省管企业投资管理工作情况自查报告（5篇）

第一篇：省管企业投资管理工作情况自查报告

省管企业投资管理工作情况自查报告

一、重大投资项目情况

1.2008-2012年重大项目投资情况，项目决策、实施程序是否规范;

2.已完工(完成投资)项目的效益情况，对达不到预期效益的，分析查找原因;在建项目进展情况，投资中遇到的困难和问题，是否存在重大风险，是否制定风险防控措施;

3.工程建设项目落实责任制、招投标制、合同制、监理制等规定情况，是否存在超概算、超预算现象;

4.境外项目投资情况，存在的问题、原因及对策;

5.项目跟踪审计和后评价工作开展情况。

二、投资计划执行情况

1.近五年投资计划编制、执行情况，投资规模与方向，实际投资与计划的偏差及原因，是否严格控制计划外投资;

2.投资资金筹集、到位情况，投资对企业资金安全的影响，是否存在较大财务风险;

3.年度投资计划与战略规划、财务预算的衔接情况，围绕“转、调、创”，分析企业的投资方向、结构、领域;

4.战略性新兴产业和现代服务业投资情况，分析投资效果;

5.分析近五年投资对企业相关经济指标拉动影响，对加快企业主业发展、结构调整、增强创新能力、提升核心竞争力等方面的影响促进作用。

三、投资管理制度及机制

1.企业投资决策、实施、后评价、责任追究等内部管理制度建设、执行情况;

2.投资内部职责权限划分情况，投资管理机构运行是否科学有效，是否对权属企业投资实施有效管控;

3.是否严格执行《山东省省管企业投资管理暂行办法》等规定。

第二篇：山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于进一步加强省管企业投资管理工作的通知

山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于进一步加强省管

企业投资管理工作的通知

法规分类 > 法律法规 > 地方法规 > 山东省 > 山东省国有资产监督管理委员会

【法规名称】山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于进一步加强省管企业投资管理工作的通知

【颁布部门】山东省国有资产监督管理委员会

【法规文号】

【颁布日期】2006-12-29

【实施日期】2006-12-29

【是否有效】 失效

【效力级别】规范性文件

【批准部门】

【批准日期】

【失效日期】

【全文】 山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于进一步加强省管企业投资管理工作的通知

各省管企业：

为进一步提高省管企业投资决策的科学性，有效防范投资风险，确保国有资产保值增值，现就进一步加强省管企业投资管理工作通知如下：

一、加强对投资项目的可行性研究分析

《山东省省管企业投资管理暂行办法》（鲁国资规划〔2005〕4号，以下简称《办法》）

1实施以来，省管企业投资行为得到有效规范，但部分企业仍然存在对投资项目缺乏可行性研究论证，决策程序不够科学、规范等问题，致使投资收益率低，有的亏损严重，甚至投资失误。企业是投资主体，也是责任主体。省管企业对外投资必须经过全面、充分、严密的尽职调查，并按照要求编制规范的可行性研究报告，作为投资决策的重要依据。项目可行性研究报告应当包括以下基本内容：（1）项目实施背景和必要性；（2）项目基本内容及合作方情况；（3）项目实施条件、投资环境、市场技术分析；（4）投资额和资金筹措方案；（5）投资方式及进度安排；（6）投资回报期限及效益分析；（7）投资风险评估及防范措施；（8）其他需要说明的事项等。对重大固定资产投资项目，应委托具备相应资质的工程设计咨询单位或专业中介机构编制可行性研究报告。境外投资项目，在可行性研究过程中，必须对投资地区的政治、经济、法律、文化等环境因素进行充分评估论证，防范投资风险。

二、完善投资项目专家论证制度

对外投资项目，应当组织专家论证，特别是重大固定资产投资、非主业投资、省外、境外投资等项目，必须经过专家论证。论证未通过或存在重大争议的项目不得进入决策程序。专家论证程序主要包括：提出咨询论证事项、确定专家咨询论证组成员、召开专家咨询论证会、形成专家论证意见等。专家组成员应当是相关行业的技术和管理专家，以及在投资、财务、法律、经济等方面的专家。项目论证专家一般为9人以上，其中本企业专家不得超过三分之一。项目咨询论证一般由企业自行组织，对一些影响企业发展方向或特别重大的投资项目以及省外、境外投资项目，必要时省国资委将组织专家参与论证。

三、建立健全科学的投资决策机制

企业投资决策要坚持科学、民主、公开的原则，在充分可行性研究和专家论证的基础上，提交董事会（未设董事会的由总经理办公会）审议决定。在审议过程中有异议的项目应当暂缓决策，再行论证。决策过程中要充分考虑投资项目的战略风险、市场风险、财务风险和法律风险，进行综合评价、审慎决策，形成董事会决议（总经理办公会意见），对每位参会人员发表的意见应当记录存档。由省国资委派出财务总监的企业，拟投资项目必须听取财务总监的意见并经财务总监联签。涉及职工切身利益的项目，要听取职代会或职工代表的意见。

四、加强投资项目的风险防范

企业对外投资必须符合国家产业政策，要重点向具有自主知识产权、科技含量高、节能环保、市场前景好的主业项目投资，严格控制非主业投资。要合理确定投资规模，控制资产负债水平，防范财务风险。要强化对投资项目的法律风险防范，凡需由省国资委审核的投资项目，应当由企业法律事务机构或外聘法律中介机构出具法律意见书，并经企业总法律顾问签字（未设总法律顾问的由企业分管领导签字）。要建立投资风险预警监控机制，根据市场形势变化和项目建设遇到的问题，及时进行分析判断，制定应急预案，确定风险控制措施，有效防范和化解投资风险。

五、严格项目预算和审计监督

要建立完善投资项目预算管理制度，编制项目预算，加强资金往来管理，通过预算控制和必要的调整，确保项目实施与计划的偏差控制在合理范围。企业要组织有关机构按照提前介入、全程把关、突出重点的审计思路，根据不同的建设阶段，确定不同的审计工作重点，将审计工作贯穿于立项、设计、施工、决算等全过程。要做好投资项目的后评价工作，在重大固定资产投资项目竣工后，及时组织开展后评价（后评价工作具体规定另发）。

六、严格执行项目责任制和招投标管理制度

要根据所投资项目情况，选择熟悉本行业的专业人员组成项目组，并确定项目负责人，签订项目责任书，明确其对项目实施全过程管理，定期报告项目进展情况，根据项目实施结果对项目负责人进行奖惩。基本建设项目要按规定实行项目法人责任制，建立对项目法人的考核制度。企业对外投资中的工程设计、施工、监理和设备购置、材料采购等，应按有关规定进行招投标或比价采购，禁止暗箱操作，有效控制投资成本，确保工程质量。

七、加强投资计划管理

应根据发展战略和规划，编制投资计划，经董事会（未设董事会的由总经理办公会）审议通过后，在每年1月底前报省国资委。要严格执行投资计划，控制计划外投资，并加强对权属企业的投资计划管理。

八、认真做好投资统计分析工作

要定期对投资计划执行情况、项目进展情况、存在的问题进行调度分析，制定有效措施，确保项目的顺利实施。要按季度做好投资统计分析工作，并根据全年投资计划完成情况、存在问题、经验和教训的综合分析等编写投资分析报告，于每年2月底前报省国资委。

九、建立投资失误责任追究制度

要结合企业实际，制定和完善内部投资管理制度及相应的责任追究制度。对违反决策程序擅自投资的、在投资过程中不按规定执行招标制监理制和合同制的，以及因投资管理不善等原因，导致项目不能达到预期盈利水平或造成国有资产损失的，要追究有关人员的责任。

省国资委将对省管企业投资管理工作情况（包括企业执行《办法》情况、内部投资管理制度建设情况、投资计划完成情况、投资项目效益情况等）进行监督检查和考评，并研究制定重大投资失误责任追究办法。

各企业要根据本通知要求，对近三年来的投资完成情况，特别是2005年6月《办法》出台以来的投资情况进行全面回顾总结，对已完工项目的效益情况、在建项目实施情况及项目的论证、决策、执行、监督等环节存在的问题进行认真分析，制定相应的对策措施，并形成书面报告，2007年1月30日前报省国资委。

二○○六年十二月二十九日

第三篇：关于加强省管企业对标管理工作的指导意见

关于加强省管企业对标管理工作的指导意见

对标分析

对标分析又叫标杆管理(benchmarking)，也称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

对标因素的确立企业文化对标因素的确立，主要考虑三个方面的因素：目标企业所处行业特性；目标企业的主要特点（即文化中存在的主要问题）；文化普遍性质。

文化对标，主要包括以下四个基本步骤：对标因素的确立；对标企业的选择；对标因素比较研究；对标因素结果分析。

发布时间：2011-12-31

鲁国资法规„2011‟12号

各省管企业：

为推动省管企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，现就省管企业对标管理工作提出如下指导意见。

一、充分认识加强对标管理工作的重要意义

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程。省管企业分认识加强对标管理工作的重要意义，切实把对标管理作为推动企业改革的重大措施。

（一）加强对标管理是省管企业实现科学发展的迫切需要。近年来，企业改革发展取得了显著成绩，规模实力、经济效益、发展质量都有了很升。但必须清醒地认识到，与转变发展方式、实现科学发展的要求相比，企业仍然存在不少突出问题，产业转型升级任务艰巨，体制机制有待进一善，管理水平需要不断提升，自主创新能力还不够强，人才队伍不适应等突出。要实现科学发展和可持续发展，必须进一步解放思想，开拓视野，向国际国内先进企业学习步伐，认真学习借鉴先进经验做法，深入研究解题的新思路、新举措，大力提升企业科学发展水平。

（二）加强对标管理是省管企业应对市场竞争的必然选择。国内外经势日趋复杂多变，全球性的重组整合力度不断加大，多数产业产能过剩矛益突出，国际国内市场融合程度持续加深，省管企业面临的市场竞争越来烈。要在市场竞争中巩固和提升发展优势，必须把企业放在市场竞争大背思考改革发展问题，充分了解产业发展大趋势，研究先进企业的优势和特洞悉竞争对手发展动向，及时采取有效应对措施。加强对标管理，把国际先进企业作为竞争标杆，不断学习借鉴，努力追赶超越，是适应市场竞争形赢得市场竞争优势的必然选择。

（三）加强对标管理是省管企业实现发展目标的重要手段。省国资委在“十二五”时期要进一步做优做强省管企业、建设具有国际国内竞争力流企业的目标。省管企业通过制定“十二五”发展规划，明确了发展方向定了发展目标。要实现这些目标，必须进一步树立标杆意识，增强发展的感和压力感，激发干部职工的工作热情和创新精神，对照国内外先进水平差距、改进不足，有效提升工作水平，推动各项措施落到实处，确保实现的目标任务。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想。坚持以科学发展观为指导，以转变发展方式为主线科学化、市场化、国际化为导向，围绕做优做强省管企业、建设具有国际竞争力的一流企业，大力开展对标管理活动，加快构建多层次、全方位的管理体系，逐步建立对标管理长效机制，推动企业加快转型升级，提高发量效益，增强核心竞争能力，努力实现又好又快发展。

（二）基本原则。

一是坚持全面对标和重点对标相结合。集团公司和各级子企业、各业门根据经营管理各环节实际，全面开展对标活动，把对标管理作为提升改展能力和经营管理水平的重要抓手。同时，注重围绕企业改革发展的重点和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。

二是坚持结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的各种因素，详细了解企业的经验做法，结合实际制定具体改进措施，提高对标管理的针对性、性。

三是坚持外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立对标与内部对标共同推进的对标管理机制，真正达到向先进水平学习的目四是坚持学习和创新相结合。把对标管理作为持续改进过程，建立动较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，注重习、借鉴的基础上不断创新，特别注意将不同标杆企业的做法进行融合，精华，博采众长，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新破。

三、夯实对标管理基础 认真做好对标管理各项基础性工作，逐步建立有效的工作机制，为开标活动提供有力保障。

（一）建立信息收集分析工作机制。高度重视信息收集和分析工作，探索建立信息收集分析工作机制。明确信息收集的内容，广泛收集相关法规、宏观经济政策、产业政策、国内外经济形势、市场动态等相关信息，企业内部信息收集，着重加强国际国内先进企业和主要竞争对手信息收集握信息收集的方法，充分利用信息网络、报刊杂志、行业协会、信息服务等各种渠道，加强与国内外标杆企业合作交流，重视研究各种专利文献，采取客户访谈、问卷调查、实物剖析等方法收集相关信息。做好收集信息理分析，对收集到的各方面信息进行整理、分析、研究，理清各种信息之相互联系，找出影响竞争态势变化的主导性、趋势性因素。加强信息收集体系建设，明确负责信息收集分析的组织机构和企业各级各部门在信息收面的责任，配备专业人才，提供资金支持，形成主体突出、统一协调、有合的信息收集组织体系。

（二）建立全面评估对比工作机制。定期对企业各项业务发展情况、工作流程、各种管理制度等进行全面评估，充分了解企业自身情况。把评果与先进企业相应做法或指标进行逐项对比，认真分析企业的优势和差距握制约企业发展的关键要素，寻找企业发展的“短板”，确定企业真正需进的对标项目。根据企业实际，对需要改进的对标项目进行深入分析，理些能够通过学习先进企业的做法逐步改进提高，哪些需要创新工作方法达进水平，在此基础上有针对性地开展对标活动。

（三）建立完善对标考核工作机制。坚持把对标考核作为业绩考核的内容，不断完善对标考核工作机制，在与先进企业进行经营绩效对标的同把“短板”项目和关键环节质量素质提升作为重要考核目标。探索建立对理专项考核制度，重点考核对标管理重视程度、对标方案可行性、组织落况、对标实际成效等方面情况，推动企业把对标管理真正落到实处。

四、明确对标工作重点

围绕做优做强省管企业，针对制约企业改革发展的关键因素和“短板标，立足企业实际，明确对标重点，不断提高企业发展质量和市场竞争能

（一）着力提升战略管理水平。学习借鉴先进企业在制定战略目标、战略决策、推进战略实施等方面经验做法，强化战略规划的引导作用，提业发展的科学性和计划性。建立完善战略决策体系，理清战略决策内容，战略决策责任，规范战略决策程序，提高战略决策水平，科学把握企业发向。建立完善战略执行体系，明确企业各级各层面在战略执行中的相应责将战略目标分解落实到各产业板块、业务单元和具体岗位，把战略规划和计划、全面预算、业绩考核等工作有机结合，推动战略规划目标落实到位立完善战略评价体系，把企业考核评价与战略规划执行情况相结合，把远标与近期目标相结合，不断完善考核评价办法，提高考核评价的精细化程根据战略规划实施情况不断调整完善企业发展战略。

（二）着力增强资源配置能力。学习借鉴先进企业优化配置资产、资人才、技术等各种资源的经验做法，不断改进资源配置方式，提高资源配率，增强企业创造价值的能力。不断优化产业布局，重点向主业和战略性产业优化配置资源，加快内部产业整合，提高资源配置效率和专业化协作水不断优化区域布局，在夯实本土化发展优势的同时，重点向省外境外优化资源，加快企业“走出去”步伐，加强省外境外资源开发，扩大省外境外合作，加大对外并购重组力度，着眼全球配置资源和要素。不断优化资本结加快将企业内具有上下游关系、产业关联度高的优质资产或企业股权注入公司，大力推进优质权属企业特别是创新型企业在创业板、中小板上市，采取配套协作、合资合作、引进战略投资者等方式增强对外部资源的利用能

（三）着力优化企业体制机制。学习借鉴先进企业在公司治理、完善管理机制等方面经验做法，不断优化企业体制机制，完善激励约束机制，企业发展活力动力。进一步规范公司治理结构，以建立外部董事制度为重加强规范董事会建设，完善董事会结构，明确划分董事会、监事会、经理党委会权责，建立规范有效的决策、执行和监督机制。进一步完善业绩考度，健全完善以经济增加值考核和对标考核为核心的考核机制，大力推进业绩考核，把考核结果与员工流动、职级升降、薪酬增减紧密挂钩。进一善人才工作机制，建立完善人才引进、培养、选拔、评价、激励等方面制推动竞争性选人用人制度化、规范化、常态化，加快各类人才培养，大力高层次人才。进一步完善科技创新机制，积极推进各类创新平台建设，加科研院所合作，扩大技术领域的国际投资与合作，加大研发投入，建立完利于鼓励创新、有利于创新成果转化利用的各项制度。进一步提高企业管平，深化全面预算管理、全面风险管理、全员业绩考核、信息化建设等工积极运用先进管理方法，加大管理创新力度，不断完善企业经营机制。

（四）着力推进企业和谐发展。学习借鉴先进企业在推进文化建设、社会责任等方面经验做法，大力提高企业和谐发展能力。积极推进企业文设，按照国际国内一流企业的标准推进企业文化建设，逐步形成能够凝聚人提升形象、促进发展的企业文化体系。高度重视节能环保工作，加快节能技术的应用，加大循环经济、绿色经济、低碳经济发展力度，提高资源综用水平。切实履行社会责任，坚持诚信经营，保证产品和服务质量，维护合法权益，高度重视安全生产，积极开展社会公益事业。

在与先进企业对标过程中，有些要在方法上进行对标，有些需要量化体指标进行对标。以下指标供企业在对标中参考：在经营绩效上，可选取收入增长率、经营利润增长率、净资产收益率、总资产报酬率、成本费用率、流动资产周转率、资产负债率等指标进行对标；在科技创新上，可选发人员占员工比例、研发机构数量及等级、主要技术装备水平、研发经费售收入比例、专利及发明专利数量、新产品销售收入占企业销售收入比重员劳动生产率等指标进行对标；在人才建设上，可选取高层次人员数量、以上人员比例、硕士和博士人员比例、中级以上职称人员比例、高技能人例等指标进行对标；在国际化上，可选取出口额及占营业收入比例、境外收入及占总营业收入比例、境外企业投资效益等指标进行对标；在节能环保可选取单位产品能耗、水耗、物耗和污染物排放等指标进行对标。

五、把握对标流程

（一）选定标杆企业。根据确定的对标重点，从自身基础和条件出发着积极可行的原则，合理选定标杆企业。既可以选择可比性较强的一家企行全面对标，也可以选择多个企业从不同方面进行对标。在国内同行业已到先进水平的企业，应把国外一流企业纳入对标范围。

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（二）制定实施方案。通过与标杆企业对比，确定可衡量、可考核的指标，细化考核评估标准，研究制定对标实施方案和赶超路线图、时间表确改进提高的具体措施，并把目标任务分解落实到生产经营相关环节、岗具体责任人。

（三）推进方案落实。严格落实对标实施方案，加强对标管理，优化流程，加强检查指导，确保各项措施落实到位。积极组织干部职工开展各革创新和争先创优活动，促进对标指标如期实现。

（四）不断改进提高。按照未达标、达标、超标三个等级，加强考核评未达标的，认真分析原因，制定改进措施，加快赶超进度;已达标或超标的重新确立更高一层的标杆企业和目标值。通过持续开展对标活动，努力达内外先进水平。

六、加强组织领导

（一）明确各方面责任。企业是开展对标管理的主体。企业董事会要展对标活动的方向和重点进行统筹规划，制定总体推进方案，抓好战略对组织实施，积极促进战略对标和企业发展规划相结合，努力把战略对标成为调整优化战略规划、制定企业发展滚动规划、实施重大战略措施的重要依企业经理层要抓好对标项目的具体落实。各权属企业、各职能部门要按照分工，组织实施好对标管理各项具体措施。省国资委将加强指导服务，总型经验，推进工作交流，为企业开展对标活动提供必要的支持。

（二）加强宣传培训。通过各种方式加大宣传力度，进一步统一思想高认识，增强干部职工开展对标活动的积极性主动性，在企业内部营造“学、赶、超”的浓厚氛围。认真总结对标管理中的成功经验，积极培育和先进典型。加强对标方法的学习，开展多种形式的培训，积极与先进企业交不断提高对标管理水平。

（三）做好与其他工作的衔接。推进对标管理与创先争优活动相衔接对标管理作为创先争优的重要载体。推进对标管理与全面预算管理相衔接强对标管理的计划性和可操作性。推进对标管理与全面风险管理相衔接，高风险防控水平作为对标管理的重要目标。推进对标管理与精细化管理、绩效管理、六西格玛管理、流程再造等管理工具衔接，建立持续改进、不善的流程。根据对标管理的需要和标杆企业的经验，不断创新管理方法，管理水平。

（四）定期评价督导。省管企业要按向省国资委报告对标管理实况，内容包括对标活动计划、标杆企业选定情况、采取的主要措施、取得和成效等。省国资委将对照选定的标杆企业，对省管企业开展对标管理情期进行评价，并将评价结果进行通报。

第四篇：省管企业长期股权投资项目管理流程指引

山东省省管企业

长期股权投资项目管理流程指引

第一章 总 则

第一条 为规范省管企业（以下简称企业）长期股权投资行为，提高投资决策的科学性，防范投资风险，促进企业持续健康发展，根据有关法律法规，结合实际，制定本指引。

第二条 本指引适用于企业长期股权投资项目（以下简称投资项目）管理，即企业以其自有资金或资产向其他单位进行投资以期在未来获得投资收益的经济行为。包括以通过被投资企业利润分配或股权退出获取收益的股权投资项目，以设立子公司或对子公司进行增资、收购股权控股或参股其他企业进行产业经营的项目等。

第三条 企业投资业务采用“主体清晰、权责明确、制度完备、流程严密、决策科学、追究到位”的管理模式，遵循下列原则：

（一）健全性原则：投资管理须覆盖企业投资相关的各部门和各级岗位，并渗透到投资业务的全过程，涵盖决策、执行、监督、跟踪管理、获取收益、考核评价、责任追究等各个环节；

（二）有效性原则：通过科学的内控手段和方法，建立合理适用的投资决策流程，并适时调整和持续完善，维护投资决策的有效执行；

（三）制衡原则：企业部门和岗位的设置权责分明、相互牵制；业务部门运作与管理支持适当分离，确保授权审批、执行、法务、审计等不相容岗位相互分离、制约和监督；

（四）成本效益原则：企业运用科学化的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益，以合理的投资管理成本实现最大的投资产出。

第四条 企业应根据第三条的原则在各级企业建立健全投资管理制度，形成包括企业章程、投资管理基本制度、专项制度和相应实施细则、流程等分层次的投资管理制度体系。

第二章 投资决策机构

第五条

企业应注重投资项目前期工作流程设计和执行，突出投资项目立项、尽职调查、可行性研究、风险评估、专家论证等关键环节。

集团母公司应建立完善的投资论证制度和方法体系，对投资项目进行全方位论证，包括战略相符性、技术可行性、经济可行性、市场前景、资金保障、投资架构设计、风险控制等各个方面。

参与投资项目工作的有关部门应明确责任分工、工作流程和标准，提高决策前期工作质量。

第六条 企业应设立投资决策委员会（或类似机构）作为企业对投资项目及投资方案进行审查论证的非常设机构，负责投资项目的审查论证，为董事会投资决策提出参考意见；根据董事会的授权对投资项目进行决策，以及投资策略、投资政策的确定等。

投资决策委员会由5人以上（含）奇数成员组成，成员由董事会决定。投资决策委员会主席一般由企业总经理担任，负责会议的召集和主持。企业董事长一般不担任投资决策委员会主席。

投资决策委员会根据董事会的授权，对下列事项行使职权：

（一）审议企业投资项目；

（二）审议投资方案；

（三）审议投资项目的退出方案；

（四）董事会授予的其他职权。

第七条 投资决策委员会审查论证重大投资项目时，应组成专家组，除本行业技术专家外，应聘请财务、法律、资产评估、风险管理等方面的专业人员参加，企业内部专家一般不得超过三分之一；必要时可单独聘请专家或中介机构进行可行性分析论证。

投资决策委员会以会议表决方式对权限内事项进行审查论证，出具独立书面审查（决策）意见；未经过审查论证的投资项目，不得进入董事会决策程序。

审查论证内容包括：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对投资项目的疑点、风险提出质询；提出决策建议。

第八条 企业董事会是投资项目的决策机构。董事会决策的原则是：

（一）遵守国家法律、法规、规范性文件等相关规定；

（二）符合国家、地区产业政策，符合企业发展战略规划；

（三）经济效益良好，符合企业确定的投资策略和最低回报标准；

（四）前期工作资料齐全、真实、可靠，各项手续完善；

（五）与企业资产负债结构相适应，规模适度，资金、技术、人才、原材料有保证；

（六）投资风险可控可承受。

第九条 企业董事会按照规定权限和程序对投资项目进行审议，参会董事应充分发表意见，审慎决策。

当董事认为投资项目决策资料不充分或论证不明确、存有重大疑义的，可以要求进行补充、完善，并提出缓开董事会会议或暂缓表决的建议。

董事会决议、会议记录应由参会董事签字，连同相关决策依据材料一并归档保存。第十条 集团母公司应对子公司的投资事项分别情况制定相应的内部决策程序，重点考虑母公司股权持有状况（全资、绝对控股、具有实质控制权的相对控股、参股等）、子公司的组织形式（有限责任公司、股份公司、上市公司等）、子公司所处层级等。

为防止企业资产过度分散、管理链条过长，集团母公司应严格控制并统一管理下属公司的对外投资。对全资和控股、具有较强控制权的非上市子公司，应采用直接决策方式。

对上市子公司、参股公司及虽具有实际控制权但控制力较弱的子公司，应采用间接决策方式，即由派出的股东代表、董事，在子公司股东会、董事会拟审议重大投资事项时，按照母公司的指示发表意见、行使表决权，实现母公司意图。

第十一条 集团母公司及子企业的投资项目应按规定纳入投资计划和预算管理。

第十二条 集团母公司应建立相应的配套制度，包括投资审计制度、跟踪管理制度、分析评价制度、考核和责任追究制度等。

第三章 产业经营类企业投资项目管理流程

第一节 投资方向、投资限制和原则

第十三条 企业依据发展战略规划，在全面梳理业务构成的基础上，着眼于提升自身核心竞争力，增强价值创造水平，聚集核心资源和企业能力，科学界定投资的重点业务领域、区域布局和产品边界。

企业应根据各类业务的战略定位和发展策略，明确项目投资目的，如实现产能提升、市场占有率提升、进入新市场区域、获取核心技术、完善产业链、横向多元化等。

第十四条 企业投资现有业务，应分析把握产业链的价值移动趋势，综合考虑价值创造水平，突出投向价值链的高端环节；优选经济增加值回报处于合理区间、战略匹配度高、有利于发挥协同效应的项目。

投资新兴业务，应积极关注技术和市场的演变，把握市场增长的预见性和技术的可获取性，充分论证拟发展业务的市场价值及与现有业务之间的相互关系、所需资源匹配和管理能力等，制定中长期发展目标，细化所需资源支持，安排布局和投资。

第十五条 拟投资项目一般应具备如下(但并非必须全部具备)特征：

（一）较高的成长性；

（二）先进的技术；

（三）优秀的管理团队；

（四）领先的市场地位；

（五）有利的投资价格；

（六）浓厚的知识产权文化氛围。第十六条 企业不得从事的投资行为：

（一）不符合国家产业政策、行业准入和土地使用、能源消耗、污染排放等方面法律法规的产业领域；

（二）不具有战略相符性；

（三）不符合财务最低回报标准；

（四）投资风险超出自身承受能力；

（五）有可能使企业承担无限责任的项目； 第十七条 投资应遵循的基本原则：

（一）企业应区别不同产业分类、业务方向和投资属性，制定集团内部统一的投资策略和最低回报标准，投资运作必须符合其要求；

（二）企业应统筹考虑资金的机会成本、投资存在风险等因素，优先投向预期回报高的项目；

（三）投资项目整体安排与企业整体战略规划相适应,与企业资产经营规模、资产负债水平和筹资能力相适应，切实防范投资风险。

第二节 投资项目决策管理

第十八条 立项与审批流程：

（一）按规定必须上报集团审批的项目，投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐下列资料，上报集团母公司投资管理部门：

1．项目投资申请报告或建议书；

2．投资企业对投资项目的投资决定或决议； 3．项目可行性研究报告； 4．有关合同（协议）草案；

5．资金来源（或融资计划）及投资企业的资产负债情况； 6．有关合作单位的资信情况； 7．政府的有关许可文件（如需）； 8．项目执行人的资格及能力等。

申请报告中属股份有限公司和有限责任公司的，由集团公司派出的代表签字，其它企业由法定代表人签字； 集团母公司直接投资的项目亦必须备齐上述除第二款外的其它要件；

（二）投资管理部门负责储备、积累投资预选项目并分类登记编号，根据企业发展战略规划的要求，综合平衡各种相关因素，对投资预选项目进行筛选、审查，分管投资负责人召集投资管理部门研究提出可否投资的预审意见；

（三）经确定基本符合投资条件的项目，投资管理部门组织编写初步可行性研究报告和投资配套条件等文件，完成后报企业项目初审会批准立项；初审会一般由总经理召集和主持，吸收有关部门人员参加，对项目做出是否立项的结论；

经批准的项目可以进行签署保密协议（如需）、尽职调查、财务审计和资产评估等工作；

（四）投资项目立项后，企业组织专人对项目进行行业、财务、法律、技术、管理、风险等方面的尽职调查，并提出尽职调查报告；尽职调查主要由企业自我进行，可以利用中介机构工作，境外投资项目应充分利用中介机构工作；需要进行财务审计和资产评估的，应按相关程序聘请符合资质的中介机构完成项目的审计和资产评估工作，并按相关程序办理结果确认；尽职调查认为可以投资的项目，组织编写完整的《投资建议书》或《可行性研究报告》；

（五）企业内部有关部门履行投资项目审查程序，风险管理部门和财务部门等分别承担内部审查工作，于投资决策前出具审核报告并向投资管理部门反馈；

（六）投资管理部门对反馈的意见与相关部门进行沟通，需进一步核实的应做相应调查研究；

（七）投资决策委员会组织对项目进行审查论证；

（八）投资项目经审查论证后，提交董事会决策。

第十九条 投资项目发生重要变化时，应重新履行投资决策程序，包括但不限于下列情形：

（一）国家产业政策、市场环境、资源等投资条件发生重大变化；

（二）投资地、投资主体或主要投资内容调整；

（三）投资规模重大调整(一般为超过10%)或完成时限预计严重拖延；

（四）资金来源及构成等发生重大变化；

（五）股权结构发生变化，导致企业控制权转移；

（六）投资合作方变更。

第三节 投资项目执行管理

第二十条 经决策机构审议通过的投资项目，由投资管理部门负责监控内部相关部门及投资单位，根据确定的投资方案开展下一步工作，履行相关的法律手续等投资具体事项。

需要签订投资合同或协议的，由法务部门及投资单位等完成有关法律文件的起草，投资合同或协议应明确出资时间、金额、方式、出资各方的权利义务和违约责任等内容，按照企业合同管理制度和流程，经法律顾问、财务部门、主管领导等相关部门和人员审核批准后方可对外正式签署。

投资合同或协议签订后，企业应授权具体部门和人员，按合同或协议约定进行出资。以实物、无形资产出资必须办理实物交接、产权过户等手续。在签订投资合同或协议之前，不得支付投资款或办理投资资产的移交。投资完成后，应取得被投资方出具的投资证明或其他有效凭据。根据有关法律法规和协议约定，企业应及时办理或协同相关方面办理产权登记、工商登记、税务登记、银行开户等工作。

第二十一条 投资项目的资金管理。企业应按照投资合同或协议，分阶段确定各投资方出资到位计划并监督严格执行。对大额资金支出，应明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后安排资金支出。大额资金用途变更，应明确变更条件、变更责任审批人员和审批流程，加强资金用途变更管理。

第二十二条 实施投资项目，由投资单位按企业规范程序办理。投资管理、财务、审计监察等企业内部有关部门根据各自职责，对项目实施及投资合同、协议等法律文件履行情况进行监督。

第四节 投资项目运营管理

第二十三条 企业出资后，不论是否参与被投资企业经营管理，均应指派专门机构和人员负责投资项目的跟踪管理，其职责范围包括：

（一）监控投资项目损益情况；

（二）监控被投资单位的经营成果、财务状况、现金流量以及投资合同履行情况；

（三）监督被投资单位的利润分配、股利支付情况；

（四）向企业经营管理层和有关部门定期提供投资分析报告，发现异常情况，应当及时报告。

第二十四条 投资管理部门及企业经营管理层应定期向董事会报告投资进展及收益情况。当出现未按计划投资、未能实现预期收益、发生投资损失等情况时，企业董事会应妥善处理、查明原因，按规定进行责任追究。

第二十五条 投资并购项目的整合

企业出资后根据发展战略目标制定具体的整合计划，从管理体制、产品定位、市场开拓、业务协同、资源整合、经营团队、文化建设等多各方面综合考虑，制定整合实施方案。

第五节 投资收回和处置

第二十六条 投资的转让、收回

（一）出现或发生下列情况之一时，企业可以转让投资： 1．投资项目已经明显有悖于企业经营方向的；

2．投资项目出现连续亏损且扭亏无望没有市场前景的； 3．由于自身经营资金不足急需补充资金时； 4．企业认为有必要的其他情形。

（二）出现或发生下列情况之一时，企业可以收回投资；

1．按照被投资企业的章程、合同或协议规定，该投资项目（企业）经营期满； 2．由于投资项目（企业）经营不善，无法偿还到期债务依法实施破产； 3．由于发生不可抗力而使项目（企业）无法继续经营； 4．按照合同或协议规定投资终止的其他情况出现或发生时。

（三）投资转让与收回处置应由企业投资管理部门会同相关部门提出书面分析报告，对拟处置投资项目进行分析、论证，列明被投资方、投资转让时间、转让企业、转让金额、成本和损益等，充分说明处置的理由和直接、间接的经济及其他后果，提交有权批准处置对外投资的机构或人员进行审批。批准处置投资的权限与批准实施投资的权限相同。

（四）投资转让与收回处置行为应符合有关法律法规和被投资公司章程，相关责任人员必须尽职尽责，按规定做好财务审计、资产评估、进场公开交易等工作，防止资产流失。

第六节 投资的人事、财务、审计与后评价管理

第二十七条 人事管理

企业投资组建公司或购买、增资现有公司（以下简称被投资公司），应向被投资公司派出产权代表并经法定程序进入董事会和监事会，并按持股情况派出相应的经营管理人员（包括财务总监），参与、监督被投资公司的运营决策。派出的人选按企业有关规定和审批程序办理。

派出人员应按照《公司法》和被投资公司章程规定，在经营管理活动中忠实、勤勉地履行职责，维护企业利益，实现投资的保值、增值。派出人员在参与被投资公司的决策时，要将有关事项向企业报告，企业应明确表示意见。

派出人员每年应与企业签订责任书，接受企业下达的考核指标，其中经济类指标应主要依据投资方案的预期效益指标确定；每年应向企业提交被投资公司的运作情况报告，接受企业的监督检查。

第二十八条 财务管理

（一）企业财务部门应对投资活动进行完整的会计记录和详尽的会计核算，逐个投资项目分别设立明细账簿，详细记录相关资料；

（二）财务部门根据分析和管理需要，及时取得被投资公司的财务报告，对被投资公司的财务状况和投资回报状况进行分析，对项目现金流进行重点分析；

（三）企业完成投资后，应按会计准则和会计制度的要求进行会计核算；必要时，应按有关制度规定计提减值准备；

（四）企业投资的控股子公司的会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计变更等，应遵循本企业的财务会计制度及其有关规定；

（五）企业投资的控股子公司应按期向本企业财务部门报送财务会计报表，并按照企业编制合并报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。

第二十九条 审计管理

对企业所拥有的投资资产，应由内部审计部门或不参与投资业务的其他人员，定期或不定期地对投资情况进行监督检查，主要内容包括：

（一）投资业务制度和流程是否健全完善，相关岗位设置及人员配备是否匹配，重点检查是否存在不相容职务混岗的现象；

（二）投资项目报批、处置程序的执行情况，重点检查投资的批准手续是否健全、是否存在越权审批行为；处置是否符合批准程序、资产的回收是否完整、及时等；

（三）投资业务账务处理情况，重点检查会计记录是否及时、真实、完整，资产权属证明是否完备等；

（四）投资项目实施后的经营效益与预计经营效益的偏差情况；

（五）对超过一定金额无法收回的投资，进行内部审计，出具内部审计报告，明确责任人，报经有权机构决定后，追究相关责任人的责任。

第三十条

项目后评价

企业应建立投资项目后评价制度，明确不同项目后评价的责任部门、工作程序和汇报机制，建立规范的量化指标评价体系。投资项目完成后，在一定时期内依据项目可行性研究报告、决策资料等初始投资文件和相关要求，对项目决策及实施的合规性、目标实现程度等进行分析评价，判断项目与预期的符合程度，分析投资收益与预期偏差的原因，总结项目管理经验教训。

参与后评价的专家应来自法律、财务、技术、风险管理等领域，必要时聘请具备相应资质的专业机构参与评价。

第四章 投资类企业投资项目管理流程

第三十一条 项目提出

企业应充分利用各方面资源，寻找获取项目信息，跟踪和研究符合企业战略规划的投资项目，作好项目储备。第三十二条 项目预审

投资管理部门负责对投资项目进行初步调查，由分管负责人召集会议研究提出可否投资的预审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。

第三十三条 签署保密协议

经预审同意的投资项目，投资管理部门应主动与企业签署保密协议。第三十四条 立项申请与立项

项目预审后认为可以继续推进的，项目经理填写《项目立项审批表》，报企业项目初审会批准立项。初审会一般由总经理召集和主持，吸收有关部门人员参加，对项目做出:准予立项、落实某些问题后立项、暂缓立项或不予立项的结论。

经批准的项目可以进行尽职调查、财务审计和资产评估等工作。第三十五条 尽职调查

立项批准后，项目经理组织开展尽职调查，填写完成《尽职调查报告》。尽职调查认为可以投资的企业与项目，项目经理编写完整的《投资建议书》或《可行性研究报告》。

第三十六条 审计、评估 项目需要进行财务审计和资产评估的，企业应按相关程序聘请具备相应资质的中介机构完成项目审计和资产评估等工作，按照内部相关规定详细审核，并按有关程序办理结果确认。

第三十七条 审查与决策

投资决策委员会根据项目《投资建议书》及相关材料组织进行内部审查。企业风险管理部门和财务部门承担内部审查工作，并于投资决策前出具审核报告。

投资决策委员会对项目进行审查（或根据董事会授权进行决策），形成《投资决策委员会审查（决策）意见表》，其结论包括：项目通过、有条件通过（需补充或调整项目建议书内容）、项目否决等结果。

根据投资决策委员会的意见，有关工作完成后，提交企业董事会对投资项目进行决策。

投资项目决策后，因客观原因导致发生与通过的相关投资决策不符的情况，项目经理应撰写书面报告并提交决策机构重新审议。

第三十八条 签订投资协议和出资 经董事会研究通过的投资项目，由项目投资部门和法务部门等完成有关法律文件的起草，章程和协议等法律文件必须完整体现公司董事会决策内容，按照企业合同管理制度和流程，经法律顾问、财务部门、主管领导等相关部门和人员审核批准后正式签署。

法律文件签署后，财务部门负责办理出款。投资管理部门需在财务办理出款后向被投资单位索取收款收据、出资证明、工商登记等相关资料，财务部在接到相关资料后进行账务处理。

第三十九条 跟踪管理

在完成出资后，项目经理具体负责投资项目的跟踪管理，跟踪管理的具体内容有：

（一）定期（每月或每季，视投资项目具体情况而定）取得被投资企业财务报表、生产经营进度表、重要销售合同等，并分析整理为《企业情况月（季）度分析表》；

（二）参加被投资企业重要会议，包括股东会、董事会、上市工作项目协调会以及投资协议中规定企业拥有知情权的相关会议并形成会议纪录；

（三）每季度对被投资企业进行至少一次访谈，了解其经营状况、存在的问题，提出相关咨询意见并形成《企业情况季度报告》。

第四十条 投资的退出

在投资项目立项之初，项目经理即应设计退出方式和途径，并随项目进展及时修订。

退出方式主要包括：首次公开发行后上市交易、挂牌出售、并购和企业回购。首次公开发行包括国内外主板上市、创业板上市等；挂牌出售指在产权交易所挂牌出售股权；并购指通过其他企业收购，或者向其他机构投资者出售股权的方式退出；回购指企业管理层回购股权。

投资项目推出时机成熟时，由项目经理起草《投资退出方案书》。第四十一条 投资退出方案审查和决策

投资决策委员会根据项目《投资退出方案书》及相关材料进行内部审查，并形成《投资决策委员会投资退出决策意见表》。企业投资决策机构对投资项目退出方案进行决策。

投资项目退出方案实施过程中，因客观原因导致发生与通过的相关投资决策不符的情况，项目经理应撰写书面报告并提交投资决策机构重新决策。

第四十二条 项目总结

投资项目退出后，项目经理应形成项目总结报告，企业有关部门组织开展项目后评价，对项目投资中的经验教训予以总结，以资参考。

第五章 投资绩效考核管理

第四十三条 企业应建立完善的投资项目绩效考核指标体系，包括投资项目业绩指标、投资项目执行情况指标等，明确绩效考核的主管部门和评价部门以及绩效考核的评价程序，客观评价相关员工的工作表现和业绩，作为奖惩、调整、晋升的依据。

第四十四条 企业应建立投资损失事件库，明确入库标准和条件，及时对投资损失事件的具体原因和影响程度进行分析，编制投资损失分析报告，为企业今后投资决策提供依据。对投资损失相关信息及时进行维护，整理历史数据，积累管理经验，防止和避免投资损失事件的再次发生。

第六章 投资业务档案管理

第四十五条 本指引所称投资业务档案是指企业投资项目全过程中形成的、作为历史记录存档备查的文字及以其他方式和载体记录的材料。

第四十六条 投资业务档案按项目立卷，文件之间建立相应索引。

第四十七条 企业投资管理部门及相关部门应做好投资业务档案的日常整理工作，有关人员应及时搜集整理材料，防止丢失和遗漏，于不同业务阶段结束后，按要求填写《档案移交清单》，并将业务档案移交归档。集团母公司业务档案应一式两份，由企业档案管理部门和投资管理部门分别保存。

第四十八条 项目档案借阅应建立审批制度，借阅人的基本信息及借阅项目资料应进行登记，经企业有权人员审批方可借阅。

第七章 附 则

第四十九条 企业投资与其他单位进行合作、联营，融资租赁等业务可参照本指引。涉及上市公司的投资项目管理，有关法律法规另有规定的，从其规定。第五十条 本指引所附附件视为不可分割的一部分。

第五十一条 本指引所附附件未能完全覆盖投资项目管理的全过程，不同类型企业的投资项目管理应当借鉴参考其方法，以表单、报告等形式实现在整个投资项目管理过程中的全面控制，从而降低投资管理风险。

第五十二条 本指引是对投资项目整个流程的关键控制点提出要求，企业应参照本指引，结合自身实际对现有投资管理制度进行完善和融合，制定投资项目流程管理规范，并指导权属企业建立健全相应制度和流程体系。

附件：1.投资项目业务流程图

第五篇：物管企业车辆管理工作规程

车辆管理工作规程1.0目的

确保停车场的车辆安全、整齐、有序。

2.0适用范围

公司所管辖的停车场车辆管理人员。

3.0工作程序

3.1车辆进场

3.1.1当遇有机动车辆办妥进场手续驶入车场时，应主动上前指引车辆缓行，安全停放在指定的车位上，注意车辆排放的整齐、有序。

3.1.2提醒车主锁

好车辆，并检查车辆是否漏油，是否有遗留物品，车箱（篓）内贵重物品随身带走。

3.1.3驶出(入)出辆，核对车辆寄存牌，予以确认。

3.2保管

3.2.1每半小时巡视检查一次车辆是否正常，如发现有车辆被损坏、车未上锁、漏油、遗忘物品等情况应立即通知班长，并通知业主前来处理，未通知到业主时，由班长负责协调有关事宜，车管员做好相应记录，同时对问题车辆严加看管。

3.2.2不时清点车库内车辆，核对数量，确保安全。

3.2.3发现无关人员或可疑人员到车库时要立即令其离开，防止发生意外事件（事故）。

3.2.4每班至少检查一次四周的防盗门（网）、消防灭火器材等设施，发现异常立即上报。

3.2.5维护好车场的清洁卫生，保持车场整洁。

3.3车辆出场

3.3.1当车辆离开车场时，应仔细核对车辆寄存牌。

3.3.2严密注视车辆的情况和车主的行为，若遇醉酒者应立即劝阻，并报告班长前来处理。

3.3.3若对出场车辆或车主有疑问时，应立即到车前向车主致礼，再向其查问核对有关情况。

3.3.4在查问和核对中发现有问题，应立即扣留车辆，机智应对使用人，并同巡逻保安一起制止其驶出停车场，同时汇报班长。

值班所发生的情况应及时记录，在下班前应做好交接班记录。