浅谈企业执行力的关键要素与体系构建[合集五篇]

第一篇：浅谈企业执行力的关键要素与体系构建

浅谈企业执行力的关键要素与体系构建

摘要：企业不断的发展、壮大，在企业的发展中，执行力是关键，执行力、执行力文化、执行流程。企业的执行力是很难进行评估和测量。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，它存在于企业内部，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。

关键词：执行力 关键要素 体系构建

当前，不少企业在发展、壮大的过程中，其内部的各项管理制度也逐步的走向完善。但也有部分企业，由于还存在干部职工思想观念落后，全员整体知识结构偏低，公司管理制度欠科学，执行力弱、执行效果差等问题，使得企业的发展受到严重的阻碍。

如何才能有效解决企业存在的问题，推动企业持续、健康发展呢？现以成为许多企业所重要并急需解决的问题。企业应在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面进行一场深入的变革，而打破垄断，引入竞争，降低成本，实现资源优化配置，是改革的重要目标。改革成功的关键在哪里？提升企业执行力。执行难，执行效果差，执行力弱等执行综合症，一直困扰着企业的发展。

1.企业执行力建设的关键要素

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。一位著名管理学家这样说，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％靠运气。运气无法预期，但战略和执行力可以培育。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。

1.1执行力的源头——企业高层决策者

作为一个企业管理团队，首先要有一个具备高度执行能力的领导人。世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。那么，领导的执行力主要体现在哪几方面呢？

1.1.1选拔人才

纵观那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视。

1.1.2对项目的追踪和跟进

除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着极大的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使员工采取相应的行动来协调整个工作的进展。

1.1.3人才训练

优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”实际上，领导人就像一个火车头，在不断带领职工实现企业共同愿景的过程中培养下属的执行力。

1.1.4培养中层管理者

中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：

一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；

二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；

三、协调能力；

四、判断能力；

五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。

领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，领导者的监督和检查才能顺利进行。

1.2执行力的基石——制度

企业领导人的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业执行能力是制度性的能力。企业领导人的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业领导人通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规

范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：

1.2.1用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

1.2.2用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。

1.2.3用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。

管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。

1.3要营造执行文化

执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将组织的意图或要求进行到底。如果只有高层管理者的说教，而缺乏这些强化手段的配合，那么执行文化也就难以真正形成。

如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟时间，为企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好。那么，企业的策略自然就能得到很好的贯彻执行。如何使各级管理人员和广大员工心甘情愿地自愿多用心，将企业策略执行得更好呢？关键就在于执行力文化的深入人心。

2.企业执行力体系的构建

构建企业执行力是一项系统工程，不是某一个领导、某一个部门、某一位员工的事情，需要各部门的协同作战和全员的参与。

2.1规范战略制定，明晰业务流程，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：提炼核心内容：在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。

2.2找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

2.3修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。

2.4倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

2.5关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

2.6建立合理的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？建立合理的激励机制，一是倡导以业绩论英雄，建立干部能上能下的机制，逐步推行竞争上岗，公开、公正、公平选拔优秀人才。二是要加快分配制度改革。分配制度改革，要向关键岗位、重要岗位倾斜，确保“各尽所能，按劳分配”的原则和“效率优先，兼顾公平”的收入分配总政策真正落到实处。三是要奖罚分明。对能够认真贯彻执行企业决策，成绩明显的，该奖励的要奖励；对不认真贯彻执行企业决策，造成一定后果的，该处罚的要处罚。

2.7建立科学的控制系统、不定期的考核与检查。对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。

在大多数情况下，一家企业和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。因此，我们要把提升执行能力看作是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，从而慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，使企业的现实产出和经营效益离潜在产出和潜在效益的差距日益缩小，从而不断提高企业的综合实力。

第二篇：企业执行力要素

企业执行力要素相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素

要保持和不断提高企业各业务流程的执行力，必须建立科学、完善的管理系统，管理系统主要包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。

企业运作管理系统：企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。是影响企业“做”的能力的重要因素。完善（全面、系统、控制力强且可操作程度高）、简洁（环节少、速度快，并且容易接受和理解）是衡量运作管理系统效率的两个主要指标。

企业信息管理系统：企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标。激励机制是影响短期执行力的重要因素

激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等等。对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。

目标牵引：规划发展愿景。企业文化是对执行力的影响因素

努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及以“问题导向”的问题处理文化。问题导向：在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题；

责任导向：面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后在根据情况解

决问题。

最大的弊端是对问题响应时间慢，会激化问题，造成重大损失。“认人唯亲”文化的特点：内部利益团体众多，人员总体的素质低下；

“认人唯才”文化的特点：会出现一定数量的利益团体，但是团体的数量较少，人员总体素质较高。

第三篇：关键要素

1、人力资源总体规划。

2、招聘渠道的拓展、维护及专场招聘会。

3、薪酬绩效管理体系及办法。

4、人员晋升体系与薪酬体系的建设，人力薪酬结构。

5、员工激励方案。

6、组织架构，定岗定编。

7、社保账户开户、销户办理，人员增减、社保费用申报结算、社保稽核等。

8、公积金账户开设，人员增减、审核、公积金基数调整、公积金业务办理。

第四篇：执行力：企业成功的关键

执行力：企业成功的关键

一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。

执行力到底重不重要？正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。

在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。在网路泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然後以烧钱爲经营本质，却不去创造利润，不去执行计划。而我始终不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以使公司长久生存。

执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，这是组织的通病，但国内有些公司治疗执行力不佳的组织病，却是采用恐怖管理的方法。这些公司往往先设定较高水准的目标，然後只问目标、不问手段，并将无法达到的目标的经理毫不留情地开掉，反正要升官的人多得很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。这和《执行力》中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，知人善任，再建立以流程爲基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天壤之别。其实，这也正是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。

第五篇：烟草行业企业文化建设关键要素分析

烟草行业企业文化建设关键要素分析

摘 要:追溯了中国烟草行业企业文化建设的历程,对烟草行业在企业文化建设中存在的问题进行了诊断与分析,对卷烟工业企业白沙集团的企业文化建设历程进行了案例剖析,从务实的角度提出了烟草行业企业文化建设的关键成功要素。阐述了白沙集团“鹤舞白沙,我心飞翔”的品牌文化塑造过程,通过问题的寻找,成功企业的案例剖析,提出了烟草行业企业文化建设的7个关键成功要素,即:企业家要管理文化、企业文化要与战略匹配、企业文化要体现行业特点与个性、企业文化要与形象管理相互促进、企业文化要从建设走向管理、文化要成为一种传统、文化要滋养员工的心灵。

关键词:烟草行业;企业文化;企业家;战略匹配企业文化建设;企业文化管理烟草行业企业文化发展的沿革及概述

(1)了解阶段。烟草行业对企业文化的了解,随着行业统一领导、垂直管理、专卖专营政策的实施,产生于1982-1991年,这是烟草行业发展的第一个周期,也是烟草企业文化建设的第一阶段。

(2)认知阶段。20世纪90年代,是烟草行业的第二个发展周期,也是烟草行业企业文化建设的第二个阶段。1991年《烟草专卖法》颁布实施,正式确立了烟草专卖制度的法律地位。在企业文化建设实践中,涌现出了像红塔集团、将军集团、长沙卷烟厂、常德卷烟厂等一批企业文化建设先行单位。在此期间,中烟政研会积极开展企业文化建设研究活动,先后多次组织了行业性和片区性研讨、推广活动,企业文化建设已广泛被行业各单位所认知。

(3)起步阶段。进入21世纪,烟草行业进入一个全新的发展时期。税利实现持续较快增长,改革发展步伐明显加快,职工收入水平显著提高,与此同时,烟草行业面临的形势和发展环境发生了前所未有的变化,国际烟草业整合步伐加快、市场化程度不断提高、《烟草控制框架公约》正式签署生效,吸烟与健康问题引起全社会关注,烟草行业的发展环境进一步受到制约。国家局党组制定下发了《中国烟草企业文化建设纲要》,组织落实了行业企业文化建设试点工作,举办了企业文化建设培训班,中国烟草行业性企业文化建设从此步入起步阶段。白沙集团的企业文化建设

在烟草行业,白沙文化有口皆碑,不光只是“鹤舞白沙,我心飞翔”,还因其是由内向外透发的,丰富完善的。其内部倡导的核心价值观是“有质量的热诚”,详见上图,其内部的管理系统是自主设计和研发的简单管理系统。这样的一个相互匹配的文化系统,使白沙文化内外兼修,因其内部的脚踏实地,才有品牌在外的我心飞翔,白沙是迄今为止烟草行业唯一一个名优品牌在异地六点生产,产品质量做到均

质化,五年来无顾客投诉的品牌。长沙卷烟厂也称作白沙集团在业内,以下简称白沙,在业内,白沙被称作是企业文化建设与产品品牌建设完美结合的典范。2.1 白沙的核心价值观——3A•HOT:有质量的热诚

飞翔”定位的形成时代在发展,市场在变化。面对消费人群的更新换代,如何让新一代消费主力认同这个诞生了近30年的品牌?虽然“一次创业”为“白沙”品牌奠定了良好的市场基础,但在品牌传播方面还比较零散和随意,没有形成统一的品牌形象。当时“白沙”烟虽有一定的知名度,但谈不上美誉度和忠诚度。研究会上,大家普遍对“万宝路”香烟的品牌思路赞赏有加:鲜明的个性、巧妙的演绎,一个代表雄性、骠悍的美国西部牛仔,风行世界几十年。

现代生活喧嚣、浮躁、烦恼,然而现实受困,思想无疆,超越永恒。品烟,要的不就是这样一种腾云驾雾、飘飘欲仙、飞一般的感觉吗?

大家顿时豁然开朗。鹤在飞,人也想飞啊!这就是吸“白沙”烟所要带来的心理感受!由此,“白沙”获得了对消费者独特的承诺——品“白沙”,会有飞翔的感觉、超脱的感觉。白沙充分利用社会时政中正在发生的大事件,一步步形成“白沙”独特的文化符号。白沙人用激情与虔诚演绎了飞翔的理念,为将“白沙”品牌打造成强势品牌作了最好的注脚。一系列以“飞”为主题的营销策划,如飞天门、助城运、贺申奥、签刘翔等使得品牌内涵、品牌文化广为传播,“白沙”品牌知名度、美誉度和忠诚度迅速提升。“借助事件、营销符号”,已成为白沙的一种传播探索。2白沙文化建设的启示

(1)烟草品牌广告追求精神的无限完美。

烟草由于受到《广告法》的诸多限制,品牌传播的重点不是产品,而是一种价值观。或者说,烟草广告传递的从来就不是其功能的尽善尽美,而是其精神状态的无限完美。“白沙”最大的成功,在于用文化塑造了一个成功的品牌。这一品牌,随着“鹤舞白沙,我心飞翔”的传递,它已超越世俗的功能层面,而在追求心灵自由的精神境界,所以,它能开烟草品牌广告之先河,一直独领风骚,成为销售与市场领域的经典案例。

(2)七要素需要相互匹配,充分发挥软要素的作用。

在战略上:白沙没有红塔的资源优势,没有上海的区域优势,注定要走差异化的道路,必须超常规发展。从1990年至2000年,国家烟草局核定给白沙的计划一直是40万大箱,这些年,一直靠出钱购买或争取调济计划,怎么办?白沙为自己制定的战略路径是:成为全国单品牌销量第一。为此,白沙再一次敢为天下先,开行业之先锋,与河北石家庄联姻,2003年9月,第一包“白沙”烟在石家庄卷烟厂下线,这次合作,被业内誉为“白沙”模式,至今,无人超越!

①在结构上:为支持全国单品牌销量第一这个战略目标的实现,专设一位副厂长主抓对外合作联营,专设一个对外合作部,组成一个由工艺、质控、质检、设备、等人员组成的项目团队,借鉴万宝路在白沙集团生产的组织结构设置模式。

②在制度上:群策群力起草制定白沙在各联营点的均质化生产手册,设立优秀对外合作人员出国旅游和培训、升迁的激励措施。

③在管理风格上:为提高执行效率、降低沟通成本。白沙倡导简单管理,即:驭繁就简的思维方式、说到做到的执行力、去掉多余,凡事找规律。在内外沟通和管理中,推行一张纸备忘录,强调事不过夜,力推首问负责制和流程经理制。④在共同的价值观上:从1999年在内部倡导:“有质量的热诚”核心价值观以来,白沙通过各种方式使其入脑入心,其中最重要的一点,在每员工绩效评价的四个维度,即态度、知识、技能、习惯中,把“有质量的热诚”核心价值观列为态度项,并细化为可评价的具体事例和数据。通过软性的熏陶和硬性的评比,“有质量的热诚”核心价值观深入人心,以致于行业很多领导在人群中一看,就能从细节中感觉到谁是白沙人。

⑤在员工技能上:通过发挥白沙管理发展学院的作用,白沙有成熟的内部培训体系和模式,在业内也是首屈一指的,其创新后的技术比武、职业技能鉴定、内部师徒制等为日后的对外合作储备了一批手到病除的技术精英;白沙对培训高度重视,管理人员的观念十分开放,经常有机会参加最前沿的管理培训;通过与奥驰亚集团的合作,找到学习的最佳标杆,各类人员的素质提升很快。烟草行业企业文化建设成功的关键因素

(1)企业家要管理文化:企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中,构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准

则。它通过一定的方式传达出去,为员工所接受,并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中,体现于员工的行为。这就是企业文化的本质。企业家不仅是企业文化的创建者,还应是企业的管理者。过去的企业领导人仅仅管理企业的有形方面,如资金、技术、人员、设备,往往忘却企业的无形方面即文化。当代企业家的主要职能就是管理文化。管理学家埃德加•H•沙因甚至说:“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力”。在美国著名的坦顿公司(Tnadme),最高层经理大约花一半时间管理企业文化,这使它获得巨大的成功。(2)企业文化建设要与战略相匹配:企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等重要功能,成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整时,企业文化山于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施,因此,企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设,首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将文化建设与企业战略相结合,企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。

(3)企业文化建设要体现行业特点和企业个性:企业文化是一种亚文化,既存在于民族社会文化之中,又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是时代特征和社会特征的综合体,反映了社会环境对企业文化的影响。然而,企业文化又是企业基本特点的体现,是一个企业独特的精神和风格的具体反映,并以其鲜明的个性区别于其他企业,形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况,因地制宜地建设适合自己需要的、具有行业特点和自己特色的企业文化。烟草行业因其产业的特殊性,各直属单位的企业文化建设要以《烟草行业文化架构体系》为主线,在共性的基础上凸显个性。

(4)文化建设要与形象管理相互促进:企业文化是企业形象的内在根基,企业形象是企业文化的外在表现。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知,是企业状况的综合反映。企业形象是企业对于社会公众(包括企业员工)通过传播媒介或其他方式的接触过程中形成的。企业形象有好与不好之分,当企业在社会公众中具有良好形象时,消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务;反之,消费者将不会购买该企业的产品,也不会接受其提供的服务。因此企业应将文化建设与形象管理有机的结合起来。

(5)烟草行业要从文化建设导入文化管理:企业文化不能只是漂亮的外衣,它一定要有用。“有用”因为企业需要的不是深奥的文化理论,而是有效的操作方法和工具,企业文化的实质,在于通过解决企业的核心问题,提升企业的核心价值。要从企业文化建设过渡到企业文化管理。企业文化建设关注的焦点在文化体系上,企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上,只有实施企业文化管理,才能真正使文化知行合一,真正使文化给企业带来价值。

(6)要使文化成为一种传统:美国社会学家希尔斯认为,能够传三代的东西就能成为传统。一旦成统,就积淀为集体无意识。无意识在深层次上支配人的行为,使人的行为不假思索立即决定,立即发生。这实质上已将精神文化积淀为内在的机制文化,只要机制文化不变,不论企业领导人如何更迭,他们都会自觉不自觉地从机制文化中形成与这种文化相适应的精神文化。

(7)企业文化要真正滋养员工的心灵:“你可以买到一个人的时间,你可以雇用一个人到指定的岗位工作,你甚至可以买到按时按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到全身心的投入”。企业的生存与发展不仅取决于所拥有的物质力量,更取决于企业文化力的开发和利用程度。寻求具有号召力、凝聚力的价值体系,将众多的员工发动起来,凝聚起来,将成为企业无比巨大的行动力量。

参考文献

[1]理查德帕斯卡.日本企业管理艺术[M].北京:中国科学技术出版社,1984.