知识员工的绩效考核

第一篇：知识员工的绩效考核

一、问题提出

管理大师德鲁克提出，目前的企业，并且包括其他现代社会机构在内，重心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用的更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为企业做出贡献，对企业的发展产生重大的影响，甚至决定着企业的存亡。

知识工作者对工作的方向、内容、质量以及方法承担直接责任，甚至完全责任。某种程度上，可以认为他们是“管理者”，而非传统意义上的“一般员工”，不能用传统的那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况。如何对知识员工的绩效进行考核和评价？

二、问题分析

知识员工难于考核原因，在于其创造价值难以衡量，主要表现在：

●工作流程难以规范，导致知识员工的工作投入价值难以评价。知识员工的工作过程比较难以规范化和标准化，不同于对一般体力劳动者或操作型员工的管理，不能以标准化的工作流程进行控制与评价，因而导致了评价其工作投入价值的难度。

●价值创造活动的特点，导致知识员工的绩效产出价值难以衡量。知识员工从事的是智力创造型的工作，其价值创造活动的结果往往难以预知，很难在事先为其设定明确的工作目标；更为重要的是，对这种价值创造成果较难预先设定统一的价值评价标准，也很难在其成果产生之后对其智力成果进行全面、合理的衡量。

●基于专业分工的合作，团队共同创造的成果价值难以量化区分。知识的专业化，使得知识员工价值创造活动以“分工”与“协作”的形式进行，团队共同创造的智力成果中，很难量化地界定出某人具体贡献了“多少”。但在对个人进行考核时，又需要明确其个人相对的贡献大小。精细化、量化不可行，粗放式无法有效激励。

三、问题思考

1.知识员工绩效评价主体的转变

这里，将经济学中的“利益相关者”概念与“期望”概念引入对知识员工的价值评价之中，尝试从另一个角度提出一个解决思路。两个概念的界定如下：

利益相关者――在此指直接的利益相关者，即与知识员工的价值创造有直接联系与利益关联的个人或者群体。在实际的企业管理中，主要指知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作主要接口部门、员工的服务客户等等；

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期望――主要指这些利益相关者对知识员工的期望，即对知识员工可能创造出的价值的期待与盼望。

2.知识员工绩效评价的出发点

明确了知识员工绩效评价的主体，可将知识员工的价值创造，视为满足其利益相关者的期望。这是因为知识员工的任何知识创造，并不是随意而为的，而是服务于企业的要求的。举例说明：

基因研究员在医药公司的研究任务围绕制药展开，做转基因的食品企业一定围绕转基因食品进行。如果该研究员不管在哪里工作只根据个人爱好做试验，对于任何一家企业而言其工作是没有价值的，――他的工作（包括其“知识创造”的价值）与企业的要求（组织目标）没有关联。

因而，满足企业的要求是知识员工工作的价值所在。由于企业的要求可视为知识员工的利益相关者的要求，那么，满足利益相关者的期望与要求就是满足了企业的要求。总之，不符合企业中利益相关者期望的知识型价值创造对企业而言是没有价值的。

3.知识员工绩效评价的内容

利益相关者的期望不是抽象的，包括两方面：

●对工作投入及过程的期望，包括期望的行为、期望的阶段成果、期望的态度、期望的能力等等；

●对工作成果的期望，包括期望的时间、期望的成本、期望的成果描述、期望的回报等等。

通过记录利益相关者的期望，并将其分类汇总，可以找到核心的几类期望；管理者与知识员工沟通并就明确的期望达成共识，可将其作为知识员工绩效考核的依据。

“一千个观众心目中有一千个哈姆雷特”，管理者与知识员工对绩效评价的标准认识不一，无法明确界定衡量知识员工价值的相对客观的标准。那种寄希望于依据客观标准的考核，往往会将考核与评价带入对考核标准的无休止争论之中。由于利益相关者从根本上代表着企业的利益（组织目标），将利益相关者的期望视为标准，由此将客观标准转移为指定利益群体的主观的标准。

如果对上述讨论进行总结，即为：对知识员工的绩效考核，从建立“比较客观的标准”以衡量价值创造的思路，转到“以利益相关者主观要求”对其价值进行评价。当然，这样亦有利有弊，“利”－标准比较容易寻找与界定清楚；“弊”－可能会出现利益相关者的群体利益与企业利益（组织目标）的偏离。

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第二篇：员工绩效考核

员工绩效考核

员工绩效考核细则

一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：普通员工、办公室人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、普通员工绩效考评

（1）普通员工包括：前台、杂务、司机、展示厅工作人员等在公司工作的普通员工；

（2）普通员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总。考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等。考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 工作业绩（40%）：平均工作任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、办公室人员考评

（1）办公室人员包括综合管理部、财务部、设计部、工程部四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）办公室人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣5分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加3分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加3分，无故推卸扣5分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策。考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之如语言不当使公司声誉爱损扣3至5分）员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件。考评管理人员是否支持和正确宣贯

公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 后勤——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 设计部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 工程部——灵活、热情、应变、敏锐、耐心、节俭等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣2分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加3分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣5分。部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策、是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由经理办公室评准时性、计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（经理办公室根据监督情况进行评定，公司例会对各部门的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。（每一次活动结束由活动总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——考评职能部门的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月行政专员提供员工百分考评情况，人事专员对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人事专员同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政专员负责收集资料信息交人事专员。

4、每月人事专员进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门当月的记录和评定表，每月初组织上月的综合考评，作为日常考评记录成绩。

5、每年七月份人事专员将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事专员把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

8、每年底员工考评。每月考评成绩，再加上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

9、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人事专员是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人事专员具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是各部门的主管。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人事专员；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人事专员宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）行政专员按期向人事专员提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的5天之内，向

行政专员或人事专员提出申诉。行政专员或人事专员接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉当事人的沟通和理解，与申诉当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人和所在部门领导并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1.辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2.了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3.帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4.了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5.公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6.加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对普通员工、办公室人员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级或调整的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人事专员将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人事专员将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、本考核办法自颁布之日起执行。

第三篇：员工绩效考核

员工绩效考核

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

第四篇：绩效考核知识

绩效考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

基于绩效的工资制度设计

上传日期：2002-11-28 作者：张建国 来源：《经理人》

对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。

以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：

注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；

个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩； 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。

无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为： 有效促进公司战略目标的传递与分解； 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效； 使工资分配更加客观与公平；

使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。基于绩效的工资评定 10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。

假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资有明显的优点： 评价比较客观，以事实为依据；

强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。当然它也可能会产生一些问题： 1 员工更关注短期业绩； 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失； 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合； 4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法； 5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加； 6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。做好绩效管理循环 要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。

目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；

辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；

评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；

报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。XX公司工资管理制度 目的 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。原则 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。工资分配 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。任职能力、绩效评价与工资分配的关系

任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。

如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

第五篇：员工绩效考核管理办法

员工绩效考核管理办法

1.总则 1.1考核目的

为了进一步规范我局员工考核体系，健全考核的激励约束机制，通过考核对员工进行客观、公正的评价，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

1.2考核原则

1.2.1坚持客观、公正、公开、科学的考核原则。1.2.2坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则。1.3适用范围

全局所有在编在岗员工。1.4考核机构及职责

1.4.1考核领导组设置及职责 组 长：局长 副组长：局班子成员 成 员：各部门负责人

职责：负责审批员工考核管理办法；批准考核结果及应用。1.4.2考核办公室设置及职责

考核办公室设在局人事教育科，具体负责考核的相关工作。职责：负责拟定局员工考核管理办法；审核各部门员工考核实施细则；监督各部门的考核工作；负责考核结果申诉的处理。

1.5考核内容和考核依据

1.5.1考核内容包括工作纪律：工作能力、工作态度、工作业绩四个方面。

工作纪律：主要以员工工作纪律管理制度落实情况作为考核内容。属于否决指标。

工作能力：以员工所在岗位应具备的理论水平和实践能力作为考核内容。

工作态度：以员工履行岗位职责和完成岗位目标责任时所表现出来的积极性和主动性作为考核内容，列入工作业绩当中一并考核。

工作业绩：以员工落实岗位职责和岗位目标任务及其它工作任务作为考核内容。

1.5.2考核依据

工作纪律：以《局员工工作纪律考核管理办法》为依据。工作能力：根据干部管理权限，副科以上管理人员以上级有关《干部专业基本能力评价标准》和考评结果为依据；其他员工以局《员工专业基本能力评价标准》为依据。同时，局一级教育培训考核情况也作为全员工作能力的考核依据。

工作业绩（包括工作态度）：局领导主要以上级与局签订的《工作目标责任书》为考核依据；各部门负责人主要以局与部门签订的《工作目标责任书》为考核依据；其他员工以部门为单位，制定具体的、可量化考核的《员工工作业绩考核细则》，在人事教育科审核报备后作为考核依据。2.考核实施

2.1考核周期与考核分值

考核分为日常考核、月度考核、考核。考核内容当中的工作纪律、工作能力、工作业绩（工作态度）均实行百分制，并按权重计入考核成绩，其中：工作纪律权重为20%，工作能力权重为10%,工作业绩（工作态度）权重为70%。

2.2考核办法

2.2.1工作纪律。日常考核按照《局员工工作纪律考核管理办法》规定进行打分。日常考核成绩加权平均形成月度考核成绩，月度考核成绩加权平均形成考核成绩。局领导和部门一把手的工作纪律由办公室考核，其他员工的工作纪律由各部门考核。

2.2.2工作能力。采用日常考核与考核相结合的办法进行。日常考核是对局《一级教育培训计划》的培训效果进行考

核，考核成绩不合格的，在考核分值中扣减5分/次；考核是通过各岗位专业基本能力测评或考评，并参照考评标准划分等次，测评等次在合格及以上的考核分值计100分，测评等次不合格的，考核分值按实际得分计。各岗位专业基本能力测评或考评可以是每年进行一次，在未重新测评情况下，考核成绩仍延用以往的测评结果。当年的考核成绩由两项内容合计得分计算，作为当年的考核成绩和下一的月度考核成绩。工作能力的考核由人事教育科负责。

2.2.3工作业绩（工作态度）。日常考核、月度考核和考核都按照各部门制定的《员工工作业绩考核细则》和各级《工作目标责任书》进行考核。具体考核分层级进行：

2.2.3.1局党政一把手考核。月度考核成绩按100分计；考核由上级主管部门组织考核，考核成绩根据考核等次进行量化，考核等次在合格及以上的计100分，考核不合格的按实际分值计。

2.2.3.2局班子其他成员的考核。通过每月考核例会，由局党政一把手对局班子其他成员的《工作目标责任书》完成情况和安排的其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩；月度考核成绩加权平均后按50%计入考核成绩，年终将上级部门的考核内容中对应考核项的考核分值的50%计入考核成绩。

2.2.3.3部门一把手的考核。通过月度考核例会，各职能部门由局领导根据部门《工作目标责任书》完成情况和安排其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩；各基层部门由各职能部门根据部门《工作目标责任书》完成情况和安排其它工作完成情况进行考核打分形成月度考核成绩。考核根据《工作目标责任书》中的具体规定进行考核并计算出考核成绩。

2.2.3.4其他员工考核。日常考核由部门负责人根据部门《员工工作业绩考核细则》进行考核，日常考核成绩加权平均形成月度考核成绩，月度考核成绩加权平均形成考核成绩。

3.考核结果的反馈与申诉

3.1各级各部门在考核过程中，要做到公开、公平、公正，每月将考核结果在部门内部进行公示，并在下月的前三个工作日前上报局人事教育科。人事教育科通过局域网OA系统，将全员的月度考核和考核结果进行公示。

3.2对考核结果存在异议的，由被考核人向人事教育科提交书面或口头申请，人事教育科要在5个工作日内予以复核并予以反馈；若对人事教育科反馈意见不满意的，可向局分管人事工作的领导或考核领导组申诉，局分管人事工作的领导或考核领导组接到申诉后，须在20日内进行核查并予以反馈。

4.考核结果的应用 4.1日常考核结果的应用

日常考核结果由各部门做好记录，并应用于月度和考核。4.2月度考核结果的应用

月度考核结果。与月度奖励性绩效工资发放相结合。具体办法为以部门为单位，∑部门员工事业单位工资政策核定的每个人月度奖励性绩效工资=∑部门月度平均奖励性绩效工资×员工月度考核分值。

4.3考核结果的应用

4.3.1考核结果。与年终奖励性绩效工资及其它政策性奖励发放相结合。由于该项资金来源属于自筹，只能通过市政公司解决，所以要与市政公司的经营结果相联系。具体办法如下：

4.3.1.1生产经营类部门

道路养护管理所、桥梁管理所所、排水设施管理所、道路照明管理所、材料供应站员工年终绩效工资按局考核结果和市政公司经营考核结果，以年终奖励性绩效工资发放政策及其它政策性奖励发放合计总额为上限，具体确定每个部门的年终绩效工资。各生产经营类部门（四所一站）发放总额除以各部门人数(包括部门负责人)，得出生产经营类部门的年终平均绩效工资，以此作为其它部门年终绩效工资发放依据。

4.3.1.2其它部门

员工年终绩效工资发放以生产经营类部门年终平均绩效工资为基数，具体办法为：部门的年终绩效工资总额=(部门人数－1)×部门系数×年终平均绩效工资。

4.3.1.3其它部门负责人和局领导

年终绩效工资发放办法为：本人年终考核分值×本人岗位系数×年终平均绩效工资。

4.3.2考核结果与事业单位年终考核结果相结合。考核成绩90分及以上为优秀、89-80分为合格、79-60分为基本合格、59分及以下为不合格。当优秀等次人数超出所规定的比例时，按照考核分值的高低确定优秀人选并计入本人人事档案。

考核结果在80分以下（不含80分）的，由考核人与被考核人进行约谈，分析原因，找到存在的问题，制定整改措施并加以整改。

考核结果在60分以下（不含60分）的，一律确定为不合格等次。对于考核不合格的，将按照《事业单位人事管理条例》条例予以调整岗位，对于不同意调整岗位的，或者连续两年考核不合格的，单位提前30日书面通知本人，予以解除聘用合同。

4.3.3考核结果作为调整岗位、工资、评优评先、晋升职务、职称、技能等级、续订聘用合同的重要依据。

5.附则

5.1本办法由局人事教育科负责解释。5.2本办法从下发之日起执行。