关键成功要素观后感

第一篇：关键成功要素观后感

关键成功要素观后感

白尘滚滚，人海茫茫，扑朔迷离，纷繁多变。但不管怎样，人类同有的特性无非就是鹤立鸡群，胜人一筹，驾驭人生，行背成功。那么，成功的要素又有哪些呢?

第二篇：关键要素

1、人力资源总体规划。

2、招聘渠道的拓展、维护及专场招聘会。

3、薪酬绩效管理体系及办法。

4、人员晋升体系与薪酬体系的建设，人力薪酬结构。

5、员工激励方案。

6、组织架构，定岗定编。

7、社保账户开户、销户办理，人员增减、社保费用申报结算、社保稽核等。

8、公积金账户开设，人员增减、审核、公积金基数调整、公积金业务办理。

第三篇：项目管理成功有哪些关键要素

项目管理成功有哪些关键要素

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-04-29 09:23 共

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企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：

项目的目标、范围是否明确

项目可行性研究和计划是否完整和适当

项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持

是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道

是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制

是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围

需求识别

“万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

市场可行性调研

技术可行性调研

经济及成本可行性调研

知识产权调研

企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：

清晰的目标

资源

成本、质量

时间进度

完成标志

任务名称、层次及其分解

上层任务的约束

下层任务的配合 阶段里程碑

团队组建

“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢？

首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发项目，没有一把手的支持，是很难想象的。研发项目往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致项目陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发项目需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干涉研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略发展的过程中，就做好了老板的角色。他对新项目团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。

其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构”是最常用的项目组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理”的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对项目的组织结构精心考虑，尽量避免可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。

最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现项目进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是项目成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成：

创新性，鼓励原创性的工作

协同性，鼓励随时随地通畅的交流

风险性，重视细节和不同意见

容错性，容忍一定水平的试错

沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，建立一支高效的沟通团队。

时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

我国的三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

成本管理

成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。所以研发项目的成本管理，就决定了未来的整个生产成本，对于企业的利润起着决定性的作用。

在研发过程中，成本控制应当遵循的原则：

1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

3、从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门，就会有较大的隐性成本暴露出来。所以成本控制，更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本急剧增加的现象。

风险管理

在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。

风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。

风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

结束语

研发项目对于企业来说，日益显得重要起来，特别是中国加入世贸组织以后，面临更大的竞争性挑战环境，每个企业都应当认真思考这一问题。

第四篇：山鸡养殖成功的几个关键要素

山鸡养殖成功的几个关键要素 2006-5-11 11:00:00

山鸡又名野鸡、雉鸡、环颈雉，隶属鸟纲、鸡形目、雉科。山鸡肉属高蛋白、低脂肪食品，肉质鲜美细嫩，营养价值全面。羽毛色彩鲜艳美观，华丽高雅。雉鸡具有较高的繁殖能力，每只雌山鸡年产蛋50枚--100枚，受精率在80％以上，孵化率在90％以上。就目前市场需求和人们消费水平来看，饲养山鸡经济效益较好。为了确保山鸡养殖成功，必需注意以下几点：

1．熟悉山鸡的生活习性。山鸡适应性和抗病力强，耐高温，抗严寒，所以人工饲养不受地域的限制；山鸡群集性强，组成相对稳定的“婚配群”，活动在自己的领土上，适合人工大群饲养；山鸡食量小，食性杂，喜欢少吃多餐；山鸡属早成鸟，刚出壳的幼雏，待绒毛干后即可在雌性亲鸟的带领下，自己捕捉小昆虫等食物，大约10天后，便能采食嫩青草、树叶等。

2．合理选址和布局。场址要求选择在地势平坦向阳、座北朝南、高燥而利于排水的地方。鸡舍要求保温性能好，便于通风、干燥、清洁和消毒，有利于防疫操作，育雏舍与育成舍要有一定的间隔。鸡舍要防止鼠、猫、蛇等的入侵，要搭建防飞网以防鸡只飞逃。另外，要有栖架、沙池等设施。

3．严把引种关。要重视种苗的选购，饲养户应到种源可靠、饲养管理水平高、孵化技术过硬的种山鸡场引种，并严格把关。山鸡品种很多，如中国环颈雉又叫美国七彩山鸡，特点是生产性能优良，繁殖力强，驯化程度高，野性小。左家雄鸡，肉质白嫩、肌纤维细、香味浓而持久，口感好。黑化雉鸡又名孔雀雉鸡。还有河北亚种雉鸡又称地产雉鸡等。根据实际情况决定选择的品种。不同品种的雉鸡都有其固有的一些特征，但优质种苗均应是：绒毛

洁净有光泽，蛋黄吸收良好，腹部平坦，脐带部愈合良好、干燥，而且背腹部有绒毛覆盖。雏雉站立稳健有力，叫声洪亮，对光线和声音反应敏感，体形匀称。如果雏鸡是弱雏或病雏，加上途中运输受冷或受热、挤压的应激，就会造成大量死亡以及日后的大批生长发育不良。

4．正确选用饲料。根据山鸡不同饲养阶段对饲料的营养要求，适时更换饲料配方，饲喂优质全价的配合饲料，特别注意含硫氨基酸及微量元素、维生素的补充，选用有经济实力和技术实力、重质量守信誉的大型饲料厂的饲料产品。为保持山鸡的野味，日粮中经常补充蚯蚓等鲜活饲料及青草、蔬菜等青绿饲料。鲜活料的补充量以占口粮的5％--10％为宜，青绿饲料的补充量以占日粮的50%--20％为宜，应根据饲料的价格和来源灵活掌握。

5.做好日常管理工作。山鸡是以植物饲料为主的杂食性特禽。对饲料选择性不强，一般饲料均喜欢吃，但特别爱吃颗粒料。刚出壳两周内的山鸡，需要补充动物性蛋白质，这是在自然生态环境下形成的特点，在人工进行饲料配合时应加以注意。要密切注意温度变化，适时调整舍内温度。适当增加光照，提高鸡只的采食量。一日三次饲喂，要定时定量。每天清扫一次鸡舍和周围环境。注意观察所排粪便的颜色和性状，及时了解鸡群健康状况，对死亡的鸡只要及时解剖，分析查找原因。要保持鸡舍的安静，杜绝粗暴驱赶和大声喧哗，严禁狗、猫等小动物窜入。饲养员及所穿衣服的颜色要相对固定，以免鸡只因人员和服装颜色改变而发生应激。

6．切实做好防疫和消毒工作。要做到定期对鸡舍、用具和环境的清洁消毒，定期更换消毒池内的消毒液，定期灭鼠、灭蚊、灭蝇。严格控制人员特别是鸡贩、蛋贩和车辆随意出入鸡舍。妥善处理鸡粪、病死鸡、污水和垃圾。实行“全进全出”制度，长期坚持使用带鸡消毒。

7．及时了解和掌握市场行情。可通过多种途径了解山鸡的生产和销售行情，积极拓宽销售渠道，保证产品适时、及时销售，形成良性生产循环

第五篇：餐饮连锁经营关键成功要素

在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上尤其重要。有些企业走得比较急，其实速度不是关键，关键是如何形成一整套的管理机制进行有效控制。尤其像餐饮业这种连锁，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，原料控制不住，管理自然要出问题。

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象 缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念 培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式 制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

参加特许联营的企业会要求总店对他的经理、主要技术人员、管理人员进行培训，进行开业指导。等他真的弄明白了、把市场打开了，他就可能不听你的指挥，有的技术人员干脆走了，甚至对外还可能打出你培训出来的招牌。因此，解决配送，建立自己的生产基地，主要把企业的主打产品的前期制作从厨房移到工厂，在工厂的流水线上生产出半成品，联营店做的事情只进行再加工就行。技术分离了，只有用我们的原材料他们才能做好餐饮，这样就解决了质量问题和控制问题。