像运作企业一样构建企业大学

第一篇：像运作企业一样构建企业大学

像运作企业一样构建企业大学

不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？

传统的大学教育体系已经无法满足企业的实际需求，企业要想量身打造自己所需的人才，不可能将此任务完全交给传统大学，所以企业大学应运而生，为企业培养人才成为企业大学当仁不让的基本使命。

不仅如此，企业大学的使命远远超过培训本身，被赋予更多的内涵，它既可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，还可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。

然而，不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？

建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。其关键点包括：

其一，不同企业拥有不同的企业文化。对于拥有或启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。

其二，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。

其三，在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习成为员工自主的行为。

其四，企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学需要面向企业所有层次的员工，而不仅仅是面向新员工反复传播企业文化、价值观和愿景。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展的。

像运作企业一样构建企业大学

在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织架构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块履行各自的职能，同时又集中在一起工作。而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础。以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。

如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。

在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。

组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才？

首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力。其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。

对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，大多到企业外部寻求，着眼于高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。

企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。

当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。一旦明确企业大学的组织结构和人员，接下来就可以进行企业大学的具体任务即确定企业大学提供的产品和服务了。

企业大学的三种“组织结构”

企业大学是独立的企业培训组织模式，其自身组织结构的确立可明晰培训管理工作的责权划分，以保证培训工作的顺利开展。企业大学的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式，这些形式在实际运营中都有各自的优势和劣势。

项目式

这种形式按培训内容划分为若干培训项目，如管理类、技术类、营销类等，每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成的队伍负责完成；当项目规模较大时，也可由若干小组组成联合团队来负责。另外，还需设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常性事务。

项目式往往采用独立核算的方式管理，运作较灵活，各职能间能高度协调，可适应快速变化的外部环境。但失去了各职能的规模效应，造成资源浪费，而且容易导致各项目之间缺乏协调，相互整合和执行标准化较为困难。

职能式

这是比较常见的组织形式，它按照企业大学所涉及到的基本职能来进行组织结构设计，通常情况下，设有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等，再根据每个部门的具体职能设置二级岗位。

职能式组织能够促进各职能的规模效益，提高各职能所需的深层次知识和技能，有助于组织实现职能目标。但容易导致高层决策堆积、执行层超负荷，各职能部门之间缺少横向沟通协调，对组织整体目标的认识有限，对环境变化反应较慢，缺乏创新。

矩阵式

当需要同时专注于每个专业领域的培训项目和培训工作的各职能时，可以采用矩阵式的组织结构。这种形式是为了节省人力成本，根据项目灵活调用相关专业人才所采取双重管理的结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。比如惠普培训事业部下署有商学院、IT管理学院、软件工程学院、IT技术学院；而在惠普商学院下又分教务部、讲师部、宣传部及销售市场部。

矩阵式的企业大学结构便于沟通协调，适应快速变化的复杂决策，实现各培训项目间人力资源的灵活共享，并为各职能和各项目所需的技能和知识改进提供机会；但是容易导致员工卷入双重职权而导致沮丧，需要很大精力来平衡权力，并在经常性的协调会议和冲突解决会议上耗费时间，所以，这就要求员工具有良好的人际关系沟通技巧。

企业大学的四种“变形”

企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面在一定程度上可以稳固企业大学的定位，另一方面则可能使具体规划和期望的实施效果达到一致。

前凯洛格公司（KeyLogic）咨询顾问左传鸿，在纵观国内外企业大学最佳实践和应用的基础上，将企业大学的组织模式分为四类：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式。

1.指导型组织模式

指导型组织模式的企业大学成为HR（人力资源）部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学一般对内，是费用中心，根据HR部门的发展路径规划学习管理，并向HR部门提供培训数据以辅助企业的人力资源管理。一般设置教务部门制定培训计划，进行课程和讲师管理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式还需要进一步变革。

以中国电信学院为例，它肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台，发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台。中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学工作。中国电信学院设置教研中心和综合管理部两个部门。教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备管理等。

2.合作型组织模式

合作型组织模式的企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。这种模式的企业高

层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任合作型组织模式企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略进行学习管理与规划及HR部门的数据传输，设置培训部门指导学习计划及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。

合作型组织模式的企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是这种模式需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。

海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。海尔大学由副总裁担任校长，根据海尔在生产、质量、文化和管理上的特点开展相关的学习活动、开发学习项目、制定学习计划及学习开展，并直接向总裁汇报。人力资源部门与海尔大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施。

3.独立型组织模式

独立型组织模式主要对外，是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上可以影响HR部门的决策。企业大学根据市场制定学习管理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。

独立型组织模式的企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，提高企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。

比如，海尔大学在培训能力大量积累的基础上，尝试将培训对象由海尔内部员工延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。

4.战略联合型组织模式

战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且企业高层已将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断地推动企业学习和发

展。在这种模式下，可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。

战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和实施，除企业大学专职员工，还需要各业务单元专家、HR部门管理者参与，协同程度要求较高。

此类案例可比照卡特彼勒的企业大学。卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第三方物流为一体的多元化跨国集团，是世界100强企业之一。Caterpillar的企业大学名为CatU，校董会由CEO以及集团副总裁组成，指导确定学习战略和企业大学目标，确定预算；成立顾问委员会，由各业务单元副总裁推荐人选，CatU院长和教务长审批，顾问委员会传达各业务单元的培训需求，辅助CatU确定针对各业务单元的培训计划、课程开发的优先顺序和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学院、六西格玛学院、通用技能学院等6个学院，各学院提供学习活动，并分别设置学习委员会，由来自各业务单元的HR管理者组成，负责对学习管理的效果和效率提出意见。公共部门为各学院提供课程制作、教学设计等公共职能，学院之间共享公共部门资源。

企业大学的四种组织模式，各有各的特征，也有各自的优劣势，企业可以根据自己的需要，选择对应的模式。

左传鸿提醒企业大学建设者：“要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到企业大学的组织模式不是一成不变的。企业大学的组织模式应根据发展需要，在不同的时期进行针对性的调整，以满足企业大学的目标。”

第二篇：像大企业一样思考 像小企业一样行动

张雨柏的“穿越术”:像大企业一样思考 像小企业一样行动

2014-05-30 14:28:49 | 来源：国际在线 | 编辑：付希娟

“每个老板都有一个发展的梦想，提到梦想，绝大多数人会说是做大做强，但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”，5月26日，在苏商会“学习苏商好榜样”名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)活动上，洋河董事长张雨柏在做主题演讲时表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期，这四个周期就是一个生命的规律。企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年，小企业的生命周期平均是二、三年。怎样穿越生命周期，做基业长青企业?张雨柏认为有两个要点：第一是像大企业一样思考，第二是像小企业一样行动。

如何像大企业一样思考?张雨柏从“坚持战略导向”、“打造竞争能力”、“激活经营机制”三大方面进行了详细阐述。在“战略导向篇”，张雨柏提出了战略制定的“五域”模型——时域、地域、领域、位域、势域，并对互联网思维提出了三个方面认知——口碑思维、大数据思维、跨界平台和信息化思维，他认为战略执行要“三步走”——总战略要走向子战略，战略号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动。在“竞争能力篇”，张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”，并分享了洋河打造核心竞争力的“三化”——极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇”，张雨柏指出了好机制的“六大标准”——市场的用人机制、科学的决策机制、诱人的激励机制、鲜明的责任机制、有力的约束机制、归属的文化机制。

如何像小企业一样行动?张雨柏认为，成功的“三件宝”就是学习、思考、行动，其本质就是要将“像大企业一样思考”落地生根，强化执行力打造，重点要打造6种执行力——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。

【像大企业一样思考】

企业要思考什么?应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，这些问题不是老板分给下属就能够想清楚的问题。那么，什么样的问题才是最宏观、最长远、最重要的问题?我个人理解主要是三个方面：战略问题、竞争问题、机制问题。

第一篇：坚持战略导向

做企业领导者经常要面对两件事情，第一件是直面问题、解决问题，解决一个问题点，就是我们企业的增长点;第二件是寻找机遇、抢抓机遇，抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更重要。

除此之外，还有一件更重要的事，那就是找准方向，迷失方向的问题往往不是问题，迷失方向的机遇往往不是机遇，迷失方向的创新可能就是一场灾难，所以方向问题是最重要的问题。方向对了，就不怕路远;方向对了，路也不会太远。

过去大家都讲“立足当前，谋划未来”，而在洋河，我们讲“立足未来，谋划当前”，我们要想清楚未来做什么，回到当下大体应该怎么做，这样才能不断增加正能量。

战略问题实际上就是一个方向问题，方向大家都懂，但是战略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是两个问题，一个是战略怎么制定的问题，一个是战略怎么执行的问题。

战略制定之具体内容——“五域”模型

战略制定问题，其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，第二是最核心的内容应该是什么。用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。我将之概括为“五域”：

第一是“时域”。一个战略一定要跨过一定的时间，我们经常会讲计划、规划、战略、愿景、使命，这些有什么不同?概括起来最大的不同就是时间跨度的不同，即计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命，所以战略问题一定要把这个想清楚，干什么，五年干什么，二十年干什么，一辈子干什么，战略的第一个选择就是“时域”的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。

第二是“地域”。我们企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。不代表全球化就一定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有，最大的好处是成本很低，效益很高。如果洋河在一个省卖了5个亿，我听起来并不一定会很高兴，但是在一个地区卖了5个亿，我会特别高兴，因为一个地区5个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入。

第三是“领域”。我们到底在哪个领域发展，这是对企业家诱惑最大的问题。到底是专业化，还是多元化，或者是一体化?现在中国经济在蓬勃发展，机会很多，到底是机会还是机遇，这个需要我们思考，这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问题。有句话说得好，“将军赶路不追小兔”，这就是战略和机会导向的问题，到底是战略导向还是机会导向?洋河在这一问题上坚持“三化战略”:主业规模化、品类平台化、无关联盟化——

(1)“主业规模化”就是我们一定会认定白酒这个主业坚定地做下去，而且走规模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出。

(2)“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个非常好的全国化营销平台，不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒，甚至是卖酒以外的商品，去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要翻一番，进入中国葡萄酒行业的前五名，这就是因为我们在相关多元化、品类平台化的做。

(3)“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做，我们永远经营自己最擅长的东西，永远投资别人最擅长的东西。

第四是“位域”。一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者、补缺者。“位域”决定了我们的竞争策略，如果是领跑者，你有领跑者的策略，如果是挑战者，你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。

第五是“势域”。战略专家迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本?实际上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的竞争优势。

战略的具体内容，我的理解就是做“五域”的选择。

战略制定之核心内容——商业模式创新

除了具体内容以外，最核心的是什么?那就是商业模式，它是“战略之战略”，是高于战略的战略。商业模式的创新可以支撑你十年的发展。什么是商业模式?我最推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构。什么是商业模式创新?实际上就是资源的重组和交易结构的改变。

关于商业模式的创新，每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方，我认为主要有两个相同点。

第一是都不能离开互联网的大背景。无论你承认不承认，互联网正在改变我们的生活方式，改变我们的生产方式，改变我们的思维方式，错过互联网，错过的不是机会，而是时代。洋河对互联网思维的理解有三个层面——

(1)口碑思维。口碑已经成为这个时代最重要的特征，因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是8个字：专注、极致、迭代、简约。传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维?归根到底还是要融到我们的日常工作中来，日常工作离不开“4P4C”，所谓“4P”即产品、价格、渠道、促销，所谓“4C”即消费者、成本、沟通、便利，过去我们把“4P4C”做好了，就能在行业里取得竞争优势，但是在互联网时代，你如果不把它做到极致，你就没有发展的空间。渠道怎么做?就是三句话：免费、体验、体验式的营销;

(2)大数据思维。最大的调整就是从逻辑性走向相关性，找一些相关数据进行分析，洋河最近正在做的就是进行市场分析，分析痛点，做精准营销;

(3)跨界、平台和信息化思维。以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竞争，可能是跨界的竞争。有人说2014年是老板最痛苦的一年，选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，一定是等死。我的理解是，互联网对传统产业一定会产生挑战，但也有机遇，未来的企业发展一定是具有互联网思维的传统企业。洋河就此组建了自己的互联网中心，解决了四个问题，第一是信息化的问题，第二是我们解决了运营的问题，即B2C或者O2O的问题，第三是互联网的传播问题，第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问题。

第二是都不能离开资源整合。从一定意义上讲，资源的整合能力代表企业的发展能力，你能整合多少资源，你就能做多大的企业。资源整合能力可以带来两个效益，第一个就是分享蛋糕，企业家之间很多资源都是互补的，如果我们能够分享了，实际上我们就多切了一块蛋糕;第二个是可以做大蛋糕，规模采购、规模效益。去年，洋河在资源整合上做了一些尝试，我们主要“三步走”：第一步是内部资源的整合，第二步是相关方资源的整合，第三步是无关方资源的整合，创造了5千多万的效益。所以，资源整合一定是未来商业模式创新的第二大最重要的问题。

商业模式的设计只有基于这样的思考，才能做成有时代背景的先进的商业模式。

战略执行要“三步走”

制定了好的战略以后，要实现落地还需要解决两个问题，一个是理念问题，一个是执行问题。

所谓理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在战略问题上，我可以不要今天，但是一定要明天，战略问题一定要学会坚持。

战略执行有“三步走：

第一，总战略要走向子战略，公司拿出了一个大的战略构架后，一定要认真做好每一个执行战略，否则战略不能最终落地;

第二，战略号召要变成战略标准，战略不是要变成号召，而是要变成很多部门的行动纲领，检验每一个成效的标准;

第三，高层意识要转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。

第二篇：打造竞争能力

可持续发展需要打造企业的两种能力：综合竞争力和核心竞争力。综合竞争力是解决企业能否“站得稳”的问题，核心竞争力是解决企业能否“跑得快”的问题。

“综合竞争力”体现在产品力、品牌力、渠道力、资本力、管理力等方方面面，最大的理论基础就是“木桶理论”，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以要找木桶中最短的那块板，因为那块板决定着你企业的综合竞争力是多少，如果板太短，其他再长也只是资源浪费，企业就难以发展的很稳。

“核心竞争力”实际上就是“反木桶理论”，又叫“尖刀理论”，木桶中最长的一根木板决定了你这个企业的特色与优势，就像一根针，人往往怕的不是榔头，而是一根针，因为这根针更具有穿透力，这根针就是核心竞争能力。无论你企业做的怎么样，都必须去寻找那个点的力量。怎么样打造核心竞争力?我们洋河有三句话——

第一句话叫“极致化”。复杂的事情要简单去做，简单的事情要重复去做，重复的事情要用心去做，用心的事情要极致去做;

第二句话叫“创新化”。这个世界是不断变化的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，我们酒行业是典型的代表。所以，企业要有市场敏感度，捕捉行业变化的信息，找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西。要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消费者为什么要买的问题，渠道力是解决销售者为什么要卖的问题，产品力是解决消费者为什么要重复购买的问题。这些必须要解决好，否则不能可持续发展。

第三句话叫“集中化”。关键性工作需要集中化、系统化、持续化的去做，永远抓在手上，这就是“二八法则”，用顶端的20%解决其他80%的问题，这样可以带来全局的变化，我们今天的营销大思路就是“以变应变”。

第三篇：激活经营机制

企业经营经常要解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人财物”;第二层面是运营层面，包括“产供销”;第三层面是管理层面，包括“管体机”。

从资源层面上来讲，“人”最重要;从运营层面上来讲，“销”最重要;从管理层面上来讲，“机制”最重要。如果把“人”、“销”、“机制”放在一起，我认为还是“机制”最重要。因为一个好的机制可以让外面的好人走进来，一个坏的机制可以让里面的好人走出去。所以，机制问题是最本质的问题。

国民共进 机制先行

很多人说国有企业没有办法做好经营机制的问题，因为体制上有障碍。我认为体制上是有问题，但是机制上可以调整，改制要改的就是产权制度，“制”就是经营机制，不要认为国有企业一定就是坏的体制，也不要认为民营企业就一定是最好的体制，实际上不尽然，没有一个好的经营机制，体制说不上谁更好。

民营企业有民营企业的优势，但是民营企业也有发展上的困惑。第一个就是人的选择问题，是传给自己的子女还是让社会上最优秀的人走进来。第二个就是发展的问题，洋河如果是我自己的，我早就不这么拼命了，现在的机制和体制决定了我必须去干，洋河的体制是3个“三分之一”，国有股三分之一，管理层三分之一，社会流动股三分之一，有压力就有动力。体制问题不重要，最重要的就是机制问题。

好机制的“六大标准”

那么，到底什么机制才是好的机制?我总结了“六大标准”：

第一，市场的用人机制。无论你是国有企业还是民营企业，都要用市场化的方式选择市场化的人才。市场化的方式就是竞争和给报酬，市场化的人才是我们用人的标准，主要包括“德能勤绩廉”五个方面——

(1)德，包括个人品德、家庭美德、职业道德和社会公德。最核心的是职业道德，最大的职业道德就是把企业利益、消费者利益、员工利益放在首位，把企业利益作为首要利益的人才是有德之人。

(2)能，就是能力。我们强调两个能力，一是领导能力，二是业务能力。从事一项工作，一定要成为这项工作的行家，这才是有能力之人。

(3)勤，对于勤的考核最大标准就是工作有没有激情，有没有兴趣。子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，“好”、“乐”之人一定是勤政之人。

(4)绩，绩效看“三出”，即出数据、出模式、出人才。成绩考核不能简单看数据，或者说不仅看数据，还要看有没有形成经验和模式、有没有培养出人才。这样，发展才会可持续!

(5)廉，君子爱财，取之有道。第一是自己要清正廉洁，第二是队伍要风清气正。

第二，科学的决策机制。事事不是一人说了算，而是事事有人说了算。领导要善于授权和分权。如何分权?要坚持“四大原则”——

(1)简单事物权力原则，当一件事情很简单时，谁管的就谁说，不要太复杂，要利索。

(2)复杂事物专家原则，不是老板、领导说了算，而是专家研究、分析。

(3)群众利益民主原则，要让大家享受民主权力。

(4)根本利益老板原则，涉及到重大投资，关系到企业发展的战略决策，那就一定要老板进行最后拍板。

第三，诱人的激励机制。好人好报、大贡献必有大回报，加大企业的奖惩力度，让真正有能力的人，有贡献的人，得到更多的激励。

第四，鲜明的责任机制。解决由谁负责，怎么负责的问题。用“以市场为导向，效益中心”的意识去定任务、定责任、配资源，做到“向下负责，向上约束，上下连带，牵头为大，导向市场”。

第五、有力的约束机制。我们不再用人不疑、疑人不用，而是改为用人疑、疑人用，因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好。坚持两点移动——决策点下移、监控点上移，实现高效和可控，让权利在阳光下操作，所有的工作都能公平、公正、公开。宝马车为什么能够跑得快?有人说它动力很强，实际上并非如此，而是它的制动非常好，它敢跑快，是因为跑快了可以迅速停下来，这就是“停止理论”。

第六，归属的文化机制。要建立起人人为我，我为人人的奋战机制和归属的文化机制。企业发展有“三靠”，短期靠业务，中期靠机制，长期靠文化。企业发展到一定阶段以后，需要文化去统领企业，统领企业员工的思想，统领企业发展的未来。洋河近两年倡导的文化叫“狮羊文化”，起源于拿破仑的一句话，“领先领头领一行“讲的是“狮”，“报国报民报一方”讲的是“羊”。企业有两个属性，一个是竞争属性，这就要求我们像狮子一样，还有一个属性是社会属性，再大的企业也是社会的一份子，企业要被社会认可，一定要学会感恩，感恩表面上是对别人的，本质上是对自己的。洋河有这么好的发展，不仅仅是自己的努力，也是社会对我们的认可，我们赶上了一个好时代，遇见了一帮好领导，生在了一块好土地。

【像小企业一样行动】

像小企业一样行动，一方面要学会站在大局的角度思考问题，要思路清晰，方向精准。另一方面，我们要克服大企业病，大企业病最大的特点就是按部就班，行动缓慢。所以，企业做大以后，一定要回过头来想想怎么样像小企业一样迅速，一定要有好的想法落地，巨大的成功就是“伟大的创新”加上“强大的执行”。

成功有“三件宝”，第一法宝就是学习，一方面要选择性的学习，不要什么都学，另一方面，学是手段，习是目的，习就是一种习惯;第二个法宝就是思考，不要生搬硬套学到的东西，而是要融合企业自身的实际，想出自己的路子;第三个法宝就是行动，让思考者行动，让行动者思考。

打造一个强大的执行力，我们需要做什么?我的思考是要打造6种执行力。

第一，战略型执行。这是相对于机会型执行提出来的，凡是讲做了多少的，一般都是机会型执行，战略型执行是讲还有多少没有做，没有死角，一网打尽，重点的事情必须战略型执行。

第二，高效型执行。认准的事情，必须快、准、狠，不给对手以时间和空间的机会，因为市场经济是有限的时间经济，无限的空间经济，今天看来是一个机会，你做了，就是一个发展，你不做，明天就是一个挑战。

第三，过程型执行。结果性指标代表着过去，过程性指标代表着未来。我们在考察一个市场指标的时候要看两个指标，第一看结果性指标，第二更要看过程性指标，我们为每个人设定了很多过程性指标，完成好了，将来一定好，完成不好，指标再高都没有用，不可持续。洋河内部提倡一句话：一般性工作抓结果，重点性工作抓过程，所有的工作抓牵头，“牵头为大”的理念在我们企业贯彻的很深。

第四，集中型执行。根据重要而紧急的原则安排时间，要应急抓重，本质上就是精力分配的问题，精力在哪里，财富就在哪里，天天和老板在一起，提拔是迟早的事情，天天和重点在一起，突破是迟早的事情。所以，一定要学会把主要精力放在最重点的工作上。

第五，二主型执行。我们在企业内部定了一个“二五法则”，围绕“二主”，说清“五点”。“二”指“两个主线”，第一个是工作汇报、总结一定要围绕重点，第二个是要主观，不要客观，不要把问题当借口，只为成功找方法，不为失败找借口。说清“五点”指说清“基点、亮点、难点、重点、议点”。

第六，强制型执行。自上而下的执行原则是指导和要求为主，必要的时候还要建立起强制型执行体系，已经明确的事情必须全力推进，强制执行。理解要执行，不理解也要执行，在执行中理解，在理解中执行。不换思想就换人，不在状态就换人，不见成效就换人。

归纳起来就是一句话，要想建立一个基业长青的企业，要想做一个穿越生命周期的企业，我们需要像大企业一样思考，思考一些重大的问题，同时，我们也需要克服大企业的毛病，像小企业一样行动，打造我们强大的执行能力。

来源：苏商会 文|苏商全媒体记者 季周燕 图|徐国强(根据现场录音整理，未经本人审阅)

第三篇：构建企业大学

构筑愿景：企业大学

曾经为了一个理想和使命而将自己钉上另一

座十字架：培训与发展。

曾经追寻和探索了多年而无法酬慰心底的一

种愿景和理想：完美的企业培训发展系统。

2006年3月，侯锷重返香港虎彩集团管理执教，为了构筑一个现实而伟大的梦想与愿景：虎彩大

学。

什么是企业大学？参阅财智企业大学研究中

心定义，企业大学是：由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和技术人才，巩固和管理企业发展积淀的知识体系，以及培养企业产供销价值链的共同合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。

美国摩托罗拉公司对于培训与发展的效益评估得出：“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值”。有了这个投入与产出比，就产生了每年教育经费约在1.2 亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊州，全球计有14个分校的摩托罗拉大学。

摩托罗拉大学在“财智2005中国人力资源奖评选”中荣获“杰出企业大学奖”。“杰出企业大学奖”是为了表彰重视人才培养、重视高级人才的培训和发展、在企业大学方面有较高的投入、且取得了良好效益的优秀企业大学。

企业大学成了企业竞争力的 “催化剂”，著名企业均建有企业大学，惠普商学院、爱立信中国学院、西门子管理学院等等。目前，美国有 1600 余家企业大学（世界财富 500 强中的约 40% 办有企业大学），西欧和拉美的企业也竞相效尤。

在中国，企业对公司大学的热情也逐步显现。首先是摩托罗拉在国内建立了摩托罗拉大学； 2002 年 4 月 25 日，国内著名软件开发商 —— 金蝶国际集团，成立了 “ 金蝶大学 ” ；保诚大学、联想学院、春兰大学、海尔大学、四川新希望大学、伊利集团商学院 „„ 国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。

为什么国内外著名企业都热衷于创办企业大学？ 首先，让我们先来看下列问题：

1、促成公司成功的最大因素是什么？

2、在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么？

3、在保持公司持续增长过程中的最大障碍是什么？

从以上三个问题的答案中，我们不难发现，人才在企业发展中的重要性，优秀的团队离不开优秀的人才，在企业的发展过程中，为留住优秀的人才，不断地提高他们的自身综合能力，并使他们的目标与企业的目标始终保持一致，因此，在企业相关领域建立有效的培训机构和教育机制，并形成行之有效的操作流程，已经被世界许多成长型企业所认识，而创建企业大学正是解决和改善这一问题的最终表现。

企业大学能为企业带来什么？

一、企业长期化发展的需要

高素质的人才是企业立足之本，一流公司与之竞争者之间最大的区别往往就在于企业员工的素质。过去，企业人力资源管理的重点在于招揽人才，现在则改

在培养人才上。2002 年 5 月，美国《财富》杂志评出最适宜工作的 100 家公司后，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需求，而这中间，有 53 家公司提供内部大学课程。企业大学能解决企业长期发展的需要，即企业在高速成长过程对杰出人才的需要。

1、领导人才的储备服务

再优秀的团队，也需有优秀的领导者来引领，企业大学则会挖掘和发展组织内部管理团队的更大潜能，留住最佳人才，培养关键性人才，为企业储备“下一代的领导者”，以促进组织的发展，提高组织的业绩，使之走向更大的辉煌。

2、提高团队的综合素质

首先是企业大学能通过教育增强业务技能，其次还能塑造并推广专业精神与业务风范。更重要的在于建立高效、优秀的团队，提高中、高级管理人员解决企业实际业务问题的综合能力。

二、企业转型及组织变革中能发挥重要作用

近年来，全球性公司购并与重组事件数不胜数，企业间的购并有利于增强企业竞争力，寻找新的生存空间和规模效益、实现资本迅速扩张。但问题也随之而来：组织与人事的剧烈变动，文化的不协调均给新企业产生极大的压力，甚至导致购并与重组的失败。公司大学在此时往往就能对文化整合起到关键性作用。

三、立足企业对新技术新产品提升的需求

把新技术转化为生产力，转化为实际运用的成果，这是每一个企业大学最基本的职能。比如，企业研制开发出新一代的产品，在转化面向社会的实用产品时，首要问题是培训。先是公司员工，其次是客户（销售商），这样从实验室到员工再到客户，一个轮回的培训

完成，也就是一次企业新技术进

行社会运用和普及的过程。

四、更好的树立和丰满品牌

形象

大凡企业大学的命名，都

是以企业或品牌名作为前缀，因

此在不同程度上，企业大学不仅

为企业树立一个良好的企业形

象，而且还给品牌赋予了浓厚的知识和文化含义，更加提升和丰

满了企业品牌的价值和形象。

五、有效地传播企业文化

企业文化有效地传播，不仅可以加强员工对企业的认知度，提高员工对企业的忠诚度，而且还可以强化企业的凝聚力，以此提高企业工作的团队效率。通过企业大学将企业文化有计划地传递给企业每个员工，这会给企业带来正面积极的影响。

六、强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力

随着企业的发展，规模的不断扩大，很多企业都会出现不同程度的高层和基层管理的脱节，特别是企业最高层的战略思想和意图，很难完整的传达和贯彻。而企业大学有相当一部分师资是企业高级管理人员，因此在一定程度上企业大学也为企业的高、中、低层管理者以及员工提供了互动交流的机会和场所，这不仅强化了企业高层对战略思想和目标贯彻和实施，使企业始终保持较强的发展力，同时也提升了团队合作能力。

七、加强和巩固企业的战略联盟

随着时代的进步，很多国内外著名企业意识到，提升供应商、客户战略伙伴的管理水平也是影响自身发展的重要一环，而企业大学在对供应商、客户和战略伙伴进行技术提升，产品技能培训和质量控制支持的过程中，可以最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同，提高相互沟通效率，因此，企业大学在不同程度上加强和巩固了企业的战略同盟。什么样的企业需要建立企业大学？

企业现在处于什么样的阶段？产品服务状态又是如何？组织机构和人力资源又是怎样呢？

以下这张关于“企业成长发展的阶段图”或许可以指明企业在各发展阶段的状态和对创建企业大学的需求程度。

初创期目标

（状态）

产品创新 产品/服务 人力资源 企业大学 战略： 追求初步销售开发组织机构：创业者独裁、市场需求的产品 决策权高度集中 暂无建立企业大学系统和流程：产品导向 观人力资源管理：员工即招的必要性

念管理 即用 凭印象考核、晋升

可以考虑建立企业战略：机会主义缺乏连续组织机构：因人设事一人大学 性和重点 多职缺乏明确职责分工 任务： 销售、品质系统和流程：销售导向销人力资源管理：引入专业等规范性教育培售额高速成长流动资金管管理者规范人事管理制训，中、高级经理理 度 人的教育培养

建立企业大学的最组织机构：建立正式组织佳时段 战略：追求盈利销售增长机构职能部门开始规范任务： 企业文化教减速 化 育培训，各种系统系统和流程：强调规范、人力资源管理：引入专业化管理教育培训，计划和控制全面财务管理 管理者规范人事管理制中高级管理者教育度 培训

战略：追求持续盈利和成组织机构：分权管理 迫切需求企业大学

长 人力资源管理：完善企业任务： 领导力教育

系统和流程：市场与财务文化投资回报以业绩衡培训，发展战略教青年期目标（状态）公司成长 中年期目标（状态）盈利 成熟期目标（状态）盈利和成长的管理并重平衡控制，授权量为标准完善企业福利育培训，多元发展

和协调规模经营、统一运制度沟通程度化加强管教育培训

作 理培训

组织机构：组织机构再设企业大学发挥作用

变革期目标 战略：明确战略方向 计 任务： 观念创新和（状态）系统和流程：开拓的市场人力资源管理：引入新鲜变革教育培训，企公司重整 探索资本运作 血液人才管理制度重整业文化的变革教育

沟通管理 培训平衡

第四篇：像经营企业一样经营自己的人生

像经营企业一样经营自己的人生

08年12月，现在的骗子，当时的成功人物唐骏大哥出了一本书《我的成功可以复制》，新书一上市，好评如潮，据说卖了几百万本，一时洛阳纸贵，自然就成了出版社和唐骏的吸金利器。

由于骗术被揭穿，唐骏的成功经验和心得自然大打折扣，相信的人已经不多。但是这本书当时狂销热卖的事实也反映了一个道理，追求个人成功是社会大众的强烈需求，如此之强烈，以至于被骗子骗了这么长时间，大家还不知道。幸亏有了方舟子，否则我们还在继续被骗当中呢！

既然唐骏们的经验已经不可靠，那如何才能取得职业生涯的成功呢？

就像企业要成功，需要科学的管理和经营一样，个人要职业成功，同样要对自己的职业生涯进行科学的管理和经营。国外的职业生涯管理专家们总结出了一个成功职业生涯的“四步法”的模型，只要严格按照这个四步法来行动，职业生涯的成功就是比较有把握的事情。

第一步是进行职业考察。职业考察分为两个方面，自我测评和环境考察。

很多人不成功，不是因为他不努力，而是因为个人的定位及努力方向搞错了，一个本来只适合搞技术的人，偏要去做管理，最后往往不成功。就像一个企业不成功，往往是战略发展方向搞错了一样。为什么会产生这种现象？根本原因在于多数人并没有对自己本身特性，对社会上的职业发展环境做科学的研究和分析。古希腊神庙上刻着一句格言，“认识你自己”。其实几千年前的古人就知道，在我们这个世界上，认识清楚自己是最困难的。认识自己包括，认识自己的深层次动机，认识自己的性格，认识自己的自我形象，认识自己的知识和技能水平，认识自己的兴趣和爱好，价值观等等。如果不借助专业人员和专业的心理学知识，光靠自己和别人的朴素经验是很难认识清楚自己的这些方面的特性的。好在，现代心理学已经开发了很多科学的测评工具来帮助我们认识清楚自己。

职业环境考察同样也很重要，我们要成功，就要选择适合自己的职业，要选择合适的职业，就要研究这个社会上目前有哪些职业类型，每一类职业类型对人的知识技能，对人的性格特点的要求是什么。有些人只适合做研究型，分析性的工作，如果选择了一个主要和人打交道的工作很可能就干不好。除了研究职业外，还要研究组织。这个社会上有很多类型的组织和单位，有行政机关，有事业单位，有企业，企业里面还分外企，国企，民企。成就动机和创新性很强的人就不适合在行政单位工作，也不太适合在国企工作。如果各个类型单位的特点不了解，很可能就会选择错误。我自己刚大学毕业的时候，就有在政府机关的短暂工作经历，进去之后才发现自己并不合适，所以后来进了企业。之所以如此，就是之前对机关单位的情况了解不深。

第二步是确定个人的职业发展目标。

在面试的时候，我们通常都问求职者的长期职业目标和短期目标是什么？一般人都有，也有少数人是不明确的，有的人说，未来怎么样，不知道，只能是走一步，看一步。没有目标当然不好，因为努力没有明确的方向，自然与成功无缘。有目标最大的好处有几点，一是目标能鞭策我们尽力而为，二是目标能使得我们的努力有一个明确的方向，三是目标能使我们坚持不懈去完成任务。所以，目标越明确越好，越早制定越好。王安石说他十五岁时就立下明确的志向，后来成了宰相。克林顿上高中的时候，就离职要当美国的总体，后来果然达成目标了。这些案例都说明了确定目标的重要性。

但是，有目标也不一定就能成功。很多人因为对自己，对社会了解不多，定目标往往是随大流，看别人的目标，听父母的和老师的。中国人定职业目标最常见的错误就是大家都希望将来做管理，当官管人。其实，能做管理的最终是少数人，而作管理做得比较好的是更少的人，所以如果一个人立志要当官的话，失败的概率肯定大于成功的概率。

第三步是选择正确的职业发展战略。

就像经营一个企业一样，确定了目标之后，就要研究实现目标的战略是什么。职业生涯战略是指为帮助人们实现职业生涯目标而设计的各种行动，涉及人们要进行哪些人力资本投资和避免哪些人力资本投资。人力资本投资主要是指时间和金钱。例如花钱读MBA就是一种人力资本投资。

通常的职业发展战略有如下举措：

遵守职业道德规范；

培养专业技能和热情，围绕其来构筑职业生涯。

获得优秀的工作业绩。

持续学习与成长。

记录你取得的成绩并适当宣传自己。

塑造专业形象，注意穿着和言行。

尽量减少职业发展中的自我挫败行为。（包括工作拖沓、报复、自我陶

醉、与有权的人交锋、听不进建设性的批评意见等）

选择一个成长型（有成长潜力）行业、领域和公司。

获得广泛的经验（跨公司、跨行业、跨职能的经验），这是向高级职位

晋升所需要的。

在工作中形成良好的人际关系，建立并运用人际关系网络。承担有价值的风险。例如在刚刚创业的公司中就职，而且薪水不高。找到一位导师并保持密切的联系。研究表明:职场中发展最快的人通常

都有一位导师

培养不受环境左右并能改变环境的积极主动型人格特质。

以上讲的十几种职业发展的战略实际上是很多成功人士经验的总结，我们可以根据情况有选择的加以运用和学习。

第四步，进行职业生涯评价。

职业生涯评价的意思就是收集并运用有关职业生涯的各种反馈，来不断调整职业生涯战略，以实现目标或者修订目标的过程。

职业生涯目标和战略确定后，就进入了实施阶段，在实施阶段需要定期不定期反思、自我评估，以看看目标和战略是不是正确和可行。这就像是企业经营需要定期进行总结和绩效评估一样。

有这样一个例子：一个36岁的高中历史教师厌倦自己的工作，想要去从事学校的管理工作。就像我们现在很多研发人员想要从事研发管理一样！然后去学管理的硕士学位，但是在读书过程中，他发现自己对管理一个学校的兴趣远不如面对面教孩子，所以后来他去读了一个心理学的学位。读完心理学后，他继续从事教师的职业，只不过这次选择的是教中学生心理学知识，后来他教的很好。

通过这个例子，我们可以看到，职业生涯评价是很重要的一环，通过这个，往往能发现以前选择的错误，从而帮助自己找到正确的职业和方向。

职业生涯评价的正确做法是：

最基本的一条：认清形势，在适当的时候对目标和战略作出修改。以职业生涯目标为基准来衡量取得成就的大小。

工作中要与上级建立关系，主动获取上级的反馈信息；

把自己的经验和感受讲给信赖的人听。要形成一个网络来相互指导、反

馈，相互鼓励和支持。

从工作之外获取信息。随时与家人沟通，以免工作和家庭冲突。

在进行职业生涯评价时，特别要注意的几个事项是：

千万不要自欺欺人，如果事情不顺利，就要考虑是不是当初的决策出了

问题；

不要太在意向别人证明你当初的决策时正确的，就是说，如果是错误的，就要尽快改正，不要太在乎别人的看法，要勇于走自己的路。

要“闻过则喜”，无论是真有问题还是看似有问题都应该这样。

以上职业生涯管理的四个步骤是一个管理上的完整的闭环动作，只要认真学习掌握了这个四步法，成功就离我们不会太遥远。

思考永不停步-陈洪浪

第五篇：多米国际,城市营销,像企业一样思考

多米国际,城市营销，像企业一样思考

城市营销，要做什么，怎么做？由舒蕾冠名，中国营销资源在线、科特勒中国营销研究院等权威机构、多米国际营销咨询集团（中国）等联袂主办的第八届 “中国营销高峰论坛”在湖北鄂州红莲湖高尔夫俱乐部隆重召开。该论坛是湖北财经界和营销界规模和层次最高的峰会之一，至今已成功举办了七届。本届论坛以“城市营销，像企业一样思考”为大会主题，是湖北首次聚焦“城市营销”大课题的高规格盛会。来自国内外200家企业老总，以及政府人士、专家学者100多人，济济一堂，共同就城市营销献计献策。

由于经济资源是全球化的，因此城市间的竞争也将是全球化的。美国科特勒咨询集团大中华区总裁、毕业于武汉大学生命科学院的曹虎，在此次营销高峰论坛上，抛出这个问题，引起全场共鸣：城市间的竞争关系，是由每个城市独有的战略优势驱动的。各城市如何营销，成为当今大家关注的话题。

曹虎说，城市营销，除了吸引新的商机及拓展现有业务外，还必须吸引公共及私人投资。要就城市特色和服务设计一个恰当的组合，要为现有和潜在的产业，以及服务的购买者、使用者制订有吸引力的激励措施。城市营销，不仅仅是一个旅游部门，或者一个宣传部门，去做的事，而是一个跨部门的组合。曹虎建议，城市在营销上，可以成立一个跨部门组合的机构。他将此称为中国城市的“第三代城市营销体系”，做城市品牌化和传播的“沉浸营销”。

省社科院副院长秦尊文，就中三角战略方面，谈到了城市营销。湖北、湖南、江西三省形成“中三角”，从交通、教育、医疗、旅游等方面，阐述了“中三角”各城市抢抓机遇，开展城市营销的经典案例。

而作为研究宏观经济和地方政府创新，提出过许多重要的政策建议，中央和地方领导多次作出批示，并推动有关政策的出台，中国城市发展研究院副院长、北京大学地方政府研究院院长彭真怀指出，要用营销构筑地方竞争力，让每个城市有一张名片。同时，他用十个“再平衡”，形容城市的营销发展，比如发展再平衡、文化再平衡、城乡再平衡、生态再平衡等。彭真怀说，希望中国营销论坛，从武汉走到全国，然后走向全世界，适当时候还可以举办中国城市营销博览会。

论坛下午，由企业家、专家学者、政府官员组成的四个小组，分组组成的圆桌论坛，分别就地方政府与企业的互动营销、区域城市营销的竞合之道、信息与金融如何成为城市营销的新动力、城市品牌的传播之道，进行了交流。