感悟校长领导力

第一篇：感悟校长领导力

关于校长领导力的几点感悟

我们的基础教育已经从注重硬件建设到以全面提高教育质量为主要目标的内涵式发展新阶段。而作为一校之长的校长在学校内涵发展中起到决定作用，一个好校长就是一所好学校，校长的办学理念和管理水平影响并决定着学校的发展；一个好校长，必须具有科学的办学理念，必须有着将科学的理念转化为学校发展目标并持续付诸于具体实践积极的、正向的、强大的领导力。这种领导力会逐渐生成学校的凝聚力、核心价值观以及学校的文化。

领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力的总和，它主要来源于领导者个人的经历与经验，是支配力与影响力的统一，职务权威与自然权威的统一，知识、态度与能力的统一。他主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。

在提高校长领导力过程中，长期以来我们忽视了校长充满魅力的人格力量的塑造。苏霍姆林斯基说：“校长必须具备一名教师所具备的一切素质，一校之长应是师者之师。”作为教育这一特殊行为，作为校长这一特殊职业，校长的思想品格、境界胸怀、学识能力、语言行为等非权力影响至关重要。因此校长必须有充满魅力的人格力量。修身、齐家、治国、平天下，是儒家管理思想的纲领。这种纲领的特点是由近及远，由小到大，最根本的是从自身修养做起。作为校长只有赢得教师才能赢得二十一世纪的教育。再有要注重校长团队建设能力的培养。世上没有完美的个人，只有完美的团队，和谐的团队

就意味着凝聚力和战斗力。一个值得信任，富有个人魅力的校长，凭着自己渊博的专业知识，引领教师不懈探索，就一定能够造就一支富有创新的团队，就能办成办好一所特色学校。

对校长来说，“倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险”。这是我们永远应该追求和达到的目标。

第二篇：校长领导力 文档

一、校长课程领导力的内涵

目前，课程领导的概念很多，但却不统一，中外研究者从学生学习、教师专业发展、课程与教学、课程资源开发、学校课程文化氛围等不同方面对课程领导作出了不同的界定。而且课程领导作为一个多层级的动态运行系统，不同层级的领导主体和职能是不一样的，校长、教研员与教师因其角色职能不同，其课程领导的内涵就存在着一定的差别。因此，单从某一个方面、一个角度来揭示其内涵是不够的。从校长这一层次看，中小学校长校本课领导具有决策、组织、引导三个基本职能。这三种职能主要体现在下述职责中：

第一，课程和课程结构的设置。课程没置是实现学校发展远景规划的具体步骤。通过结合本校文化传统、办学理念与特色，引导教师出谋划策，规划课程设置，并不断完善课程的发展方案，指引课程发展方向。

第二，课程实施的组织与管理。中小学校长是课程实施最核心的组织者和引导者，其主要任务是依据目标规划教学计划，并能带动学校成员落实教学目标；统合协调课程与教学事宣，均衡安排师资，确保各科教学正常进行；协助教师改进教学，解决教师的教学困难；鼓励教师进修，安排各种提升教师专业成长的活动，促进专业成长；建立安全、支持、有序的学习环境，注重学生的纪律，提供适当的教学资源，尊重并支持教师的教学，与家长及社区保持良好关系。

第三，课程评价的组织与指导。校长对学校实施新课程的评价应主要集中在三个方面：一是课程的整体设计，即新课程下的课堂教学是否体现了课程改革目标，是否合理安排、落实必修和选修课程，是否保证课程模块的整体性、基础性；二是教师的行为，即教师是否具有课程意识和课程能力，是否改善了自身的教学行为，是否关注学生的差异性等，要打破以“学生学业成绩”论教师工作业绩的传统做法，建立促进教师不断提高的评价指标体系；三是学生的学习行为、状态，不仅关注学生的学业成就，更要注重学生的学习态度、创新精神和分析解决问题的能力。

第四，课程资源的统筹与运用。通常可以把课程资源分为校内课程资源和校外课程资源。校内课程资源有其匮乏性，但如何在有限分配的资源中，再争取有利的其它来源，则有赖于校长的运筹帷幄。校长需要密切联系政府、企业、社会、家长，充分利用学校现有的资源，努力提高学生的学习水平。要加强与校外机构的交流和合作，积极利用校外的课程资源（如校外图书馆、博物馆、网络资源等），同时也要注重提高教师开发和利用课程资源的积极性及能力。

第五，校本课程开发的组织、协调和指导。确定校本课程的基本依据、开设校本课程的目的和意义、校本课程的总目标、校本课程的结构、课程开发的基本程序、要求和策略、校本课程的实施、评价与保障措施等。根据学校校本课程开发规划，组织审定教师提出的校本课程内容，组织校本课程的修订和改革，协调校本课程开发过程中的各种矛盾。

二、校长的课程领导力的提升

1．提升校长认识课程的理解力

对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。

对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。

2．提升校长对课程现状的判断力

分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力；二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力；三是课堂教学状况；四是学生对课程的需要度与满足度；五是学校课程资源开发利用的广度和深度；六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声；可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流；或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。

3．提升校长对课程氛围的营造力

首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。

同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感；让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感；让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感；通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感；要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全

体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。

4．提升校长对课程资源的开发力

学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。

学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。

5．提升校长对课程实施的规划力

课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。

在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。

6．提升校长对课程文化的构建力

课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。

总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课

程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

第三篇：浅谈提升校长领导力

浅谈提升校长领导力

郑金洲《学校内涵发展与校长领导力》讲座，让我知道领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力总和，主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。提升校长领导力主要包括以下这四个方面。

1、决策能力的提升。决策源于熟悉情况，综合提炼，正确判断和果敢气魄。由此，校长要领悟法律法规，把握学校发展方向，确立科学教育理念，制定学校发展目标。深入学校的各个领域，调查研究，熟悉情况，遵循规律，捕捉学校发展关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策。另外，校长要光明磊落，胸襟宽广，品德高尚，才能使自己决策能力不断提升。

2、沟通能力的提升。沟通是管理的浓缩，要搭建有效的沟通平台，共享智慧，必遵循白金法则，做到沟通到位，改进并运用多种沟通方式与师生沟通，要遵循并努力提升非言语的沟通能力和水平。

3、团队建设能力的提升。校长抓好学校领导班子和教师队伍两个团队的建设，要引领教职工确立和明确学校发展愿景，建立以人为本的各项具体管理制度和良好的运行机制，校长要以身作则，实现政令畅通，制度面前人人平等。校长要有激情，以此激发全体师生的激情，努力营造、团结和谐、积极向上的良好氛围。

4、执行能力的提升。校长应带头并引导教师，完整高效实现学校决策，做事要做实做细，养成注重细节的工作习惯。遇到困难要充满激情，永不言败。领导力校长还应具备多维的，并在具体的工作中进行有效的整合，即：课程领导力、教学领导力、社区领导力、自我领导力等等。

第四篇：如何提升校长领导力

如何提升校长领导力

校长是一所学校的核心，他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向。

校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。

校长的领导能力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力，是校长的支配力与影响力的统一，是职务权威与自然权威的统一，更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为，提升校长能力，应该做到以下几点。

1．注重倾听

放下校长的架子，走向教师这一群体中去。作为一名校长，首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系，要关注教师的生活情况，要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里，来自于校长的观察、来自于校长的倾听，不管哪位校长都曾经是一位一线的教师，几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼？是否还记得作为一家之主的责任和埋怨？是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事？而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策？如果你反思到了这点，你该到群众中去，好好去倾听大家的需要，这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起，这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2．关注课堂

学校的校长都是来自曾经的优秀教师，而今做了校长以后，你是否还是一位优秀的教师？你还能每周上一节满意的课？每学期上一节优秀的课？你能否还能在教师前面放样上课？学校的教育是学校发展的生命，而今你已经离开课堂，离开学生，你还能在教学工作上有什么威信和权威呢？因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行，因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3．虚心学习

学而知不足，做而知困，校长要有做不完的事情，才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识，才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4．勇于创新

创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思，“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号，作为领导者你是怎么构建，怎么实施都必须胸有成竹，如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法？为此，校长要具有广阔的胸襟，不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力，能够把握关键问题，注重细节，“阳光表扬、严厉批评”，找准问题的突破口，带领自己的团队迈向成功的一步，在团难面前永不言败。只有这样，才能树立自己的威信，提升自已的领导能力。

普陀区希望小学校长：臧德周

第五篇：校长领导力

校长领导力：

校长的领导力可以被形容为一系列行为的组合，它是学校做好每一件事的核心。如果对校长的领导力进行分析解构，可以拆分为十三个主要因素。

思维力。校长的思维决定着学校的发展方向，可以说，思维力是校长领导力的核心构成要素。学校发展战略之所以不同，最初都是体现在校长之间的思维差异，这种差异在学校发展过程中会直接影响着学校的走向，也间接地影响着全体教职工对学校发展战略的把握。校长的思维力不是单纯的分析能力，而是一种潜在的人生积淀。是知识、经历、经验以及生活环境、工作环境、社会环境等诸多因素综合作用的体现。思维力不仅在关键时刻决定着校长的决断，更在平时不知不觉中发挥其内在的力量，这种力量渗透于学校的日常管理和工作的具体细节中，并不时地发挥着重要的影响。所以，校长的思维力决定了学校的发展战略，并在学校的发展进程中逐步强化和扩展，最终形成独具特色的战略。

善于创新思维是校长综合素质的体现，需要具有较高的知识素质和良好的心理素质。具体表现是：一是要有宽阔的知识面。创新思维，需要校长掌握丰富的知识，如唯物辩证法、现代经营管理知识，科技、金融、法制等方面知识。因为一个人观察、分析、判断和归纳的能力，正确的思维方式和创新意识的形成，都取决于是否具有广博的知识。二是要有全新的思想观念。观念决定于思维方式，观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动和制约作用。因此，校长要随着时代的变化和发展，自觉地更新自己的观念，用新的适应时代发展潮流的观念来指导自己的行为。三是要有良好的精神状态。只有无所畏惧，不甘寂寞，追求良好的精神状态，才能开动脑筋，谋事、成事，才能推动学校不断进步。四是要有敢于承担风险的胆识。创新思维与风险相伴，不担风险的思维，就不是创新思维。作为一名校长，敢于创新思维，就是敢于承担风险。

洞察力。在学校发展目标的确立过程中，校长的洞察力起着关键性的作用。观察教育的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立学校的发展方向和变革措施，每一项改革和创新都意味着对校长洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功校长远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。瓦伦•本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见目标对于领导的重要。成功的校长能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使教职工真正理解并建立信心，持久投入，成为学校的信仰和价值观。对洞察力进行解读可以有三个方面：洞察发展，转化目标。校长能否为学校决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到学校的发展绩效；洞察人性，激励成员。成功的校长都能用各种方式把不同背景和才能的教师聚集到一起，并为其提供公平的、合理的机会，使他们达到最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时为学校发展献力。洞察变化，利导冲突。学校的内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用，构成组织系统。这一系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为校长既可能是冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员。不管身处何处，校长都应具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题。同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。

决策力。决策力是校长领导力重要构成因素之一。对学校而言，要做的最复杂和最简单的事情很可能就是决策，在决策过程中少出错，学校的发展才会少走弯路。决策的基础是辨析，它依据于直觉与理性的思考。作为一个校长，必须在复杂的情况下，评估各种选择以获取最为有利的局势。决策能力不仅仅依靠直觉和大脑，它是动员你的胆识与头脑，来获取最佳判断，为你的组织寻求最大利益。高品质的决策取决于三个方面：一是对未来不确定因素的准确把握，校长不能认定未来是当前就可以准确预测的，假想基础上的决策在遭遇未来事件时常常是缺少适应性和可操作性，也容易使校长本人的感应性和从容性丧失；二是有效避免过于务实的决策匹配观，这种匹配观在某些时候是不可取的，特别是关注能力和机会的匹配，认为随机可以应变，从而导致战略远见的丧失，进而导致忽视或没有对未来资源的吸纳和培养，必然影响学校的可持续发展；三是改变单一的自上而下的决策方式，因为自上而下的决策会造成校长是制定者、教师是执行者的人为划分，结果是学校缺少决策的完整性和科学性，教师丧失主人翁意识，决策方案也会在执行过程中遭遇尴尬。在情况复杂、充满不确定性的状态下，保持清醒的头脑，做出迅速的决策和判断，是领军人物的重要特质。

创新力。创新是学校发展的源动力。对校长来说，没有创新能力，也可能会把学校管理得比较规范，在短时间里有一个稳定时期，但很难跨越巅峰，学校缺少活力，长期发展的结果是滞后，暂时的稳定也终会被打破，导致管理的失败。目前，创新在一些学校里已经沦为一句重要的口号，有的停留在换汤不换药的“创新”层面上。实际上，真正意义的创新并不是很难，一个美丽的口号或一种理念的树立都是创新。校长要形成持久的创新力，前提是要具有丰富的想象力，学会感受“日新月异”的场景，学会跟同伴憧憬美好的未来，校长的头脑里要装满梦想，在需要的时候随时抛出，再鼓励教职工去实现这个梦想，梦想实现的过程就是创新的过程。所以说：对于校长，要先想到一个层次，然后再干到这个层次，创新就实现了，学校自然实现了超越。

执行力。对校长而言，执行的效果与其变革能力的强弱有直接的关系，虽然并不是每一次执行都与变革有关，但成功破除执行过程中的阻碍势力却是执行力得以保证的关键，所以，从一定意义上说，执行的过程是变革得以完成的过程，执行的效果则取决于排除阻力的程度。提高执行力的一个有效途径是关注变革，并通过成功导入变革来提高执行效果。如果一个校长在执行中的效果不理想，往往是对执行中的变化因子缺少关注和控制，而这些变化因子始终在微妙的影响着执行的最终结果，常常是觉察到了却为时已晚。另一方面，校长在执行的过程中要考虑时间的压力，学会通过使用时间压力来强化变化的效果，达到提高执行力的目的。同时还要注意，执行过程中的变革力度是一个逐渐加大的过程，避免操之过急，否则就会成为单纯意义上的变革，降低执行的效果。

预测力。只有学会预测，才能准确地把握学校发展的方向。有人说没有远见的领导力，在本质上讲不是领导力。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏领导他人的资源。有人形象的把预测称为“第六感觉”，给预测带来一些神秘的色彩，唯心的成分多一些。其实，准确的预测是建立在占有大量的材料基础上的，特别是紧急关头的紧急预测，更是有丰富的经验和大量的相关材料作基础。准确的预测往往能使校长在短时间内做出判断和决策，抓住机会，顺势做出超越其他学校的发展，在某种程度上决定着学校的发展是否是跨越式的。反过来讲，学校要实现超前发展，校长必须有很强的预测力。在实际工作中，有很多的预测是不准确的，所以，选择和判断成为校长提高预测力的前提。

评估力。评估力决定着校长的选择力。在很多时候，做充分的评估是为了更准确的选择，有价值的评估是高品质选择的基础。在有关人员的研究中发现，现在的校长对评估并没有十分重视，认为评估应该是技术人员或教育督导部门的事情，与自己的关系不大。其实，如果一名校长连起码的评估能力都没有，是很难做出正确选择的，也不能保证学校有良好的发展。所以，校长在决策之前必须有客观评估的习惯。通常情况下，对一种方案或改革措施的评估要考虑三个方面：可行性、可接受性、适合性。要明确适合的方案不一定可行，可行的方案不一定可接受，可接受的方案不一定适合。只有当一个方案在可行性、可接受性、适合性这三个方面达到一个比较理想的平衡状态时，才会有实施的价值。

结构力。和企业一样，学校是可以以层次和类别来划分的，研究者发现，同层次或同类别的学校在发展过程中的一些问题都具有结构上相似性，虽然相似的问题并不意味着用相似的解决办法，但一个基本的结构却可以快速帮助校长建立一个初步的完整印象，能迅速找到问题的切入点。这个结构指的就是校长能否从整体、从全局把握问题的能力，从结构入手并逐步进入相关细节问题的研究，这是校长从结构层面把握问题的结构之力。在很多的时候，从一个问题到另外一个问题，内容也许是不相同的，但所用的工具是可以相同的，一个合适的工具会奠定解决问题的大致方向，对这些工具的精确掌握和熟练使用则是解决复杂问题的重要捷径。结构力看起来抽象，可以有这样一个比喻，能熟练解剖麻雀的人，能快速找到解剖企鹅的方法，其间的道理是一样的。

沟通力。对校长来说，沟通既难又简单。说简单，是因为校长所处的特殊位置决定的，有权力，有光环，只要能主动积极地和教职工沟通，就会有很好的效果；说艰难，是因为很多的校长对下属的沟通不以为然，不要说掌握沟通的技巧，就连沟通的愿望或想法都没有。实际上，校长管理的成败在于沟通，沟通则事事通，沟不通则事事难。在许多学校中校长跟副校长之间的差距很大，决策传递到执行层经常会发生信息扭曲、行为变形，这是没有沟通导致的。有人对近25年来最有影响的部分商业领袖进行研究，发现他们的成功有八大因素，其中两个是“敢于说真话”和“能够建立起强大的企业文化”。学校的发展也是一样的，没有文化底蕴的学校是没有生命力的。这样分析，校长的沟通力又扩大了它的内涵，校长自身不仅要有强的沟通力，达到做事和教职工有通感；而且要善于创建一个有益沟通的学校文化。对学校的发展而言，后者的作用更重要，应是校长沟通力之本。

意志力。卡耐基曾这样说过：“领导能力是由学问和工作组织能力综合而成的，但其中心却是意志力。一个领导者如果没有领导的意志，是没有资格当领导者，意志力比具有优秀的技术或善用人才的能力更重要。如果说为了工作必须不顾一切、甚至牺牲生命也要达到目的有点过分的话，但至少必须培养这种工作精神和不达目的绝不罢休的意志力。”正因为这样，作为校长必须时时砥砺自己，并经常进行自我反省，看看自己身为一个学校的领头羊，究竟应该有多么坚强的意志力？通常情况下，意志力可能有50％是来自领导者的使命感，另外50％可能属于自己原有的意志力。以一个领导者而言，一般至少发挥80％的才能，才可能将工作做好。身为校长，就必须具有要学校迅速发展的强烈愿望。如果自己没有这种强烈的迅速发展的愿望，教职工也会认为反正领导不会采纳这些建议而不向其提出了。所以，校长必须先提出目标，然后应当有力而真诚地表达自己不达目的绝不甘休的决心，并且想方设法把自己强烈的意志力传达给教职工，让他们真切地受到你的感召，从而为设想的目标共同奋斗。在学校的发展变革中，校长的意志力是重要的方面，但培养一支有意志力的队伍也很重要。在这方面，可以借鉴企业经营者的用人策略：一定要多用开拓型、创造型的人才。这种人思想解放，勇于创新，对事业有强烈的进取心和献身精神，同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这种人有两大特点：第一，一般都有鲜明的个性。往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等，正所谓有山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用，开创新事业，开创新局面，主要靠他们。领导、管理干部要全面地看问题，防止对这种人产生偏见。第二，善于独立思考问题。善于独立思考的人，有明显的特征：一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息，同时富于联想，能从接收到的信息触发起灵感，激起思想火花，沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势；二是知识面比较宽，能从宏观、微观上综合考虑问题，在宽广的知识领域里寻求解决问题的方案；三是思考问题角度往往与众不同，常从别人没有想到的新的角度切入，使问题产生新的面貌和质的变化。一个有坚强意志力的校长加上一支有坚强意志力的队伍，是无坚不摧的。

人格力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。约翰•科特说：“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”有人总结过，比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。一个有非凡人格魅力校长的主要表现在要追求真理，评判是非，在行动中还要表现出勇气和承诺。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。艾森豪威尔说过，一个人要想成为领袖，就必须要有跟从者；要有跟从者，领袖就必须赢得跟从者的信任。领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直品格。无论你是身处何位，如果人们发现领袖缺乏坦率、诚实、正直的品格，这位领袖只会面对失败结局。他的言行必须一致，一名领袖最需要的，是诚实正直的品格与远大的目标。对教职工来说，校长就是一面旗帜，这面旗帜是否有感召力，在很大程度上取决于校长的人格魅力。

感染力。优秀的校长往往富有极强的情绪感染力，引导人们往同一个方向努力。他们不仅自己工作出色，而且会成为学校的精神领袖：他们通过向学校内外部等有关因素提供支持，帮助他们发挥潜力，来达成学校愿景，实现学校目标。有的研究者认为：提升校长的领导力，关键就在于加强他们“对情感的控制程度”，有意识地加强校长对学校内外的情绪、情感管理力度，将会从战略层面快速高效地提升学校的绩效。在学校，情绪、情感是按照一定的途径流动的。校长在做决策时，尽管表面上是一种理性的决策，却不可避免地带有强烈的个性色感。决策中被注入了校长个人的价值观、情绪、情感。这种情绪、情感由副校长传递到中层领导，中层领导再实施到执行层，执行层接受到了这种情绪、情感的信息流之后，通过具体工作渗透于社区等有关社会层面，社会的情绪、情感反馈很快通过学校声誉刺激着校长以后的决策。这样循环往复就决定着学校的社会地位或影响力。校长要力争在情绪、情感上和社会建立更为良性的互动关系。

研究力。没有研究就没有创新，没有创新也就没有活力。对校长来说，出色的研究力又建立在不断学习的基础之上，因为我们所处的时代是一个快速发展和变化的时代。知识或经验总有过时的时候，而学习却可以使一个人不断获取新的知识，取得新的发展。在一定的意义上，学习就是读书或占有材料，所以校长要养成读书的习惯，读书之前是要买书的，但买来的书不一定马上就读，而是为了在需要的时候能手中有书。买到有价值的书是要靠感觉的，机遇的成分很大。有的校长能遇事不慌，那是因为他曾经经历过，或拥有过间接经验。一个人的渊博与狭窄，成熟与单薄，往往和是否见到过有关，看到了就知道了，知道了就会做了。人是有很多局限性的，时间、金钱、机遇、以及生活等很多因素都会限制人们亲身经历或感受，而学习和研究是冲破限制的唯一途径。有人说，一个学校的发展潜力，取决于校长的研究力，这是很有道理的。

校长领导力的五个层次

什么是领导力?领导力其实是一个人影响一群人以达到共同目标的一个过程.一个有领导力的校长可以影响一所学校的文化氛围,影响学校师生的行为取向和价值观.我们常常说,一名好校长就是一所好学校.其中的褒奖之义就是校长的领导力,影响力,以及他的追随者给予他的口碑.我个人认为校长的领导力可分为五个层次: 第一层次就是职位和权力.大家追随你,是因为你手中的某些权力能为他们个人带来利益,这是人之常情,无可厚非,但这是最低的层次.古语云:公生明,廉生威.处于这一层次的校长要把握好工作的透明度,建立健全民主科学的决策机制,快速高效的运行机制,奋发有为的竞争机制,奖惩分明的责任机制,规范有序的督查机制,避免因暗箱操作,而产生一些不利于教师队伍建设和学校管理的弊端,造成打击一大片教师积极性的不良后果.第二层次是资源和个人关系.校长手头掌握的资源越多,追随校长的人也就越多.在信息时代,信息只有在流通中才能升值,资源只有在共享中才能增值.这时大家追随校长是他们自愿的选择.新课程改革的不断推进,有限的培训资源与基层老师们求知若渴的需求之间产生矛盾,大家都想抢占先机,抓住优先参与培训学习的机会,但对于僧多粥少的培训学习机会,有时也会令校长为难,所以基层老师颇有怨言.当务之急是建立行之有效的校本教研制度,以缓解老师们急于更新教育观念,接受最新教育理念的迫切要求.让校本教研这一新生事物早日在校园生根发芽.记住要培养自己的培训力量,拥有自己的培训力量是学校能否可持续发展的关键因素,你的培训力量有多强,你的飞行平台就有多高!第三层次是成绩和贡献.大家追随你是因为你为学校或组织作出了成绩,你开始在学校里面建立起威信,你的影响力越来越大.领导的威信是靠平时一点一滴的积累上来的,是学识+胆量+勤奋一步一步磨练出来的.这时,最重要的是鼓励带领大家去积极地追求和实现学校的共同目标.这个目标是校长与老师们认同的行为准则,信念,目标及高效运作的一个模式.在这一过程中,我们会有激情与憧憬,会有沮丧与困惑.校长要带领大家树立”成功者想办法,失败者找理由”的一种良好心态.鼓励老师们加强学习,学习,再学习,从而改变老师们被动的思维方式,行为方式,增强从教的信心,深入思索教育的本质,深入学习生命化教育的理论.校长领导力的一个重要表现就是为老师提供展示才华的舞台,为老师指明通向成功的路标,培养教师良好的心态,特别是培养自信心,让老师觉得自己是成功者.心理学家马斯洛的需求理论告诉我们,当一个人的基本生存得到满足后,情感需求就会成为一种更大的激励源.校长要成为激励专家,教师团队的成长来自于激励,激励,再激励!激励是生活中的驱动力,是对人的行为和情绪的鼓舞.是人们对为事业的成功孜孜不懈的追求者的认同与肯定,这是人至深的本性.我们现在不把老师们比作燃烧的蜡烛,就是怕燃烧到最后连老师个人的风采也烧没了.我们现在要做的是给老师们呈上荣誉的光环,给他们的贡献以相应的回报,不然,老师们的奉献精神和拼搏精神有一天也会消亡的.第四层次是薪火相传.你在学校里培养了很多人,大家跟随你是因为你对他们的培养与提拔,这就代表你的领导力已经超越了光靠个人关系维系的阶段了,因此,你受到大家的尊重,大家也愿意接受你的指导与培养,听从你的指挥.培养人，爱护人,关心人,成全人是教育的本质.教师是学校办学的生力军,校长要树立”教师是学校第一资源”的理念,以宽阔的胸襟,广博的知识,致力于培养青年教师,为学校的可持续发展奠定基础.这就要求校长要有引才之海量,容才之雅量,用才之胆量,育才之耐心.如果一名校长能为自己以后不在这所学校任职培养接班人,那将是最明智的选择,使这所学校不因你的离开,而致使学下的一些制度文化被全盘否定,而且能延续一些好的传统,好的特色,这是一位做大事的校长的领导力的充分体现.第五层次也是最高层次.大家尊重你是因为你的品质,大家追随你是因为你的品德,为人,能力和你所代表的目标与理想.榜样的力量是无穷的,校长的率先垂范至关重要,校长身上的人格力量是全校师生人格塑造的重要榜样.我认为这一层次的校长有一个共同点,即以人格力量熏陶人,以心理力量吸引人,以专业力量影响人,以思想理念服务人,以真情服务打动人,以事业发展激励人.著名教授陈玉琨有一句话赠予中小学校长:”养大气成大器,明大事成大师.”欲成大事,必养大气.若是以恩怨论人,以亲疏论事,听到恭维则喜上眉梢,听到批评则暗生怨恨,这样的小家子气实难干成大事.凡大气之人讲究大度,气量宽宏,亲身践行”天行健,君子当自强不息;地势坤,君子当厚德载物”的古训.凡大气之人身上常有一股豪气,敢于承担工作责任和办学风险,为民族和集体利益敢作敢为,有气魄和胆略,深思熟虑之下常有大手笔,不为眼前近利所迷惑,凡大气之人活得正直大方,内御正气而外现儒雅谦和之风,淡泊以明志,宁静以致远.以上五个层次互相渗透,互相促进,界定不是那么明显,可以说很多校长已达到相当高的水平,望提出批评指教.校长领导力，首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。高明的领导者能以战略的眼光进行学校发展的决策和策划，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。

其次，校长领导力表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。能充分尊重、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关注师生员工的发展，充分调动教职工的工作积极性、主动性和创造性；能够善于倾听，主动沟通，与人合作，求同存异；能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为；能够扬长避短，用人所长，充分发挥每个人的优势专长，使他们有种归属感，把个人融入团队之中，心情舒畅地学心、工作、与生活。

校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题、诊断问题并及时解决，把一些不利因素和苗头消灭在萌芽状态之中。

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一、校长领导力，是一种战略性谋划能力。

科学合理的战略性谋划能引领学校走向成功。作为一校之长，肩负着一校兴衰重任，要根据教育发展与改革要求，结合学校自身实际，以战略的眼光，进行学校发展的策划，善于对学校发展做前瞻性、全局性的思考和设计，制定出学校发展规划或发展战略，并通过组织动员和相关措施促使全校教职工为实现新的办学目标而努力拼搏。我校——普宁市第二中学创办于1924年春，50年代曾是省、地、县三级重点中学，1996年被评为广东省一级学校，现在是普宁市重点中学，广东省现代教育技术实验学校，广东省体育特色学校，广东省国家级示范性高级中学。在校学生4200多人，教职工300多人。2001年底，本人主持该校全面工作，当时在思考一个问题，普宁二中如何在巩固省一级学校成果基础上，提高办学层次，向更高奋斗目标冲刺。经过认真调研，大胆提出了以提高学校内在品质为宗旨的创建国家级示范校的新目标。着手制订发展规划，与之配套出台了校园信息化发展规划，对几十年办学实践进行总结，进一步形成了在新的教育形势下我校的办学理念、办学思想、育人目标和办学特色等。即以“坚持与时俱进的生本意识、发展意识、创新意识、精品意识，一切为了学生成长”作为学校的办学理念，学校以办成与现代社会发展相适应的现代化、示范性、高质量、有特色的国内一流学校作为办学目标。以尊重个性，培养德智体美劳全面发展的具有创新精神和实践能力的人格健全的人作为育人目标，在办学实践中彰显了“全面发展，培养特长”的办学特色，科学的战略性谋划加之全校教职工努力、参与和奋斗，学校于去年12月份通过国家级示范性高中的确认验收，如期实现新的办学目标。

二、校长领导力，是一种组织、支配、沟通、协调能力。

成功的校长总是高度重视学校组织的作用，总是依托学校并通过学校组织来实施领导的，能够在学校组织中建立科学的管理系统，营造积极、健康、和谐的组织氛围，使学校成为师生员工的精神家园，使学校成为学习型、研究型、反思型的校园。校长作为学校行政负责人，学校法人代表，其组织支配能力表现为驾驭、调节权力因素，通过命令、指挥，采取行政措施，行使行政职权，对学校组织进行控制和影响。能够充分重视、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关心师生员工的发展需求，以人为本，充分调动师生员工的工作积极性、主动性和创造性。能够善于倾听,主动沟通，与人合作，求同存异，和而不同；对行政领导合理分工，各司其职，各负其责。能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为。对教职工合理调配，人尽其才，发挥最大潜能。同时，扬长避短，用其特长，使他们有归属感、认同感和幸福感，把个人融入集体之中，愉快地学习、工作和生活。尤其是，如今学校办学是开放性的，与上级部门、社会、家长密不可分，学校不是象牙塔，校长也不应该躲进小楼成一统，校长不但能够沟通协调学校内部各种关系，处理好各种事情，而且要确保外部的沟通和协调。毕竟，学校办学离不开方方面面的支持，这样，才能拓展学校更大的发展空间。普宁二中在创建国家级示范性高中过程中，笔者深深体会到，要靠自身的力量是无法实现的，创建之初，碰到三大难题：一是办学规模不大；二是学校的占地面积不足；三是资金缺口相当大。然而，本人认为创建国家级示范高中，是解决更多优质学位问题，应该是政府行为的事，因而，三番五次向市委、市政府领导和教育主管部门多次汇报，不断沟通和协调，多方斡旋和争取，最终得到他们的支持。市委、市政府联席会议作出决定，同意扩大招生，解决办学规模问题。把位于市区黄金地段的占地60多亩的体育广场划归我校管理和使用，解决了占地不足问题。除教育主管部门和市政府投入相应资金外，同意将我校五年内所收取的择校费全部返拨，用于创建工作。这两件事的解决，为成功通过国家级示范校验收提供了保障。校长的洞察力、决策力和执行力不仅表现校长在及时发现问题以及对问题的处理解决上，还表现校长善于洞察明了教育发展形势和改革走向，抢占先机，把学校做强做大做精。2003年，在国家大力支持多渠道多形式办学的宏观形势下，我审时度势，抓住机会，盘活优质资源，利用二中名校品牌优势，与企业家联合创办民办公助学校——普宁二中实验学校。该校从创办之初的400多人发展到现在5000多人，中考成绩连续两年居揭阳市第一。该校的创办，缓解了我市义务教育阶段优质资源紧缺困境，同时，二中本部每年还有不少资金的收入，产生了良好的社会效益和经济效益。

三、校长领导力，表现为一种洞察、决策和执行能力。

一所学校在办学和管理中，问题无时不有，无处不在，问题总是客观存在的，一个问题解决了，又会出现新的问题。学校领导、管理的过程就是敏锐地发现问题，不断的解决问题、解决矛盾的过程。高明的学校领导不但能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题，表现出较强的洞察力，并善于及时作出决策，把问题加以解决，把一些不利的因素和苗头消灭在萌芽状态。当然在解决问题的过程中会遇到各种阻力和障碍，这是考验校长执行力的时候了，校长要拿出智慧、勇气和意志，加大执行力，成功破除执行过程中的阻碍势力。为实现揭阳市基础教育新突破，揭阳市委、市政府于9月10月召开了全市教育工作会议，为贯彻会议精神和落实《关于强势推进揭阳基础教育发展的决定》，我校针对管理中的薄弱环节，出台了四个学校管理规章：一是针对随着办学规模扩大（70个教学班）和青年教师迅速增加（30岁以下青年教师占专任教师的一半）的实际，把青年教师培养作为一项紧迫的战略任务来抓，制定了《青年教师培养方案》，针对性和可操作性都是较强的；二是为强化班主任教师队伍建设，提升学校的德育水平，制定了《班主任工作实绩考核办法》，逐月评价班主任，考核结果与班主任津贴、评先选优、职称、考核挂钩；三是为强化教学常规管理和深化校本教研，制定了《优秀备课组评选办法》和《教研组长考核聘任办法》，把抓教学管理关口前移到备课组，打破教研组长任期终身制，改为三年一聘制。这些措施的出台，较好地解决青年教师培养随意性大，系统性差问题，消除了教研组长、备课组长和班主任干好干坏一个样，吃大锅饭、任职终身制的陋习，引入竞争激励机制，激活了学校管理的动力。

四、校长领导力，表现于校长的人格魅力。

领导力是怎样做人的艺术，最后决定领导者能力是个人的品质和个性。一所学校，校长就是一面旗帜，这面旗帜是否具有感召力，在很大程度上取决于校长的人格魅力。有人总结过，比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。聪明的校长不总是施展他的权力影响力，而是善于利用非权力影响力，善于利用自己的学识、人格等非权力影响因素,对学校组织及其成员施加影响。从某种意义上讲，非权力影响力的作用，要比权力影响力要大得多，而这种非权力影响力，即是校长的人格魅力。笔者认为，人格魅力是校长的一种重要领导力，是当好校长的关键所在，魅力是一个人的人格、人品、学识、兴趣、才华、情感、意志、体能等素养的综合。校长的魅力是轴心，她是一种活力、合力和凝聚力、向心力。她促使全校教职员工向校长靠拢，紧紧地团结在校长周围，围绕一个共同的目的团结奋斗。本人在十多年的校长生涯中，感悟到校长魅力体现在如下诸多方面：一是有与时俱进的教育思想和办学理念。善于带领教职工，总结办学思想，淬炼办学理念，不断总结提高，引领学校向现代化学校目标迈进。善于统一全体教职员工的思想，营造正确的舆论，来引导教师积极进取。要高瞻远瞩，结合实际，创意性地工作，大胆而明确提出新的奋斗目标。二是对事业忠诚，立志奉献。校长本姓教，不姓官，应该淡化官位意识，强化服务意识，抛弃功利，廉洁奉公，真正做到“其身正，不令而行。”三是要有海纳百川的宽阔胸怀，对他人要有信任感、期望感和宽容心。校长要关心人，激励人，成就人，做到环境留人，待遇留人，感情留人，不断创造温馨的工作环境，使教职员工有“家”的感觉。要创造条件改善教工福利，提高其生活品质和幸福感，使他们感到温暖和快乐，真正体现校长在治校中坚持“以人为本”的理念。对教职工的家庭困难，倾注关切，遇到同志的家中在生老病死，子女上学等特殊情况，要坚持送温暖上门。在管理学校过程中，广开言路，虚怀若谷，虚心接纳不同意见，兼听则明。四是敢于承担责任。学校工作千头万绪，难免出现这样或那样的问题和失误。校长不要怨天怨地，斥责辱骂，推御责任，而应主动承担责任，并且及时地公开予以纠正。校长作为法人代表，学校工作管理的第一责任人，应该揽过推功，千万不要掩饰或将错误推给他人，否则，众心不服，即使自己是一介“好汉”却无“众人帮”，因而难以将学校办好。五是要坚持校务公开，民主管理，公正、公开、公平地对待每一位教职工。

五、校长领导力，还表现校长必须是教育的行家里手。

校长是学校的领导者、组织者、管理者，要懂得教育，遵循教育规律，要懂得当代教育科学发展的前沿信息、现代科学的教育观念和管理理念，掌握教育科学研究的基本方法，有丰富的教育科学理论学识。不仅如此，又要对相关学科有较深的造诣，成为知识型、学者型、专家型的校长。校长本姓教，不姓官，要坚持兼课，以教学领导教学，以教研指挥教研，深入教师，深入课堂，坚持听课评课制度，积极主持课题研究和参加教研活动，从而了解教师，了解教学情况，掌握第一手材料，及时总结，推动教学教研工作，提高教育质量。校长还要深入钻研所任教课程，上好每一节课，成为一个优秀的教师，让师生信服。如果校长不懂教育，不懂教学，甘当外行，脱离实际，他怎能与教师进行沟通，他又怎能来管理学校和指导教学呢？要发挥校长的领导力，校长一定要成为教育的行家和专家。

有人曾说过，作为校长，应该用智慧领导智慧，用人格领导人格。可见，校长的智慧和人格是多么重要。然而，校长领导力是学校发展的核心要素，校长能否在学校中起“灵魂”的作用，更取决于他的领导力。为此，我们必须领会校长领导力的内涵，在学校管理中自觉修炼，积极践行，使校长领导力在实践中得以生成和提高。