浅析中小企业留住人才的关键要素

第一篇：浅析中小企业留住人才的关键要素

浅析中小企业留住人才的关键要素

09人力资源管理（1）班

摘要：企业要获得长远发展，人才起着关键的作用。现代的市场竞争是人才的竞争，人是最核心的因素。中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军，然而中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。本文从以下几方面来分析当代中小企业留住人才的关键要素。

关键词：薪酬职业生涯规划企业文化管理制度

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。

如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。

一、建立健全的薪酬体制

当今，企业通过薪酬激励，将员工的能力、努力、行为结果集中到帮助企业提升竞争力的提升，得到应用的精神、物质满足，是员工与企业树立“肩并肩、齐发展”“努力付出、必有回报”的共同价值观与行为准则。然而，许多中小企业薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

首先，具有激励作用的薪酬制度可以保证企业具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才;其次，对职工的薪酬激励可以留住职工，提高职工工作的士气，为企业创造更大的价值;最后，通过薪酬激励，将企业短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和职工的利益。企业的发展目标与职工的发展目标相一致，从而促进企业与职工结成利益共同体关系，最终达到双赢。

薪酬管理就是通过影响职工物质需求的实现来提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。这种影响包括两个方面，一方面是让职工得到更多的报酬，就是奖励那些符合企业正常运转和发展目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于企业目标的实现;另一方面是减少职工的报酬，就是惩罚那些不符合企业正常运转和发展目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。

其次，薪酬设计要满足四个原则：对外具有竞争力原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励原则，对成本具有控制性原则。

二、职业生涯规划

职业生涯规划既包括企业对员工进行的职业规划管理体系，也包括个人对自己进行的个体生涯规划。职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的规划设想与计划安排。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

好的职业生涯规划还可以留住员工的心，帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源。

所以，具有良好的职业生涯规划可以帮助企业留住人才，促进企业的发展。

三、企业文化

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。

优秀的企业文化不仅能够规范企业员工的行为,而且可以凝聚企业员工共同奋斗,激励员工努力工作,实现企业经营目标；可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感；同时还具有人才培养功能。

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：在海尔集团曾发生这样一件事情：一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放着一盆热水，盆沿上搭着一条毛巾，床旁边的桌子上放着一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，海尔集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工，留住了他们。

四、管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业规范管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证，帮助企业留住优秀人才。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。一个有效的、合理的、适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。在正确的管理制度下，可以大大的提高企业的管理效力，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。

企业规范管理制度在企业运营的过程中起着很重要的作用，制度是用来规范企业和员工的标准，但是在制度制定的过程中我们应该遵循制度是符合企业发展的实际情况，并且能够切实的解决企业存在的一些问题。在制度制定的过程中，首先要多了解实际情况，对现实的需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按照重要程度进行科学合理的划分，采取先重要后主要的处理方式。同时制度还需要同企业的高、中管理层进行充分的沟通，明确定义制度的适用范围和目的，制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

制度建设的重点是执行管理，完善人才管理办法是执行制度管理的关键。员工是掌握、执行制度的具体个体，制度规定仅代表了企业领导层对企业发展的一个愿望，愿望要成为现实有赖于全体员工的贡献，制度执行不是单凭个人就可以完成的，仅靠部分职工的努力并不能实现企业预定的目标，制度作用的发挥依赖于团队合力。在制度执行的过程中，要让员工明白和了解制度的作用：制度不仅仅规范大家的行为还保障员工的利益和安全，营造的良好环境可以确保员工得到发展，得到公平的对待。这样才能得到员工对制度的认可。同时在制度的执行过程中，领导应该以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

总之，对中小企业而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，还应尽快建立离职面谈制度，了解人才离职的真正原因，正所谓亡羊补牢，犹未为晚。企业也有必要保持疏通渠道通畅，虽然有人才的流出，但是能够控制流出的速度和数量，能够提前培养和选拔接班人，不会给企业造成大的损失。站在员工成长的角度考虑，会让在职的员工少些对未来的忧虑，多分现实的干劲。从人员招聘开始着手，不断完善企业业务流程和管理制度，尽可能减少人治的干扰，走出人管人的泥沼，努力营造良好的用人机制和人尽其才才发挥作用的工作环境和组织氛围，让员工关注企业发展并乐意与企业共同成长，留住人才才不是一句空话。

参考文献：《企业人力资源管理师》中国劳动社会保障出版社

《职业生涯规划》中国劳动社会保障出版社杨河清主编《管理学》高等教育出版社周三多主编

《薪酬管理制度》

第二篇：中小企业如何留住人才

中小企业如何让留住人才？

一、利益是留住人才的基础

中小企业应正确认识利益与留住人才的关系重要性，在认真履行自己对员工承诺的同时，对做出突出贡献的员工，除精神上的激励外，还必须有物质上的激励，使员工感到自身价值的体现。例如郑州一个中小企业通过与员工建立“利益共同体”来留住人才是值得借鉴的。这家企业是通过以下三种方式与精英人才建立利益共同体的：一是给其股份，使其成为“股东”。这样既可以留住员工，又能让员工为自己创造更大的价值，更重要的是员工因为利益捆绑在一起会更加努力。二是给其一块“自留地”，实行项目承包。即让员工成为某个项目负责人，给充分自主权，让其多劳多得，这样既满足员工创业需求，又能调动员工积极性。三是让精英人才成为分销商。如豫人轩酒业就是采取这种作法且收到很好效果。这种做法就是给这些有创业激情的业务精英提供一个市场，借给他流动资金，给予相应的支持，让其成为一个经销分支，这样做让员工既有分销功能又有业务员的功能，两全其美。最关键一点以上这些做法能很好留住人才。

二、感情是留住人才关键

信任、尊重和信守承诺是中小企业与员工建立情感的基础，而感情是培养员工的忠诚度源泉。感情留人就是中小企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、信任感、荣誉感，让员工感觉到良好工作氛围和人际关系的融洽等。虽然利益留人很重要，但感情培养也不容忽视，员工在与中小企业打交道同时，不仅要使员工得到质利益，同时也要让员工得到情感与精神上的寄托和依靠。俗话说：“人非草木，孰能无情”。员工也是有血有血的人，是人就要有思想有感情。因此用感情来培养员工忠诚度，无疑是一种最廉价的投资。

与员工进行感情沟通的方式方法很多，可以说每次与员工的接触、谈话等都是在进行感情沟通，具体与员工进行情感沟通的方式有几种，1、如在日常工作不断给员工及家人带些小礼物；

2、多考虑员工的利益和爱好，为其提供方便；

3、记住员工及家人的生日并予以献礼以及节日问候等；

4、企业要经常举办一些“员联宜会”、“优秀员工颁奖大会”等。这些都是很好的感情沟通的方式。使员工从内心感谢你，认为你是可信可靠的朋友，自然也会把企业作为可信可靠的合作伙伴，这无疑也培养了员工对企业的忠诚度。

三、文化是留住人才的根本

一个企业的文化是企业的员工在长期从事经营和工作中所共同形成和持有的理想信念、价值观念以及行动准则。她外显于企业和企业员工的形象，内含于所有员工的心灵深处，是一种以价值观为核心的意识形态，对企业管理具有积极的作用，她能凝聚员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和主动性。对于中小企业而言最重要的是建立忠诚的企业文化。如豫人商社在其的运作中，就塑造了自己独特企业文化，使豫人商社成为一个专业的酒水经销组织。豫人商社的文化主要内容是：“拼搏向上，协手共进，作好本职工作，实现自身价值”。其核心是：“拼搏向上，携手共进”，“拼搏”即努力工作和努力学习；个人和团体，都要讲一个“拼”字，只有敢拼才会赢。“向上”即追求最大的利润，最好的信誉，最好的企业，最大的价值。“携手共进”即分工与合作，个人与集体、与合作伙伴都有要携起手来共同进步、共同发展。豫人商社还通过一些具体的事件活动和实践使员工体验到工作中的酸甜苦辣，而这样的事件

活动做的越多，员工参与越多越成功，员工的忠诚度也就越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

四、机制是留住人才的保障

中小企业完善的管理机制是留住人才基本保障。企业的机制如何，对于留住人才非常重要。良好的机制可以使员工更好的发挥自己的才能，可以给员工提供一个公平、公正、合理竞争环境，不是靠拉关系，靠血缘往上爬的。企业之本，贵在用人。因此，中小企业必须改变过去的用人观念，做到用人不疑、疑人不用，做到不唯亲试举，能者上、庸者下；大胆启用人才，坚持用人所长。中小企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破家族血缘观念，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚，这也是使用人才、留住人才的关键。

五、事业是留住人才的动力

中小企业要留住人才，靠单一某一方面是不够的，不仅靠利益、感情、文化和机制留人，而且也要靠事业去留人。中小企业用事业留人就是要规划企业的发展战略，建立明确企业的发展目标，让员工知道自己努力的方向和企业的前景，同时要充分的给员工清晰职业生涯发展轨道，让员工知道自己未来能达到什么样的境界。中小企业要想留住人才，必须有比较清晰的事业理念和清晰人才机制，从而使外聘人才对企业的长期发展充满信心和希望，并心甘情愿地与企业共同奋斗、共同成长和共享事业。

以上几点仅供中小企业朋友参考。总之，人才是企业发展的原动力，选好人才、培养人和留住人才是中小企业发展壮大的关键。

第三篇：浅谈中小企业如何留住人才

浅谈中小企业如何留住人才

在竞争日益激烈的当今社会，每个企业都面临着无数的机遇与挑战，如何在市场中占有一席之地？这是每个企业的共同心愿。其实，一切竞争追根究底都是人才的竞争。在这个物质占有领先地位的今天，企业、尤其是中小型企业，要怎样才能留住优秀的人才呢？接下来我就从个人的观点入手，浅谈一下小企业如何留住人才。

一、概念

要探讨这个问题必须先弄懂2个概念，第一，什么是中小企业？一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。第二，什么叫人才？人才不一定都是精通技术的人，还应包括在各岗位上工作卓越的人。人才有多样性，除技术人才，还有管理人才、公关人才等。应该说，所有能为企业发展做出卓越贡献的人都是企业的人才。

二、人才流失的原因

企业人才流失的原因大致可划分为七大类。即：1)人格特征；2)任务；3)角色；4)上级与同事；5)工资与福利；6)没有发展空间；7)公司与员工沟通不够等。对于中小企业员工来说，企业管理水平低、工资与福利低、发展空间狭小、人员流动较大、在公司工作缺乏安全感等成为其跳槽的主要原因。

三、中小企业的现状

我国中小企业由于起步晚、时间短、资金少、水平低、眼光浅等相关因素，在人才机制上无法与国内大中型企业比较，更与国外的企业相差甚远。而人才是流动的，人的行动是会被很多现实问题所引导的。也就是说，如果中小企业如果没有自己的一套特殊的用人体制，是无法在人才争夺领域战胜其他企业的。

四、办法与措施

针对这样的现状，中小企业应该从各个方面入手，争取将优秀的人才纳入旗下，使之为自身发展效力：

1、制定科学的录用制度

（1）、录取个人发展目标与企业目标相一致的人才。这样可以使员工个人发展与公司发展结合到一起，已达成供赢的目的。（2）、录取适合企业需要的人才。不一定最好，但一定要最合适。这样做既可以节省人力成本，又可以使人才得以致用。（3）、招聘后要给应聘者提供有关工作的各方面信息，使他们对未来所要从事的工作形成一个比较精确和现实的理解。这样既可以降低自己的预期，避免进入企业后由于“理想与现实”的差距而产生不满，又可以员工还可以通过现实工作感觉到企业的真诚，增加对企业的好感和忠诚度。

2、制定科学的用人制度

（1）、设计职业生涯。企业要事先建立一套内部晋升路径（包含若干条晋升路线）。不同类型的员工有不同的晋升路线，称“职业梯”（如技术人员、管理人员等）。新员工到企业后，部门领导应和员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献。

（2）、培训机会。企业应该根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能给员工培训的机会，一方面可以为其职业发展打下基础，另一方面，员工的个人素质、工作效率都会得到提高，可以为企业发展做出更大的贡献。

（3）、做到人尽其才。通过定期或不定期的考核，了解员工的能力和潜力，把员工安排到能发挥出他最大价值的岗位，使他有机会充分展示他的才华。这也是人力资源优化配置的过程。

（4）、更多的参与机会。据调查，很多企业都在探索有效的员工参与形式，充分发挥员工的积极性和主动性。通过这些形式，适当地给员工一定的自由度和权力，给他一定的挑战性工作，刻意地培养员工的能力。这不仅能增强员工的成就感，还能在很大程度上为企业节约成本。

3、健全激励体制

（1）、薪酬激励。有物质与精神两方面的激励。物质是人才实现个人价值的基础，报酬的高低是员工求职、留职最敏感的依据。除此以外，其它的精神激励同样重要，例如奖罚分明、工作是否有发展性等。有一个好的激励计划，能起事半功倍的效果。

（2）、企业文化激励。企业文化是以理解人、尊重人为前提，通过企业文化建设，创造良好的工作环境，和谐的人际关系，通过不断满足员工的需求来激发员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。企业文化的激励是一种艺术，它着眼于人创造文化、文化塑造人的因果循环。

4、离职面谈

如果员工想走，或者在他没有提交辞职申请之前企业已有所察觉，就应及时安排与员工进行离职面谈。离职面谈不仅能使双方提及争端，发现更深层次的问题，而且能够帮助分析争端，给企业改进的机会。企业应注意正确地选择离职面谈的时机和面谈主持者。这些对企业内部机制和制度的完善、留住员工很有帮助。

五、需求管理

企业要想留住人才,得先弄清楚人才到底需要什么?一般说来，企业中每个人都有他追求的目标，有人追求成就，有人追求职位，有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为企业的管理者，应设法了解人才各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。这就需要我们的管理者练就一幅火眼金睛，从点滴中入手，找到不同人才的不同需求。投其所好，才可以得到更丰厚的回报。

六、结束语

总之,企业要想留住人才，需要从多方面努力，归结起来有:用优厚的待遇吸引人才，用科学的体制凝聚人才，用优良的环境激励人才，用真挚的感情感动人才，这些方面相辅相成，缺一不可。当然，每个企业、单位、部门，每个时期的人才队伍状况不尽相同，在具体落实时还要结合实际加以具体化。这就是我对中小企业如何留住人才这个问题得一点想法，由于知识贫乏、言语不免鄙陋，不足之处还望各位领导耐心指导，使我得以进步。谢谢！

第四篇：如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

（2）罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企业关键人才流失的防范及内部资源保护》，《青岛科技大学学报（社会科学版）》，2005年，第21卷第3期。

第五篇：浅谈中小企业如何培育和留住人才

浅谈中小企业如何培育和留住人才

当今社会，企业与企业之间的竞争其实已演化为人才的竞争。谁拥有了人才，谁就掌握了竞争的先机，取胜的法宝。而现实情况下，中小企业不管是生产规模、人员数量、资产拥有量还是企业影响力都远远不如大企业。这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利以及广阔的职业发展空间来吸引人才。同时，中小企业对个体力量的依赖性大，企业的发展更多地依靠每个人的能动性，而往往又没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系。另外，大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的归属感和认同感不强，往往造成个人价值观与企业理念的错位，导致的结果是人才流失率非常之高。为此，对于中小企业而言，经营人才和经营客户同样重要，只有经营好了人才，才有可能经营好自己的客户。那么究竟应该如何经营好自己企业的人才呢？笔者认为中小企业要解决这一问题，需要从人力资源战略、人才培养、薪酬福利及企业文化建设系统组合来解决这一问题。

一、人才招聘

人才招聘，要以企业经营发展的战略为中心，围绕企业的中长期经营目标，来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中，要建立科学有效、灵活多样的招聘体系，最大程度保证企业的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。一是要进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书，进行一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。二是开发合理的企业人力需求变化预测流程。一般来说，人力需求变化的预测是和企业的发展战略、企业所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。三是创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘，在企业内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低企业招聘的直接成本，一个公正、透明的内部招聘服务对于中小型企业的人力选聘具有非常积极的优势；对于外部招聘有很多的方法可以采用，招聘者要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企业文化和企业形象相适宜。总之，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。人员的招聘要根据企业自身的实际情况和需要设置，并不是学历越高越好，如果你的企业处于初级发展阶段，这一方面会造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，就招聘而言，本人以为更应该侧重引进“空白型”人才——刚毕业的大学生，优胜劣汰，择优培养，逐年储备，梯次建设。另外，在招聘过程中企业要注意以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，体现出对人才的渴望和尊重，吸引有潜能的人才到企业工作。同时，由于中小企业一般知名度不高，应聘者对企业的了解不多，在招聘中不妨先出示关于企业的介绍资料，将企业的一些简要管理规定或主要的价值观以陈述句的方式印在资料上，以使应聘者对企业有大致的了解。企业一方面要向应聘者描绘发展的前景，另一方面也要注意不能言过其实。在招聘过程中，未来员工会根据招聘过程接触到的信息形成对企业的期望。如果在招聘时，企业言过其实，应聘者形成过高的期望，在实际工作时产生的“现实冲击”会大大增加员工离职的可能性。

二、人才培养

（一）培训和实践锻炼。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后或被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生涯规划过程中不可或缺的。培训的内容不仅要让新员工增加新的知识，也要让其了解本企业的经营管理、业务标准、制度建设和服务要求等方面的内容，同时，要让员工明确本企业的经营理念，更要让新员工了解企业的过去、现状和将来的发展方向。实践锻炼是要让员工掌握社会化生存技能，在实践中逐步成长。这一方面，可以对新进人员指定专门人员带培的方式（类似于师傅带徒弟式的培养），通过一对一的培训和指导，达到因人施教、时时跟进的效果，使新进入者可以迅速适

应工作、达到标准，得到锻炼和提升；另一方面，可采用即时性指导与中长期培养计划相结合的方式。在这点上，中小企业的管理者要首先降低期望值，认识到人才培养不是一蹴而就的事情，而是个循序渐进的过程，多从培养方式方法上下功夫，并将教育培养与人员的职业目标结合起来。企业应当对人才培养投入适当的人力和物力支持，从站在企业长远发展的高度认识问题，以形成人才培养的良性循环。

（二）进行岗位轮换确定发展方向。

中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣.安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工的可以进财务部，学机械的可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，可以对员工起到激励作用。

（三）培养独立工作能力，予以压力，促其提高。

在TCL，更多的是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源部总经理张健武所理解的“办人”：告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼。中小企业需要为人才做的事情其实是“四给”，即给他有挑战性的工作，使之增长才干；给他一定的工作自主权，使之成就事业；给他适当的支持，包括宽容；给他与业绩贡献相对称的报酬，使之得到进一步激励。

三、企业留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

（一）事业留人。

人的需要是分层次的，不但有物质的需要，也有精神上的需要。因此，创造恰当的非物质的条件，是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，要在内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外,还可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的。另外，中小企业尤其要注意战略的口号化倾向，虚无缥缈的东西对人才并没有什么吸引力，将愿景与目标转化为现实化的可执行战略才能使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用，坚定与企业共同发展的信心，也才能实现对人才的有效凝聚效果。

（二）待遇留人。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。但物质条件的满足却是最基础的。因此，中小企业要十分重视建立合理的薪酬体系。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。

建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性的薪酬体系，是目前我国中小企业的当务之急。薪酬问题虽然是解决第一阶段的需要——生理需要，但同时薪酬不仅仅是一种工资，还代表着员工个人的地位与荣誉，所以在一定程度上，薪酬可以实现自我实现的需要。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。确定薪酬要使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。此外，共享企业发展成果，对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。GE韦尔奇曾说：“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。”另外，企业在构建有效激励机制的同时，还要构建一套有效的约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。

（三）加强心灵沟通。

企业留人，除了事业发展和待遇激励外，还要十分注重心灵沟通。也许对大多数中小企业经营者来说，他们并不缺乏对沟通的重视，但是他们往往重视的是企业与外部的沟通，重视为企业创造良好的外部环境。其实企业内部的沟通渠道是否通畅对企业来说更为重要，从管理的角度看，企业内部的有效沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程。因此沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。中小企业由于自身规模不大，人员少，组织相对简单，所以在自由沟通机制的建立上有一定的优势。内部沟通有很多正式的沟通渠道和形式，比如：会议、通知、文件、报告、指示、意见箱等，正式沟通渠道和形式比一般沟通效果好，约束力强，但比较呆板，而且大多数是单向沟通。目前，非正式沟通以其灵活自由的形式已经被越来越多企业经营者认可和采用，惠普公司的创始人之一B•赫尔特就以举行啤酒聚会的形式来沟通与下属的感情。与此类似，国外众多公司的高层管理者都养成了与员工一起就餐的习惯，在这种无拘无束的双向沟通氛围下，管理者和员工的距离会变得很近，员工也愿意主动将各部门、各岗位的真实情况反映给经营者，便于经营者及时发现问题并做出正确的决策。这种自由开放的沟通机制会使员工对企业更有归属感，对吸引人才也很关键。GE公司有这样一句话：“韦尔奇无处不在。”GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你。”要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。在西门子，公司每年为新员工开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属进行一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜。”当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。

（四）企业文化建设。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识，其实成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风

格、领导方式、组织的结构及其关系，而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

总之，随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。需要什么样的人才是中小企业认识人才问题的基础，而如何获得这些人才是人才问题的焦点。中小企业只有在战略的指导下，以开放的人才观接纳人才，发现和培养人才，才能尽快形成合理的人才机制，带动企业的持续发展。