我，成就事业。这也是校长的人格魅力所在。

二、校长要提升系统领导能力

校长的成长历程一般会经历三个阶段：最初做校长是做事情，把事情做好，做细致；成熟的校长是做项目，抓出一个特色项目，抓出学校的特色；优秀的校长是做系统，具有系统的领导力，即高位统筹能力。

校长的系统领导能力表现在：

建立一套过硬的班子。激发领导班子活力是学校工作取得成绩的关键，而发挥校长魅力则是激发班子活力的关键。

激发教职工工作的热情。要深入教职工内心，真正了解他们的所思所想，做老师们的知心人，才能做到凝心聚力。

整合各类资源为我所用。要从宏观出发，协调好各类关系，从学校发展着手，将各类资源有效整合，为学校发展铺路搭桥。

三、校长要具有果断的科学决策能力

校长的决策能力是衡量其领导力的重要标志，也是工作是否有成效的重要原因。一位治校能力强的校长不能思前顾后，安于现状；不敢改革，不敢创新，发生问题不敢果断处理。要能主动正确的解读当前政

策，大胆捕捉关键问题，注重从教育教学第一线去调查研究，敢于决策、科学决策。当然敢于决策，不是个人独断专行，而是要建立在广泛、宽容听取教师意见的基础之上。

四、校长要具备较强的沟通能力

“学校是我家，办好靠大家”。办好一所学校需要校长具备较强的沟通能力，做好协调工作。一是协调好与领导集体的关系，当好班长，不当“家长”；二是协调好与教师的关系，通过各种有效措施争取教师的尊重和支持，充分调动全校师生员工，包括班子每位成员、每位中层干部、全体教师和学生自我管理、自主管理的主动性和工作、学习的积极性。三是协调好与政府各相关部门和社会的关系，争取各方面的关心和支持。

五、校长要必备协调团队的建设能力

作为学校这艘大船的领航者，校长要深知打造一支精明能干的教师队伍是学校管理的核心力量。它的群体优化程度的高低,直接关系到学校管理的成败。为协调平衡,凝聚力量, 消除思维方式、行为方式上的差异和分歧，发挥一加一大于二的功效,校长要真正落实上级的素质教育政策，完善个人魅力，关心教职员工的生活，明确团队目标和意愿，制定出一套较为成熟的良好运行机制，促进师生间相互融合、和平发展；尊重教师的兴趣和习惯，积极营造和谐的团队氛围，为他们的专业发展搭建平台；激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音，从而打造一个“务实、敬业、和谐、卓越”的教师团队。

六、校长要善用执行能力

作为校长来说，所谓执行能力是在了解和把握全局性目标与决策的基础上，在所分管的学校落实目标，“能干事、会干事、干成事”。校长要有政治和政策的敏感性，提高对教育的认识和理解；树立“态度决定一切”作风，雷厉风行，做事不拖沓，不轻易向困难低头，塑造校长完美的人格。

总之，一个成功的校长,要心怀强烈的使命感、责任感，始终保持着敏锐的判断力，高瞻远瞩地思考学校问题，准确地分析问题、研究问题，提出激动人心的愿景与目标，制定出符合学校的战略规划，带领管理好自己的团队，带领学校朝着教育现代化的一流目标前进。