惠普――良好的工作环境是留住人才的关键

第一篇：惠普――良好的工作环境是留住人才的关键

现代社会是一个高度竞争的社会，人才频繁流动，“找工跳槽”是很多人时常挂在嘴边的口号。那么，一个好的公司应该如何吸引和留住优秀的员工呢？上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她的独到见解。

杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。

相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。

杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质：

1、自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。

2、应变能力强。

3、有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入到“团队”中。

第二篇：良好的工作环境是企业留人才的关键

良好的工作环境是企业留人才的关键

来源：M/DM车间

建立良好的工作环境才是吸引和留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，既包括“硬件环境”,也包括“软件环境”。

“硬件”环境主要是指物质报酬、办公设施等。企业应构造合理的薪酬结构线，既突出内部公平性，同时突出外部竞争性和内部竞争性，给优秀员工以有效的物质奖励；良好的办公环境一方面能提高效率另一方面能确保员工们的健康，是他们在较大的压力下也能保持健康平衡，应倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格审查以确保员工能每时每刻都能保持良好的工作状态和工作激情。

相对“硬件”环境而言,“软件”环境建设也同样值得充分重视。“软件”环境主要是指企业的企业文化、工作氛围等。企业文化是以一种价值观为核心的、对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系，是企业在经营管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和。通过企业文化可以增强企业的凝聚力、向心力，激励全体员工产生巨大的协同力，从而推动企业走向成功。企业还应着力营造轻松和谐的工作氛围。“相信任何人都会追求完美和创造性、只要给予合适的环境他们一定能成功。”，本着这个信念企业应充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力，注意协调公司内部的人际关系，以提高自身的沟通技巧和表达方式。

总之，企业应真正做到以薪酬和福利留人，以真诚和感情留人，以事业和发展留人，给人才的生存和成长提供优越的环境和条件，推动人力资源的良好发展。企业应创造出一个“尊重知识、珍惜人才、爱护人才、人尽其才”的良好社会氛围，真正去调动员工的积极性，在人才竞争日益激烈的今天，使企业能保留住一支素质良好切有竞争力的人才队伍。

王长青

第三篇：如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

（2）罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企业关键人才流失的防范及内部资源保护》，《青岛科技大学学报（社会科学版）》，2005年，第21卷第3期。

第四篇：浅析中小企业留住人才的关键要素

浅析中小企业留住人才的关键要素

09人力资源管理（1）班

摘要：企业要获得长远发展，人才起着关键的作用。现代的市场竞争是人才的竞争，人是最核心的因素。中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军，然而中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。本文从以下几方面来分析当代中小企业留住人才的关键要素。

关键词：薪酬职业生涯规划企业文化管理制度

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。

如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。

一、建立健全的薪酬体制

当今，企业通过薪酬激励，将员工的能力、努力、行为结果集中到帮助企业提升竞争力的提升，得到应用的精神、物质满足，是员工与企业树立“肩并肩、齐发展”“努力付出、必有回报”的共同价值观与行为准则。然而，许多中小企业薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

首先，具有激励作用的薪酬制度可以保证企业具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才;其次，对职工的薪酬激励可以留住职工，提高职工工作的士气，为企业创造更大的价值;最后，通过薪酬激励，将企业短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和职工的利益。企业的发展目标与职工的发展目标相一致，从而促进企业与职工结成利益共同体关系，最终达到双赢。

薪酬管理就是通过影响职工物质需求的实现来提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。这种影响包括两个方面，一方面是让职工得到更多的报酬，就是奖励那些符合企业正常运转和发展目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于企业目标的实现;另一方面是减少职工的报酬，就是惩罚那些不符合企业正常运转和发展目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。

其次，薪酬设计要满足四个原则：对外具有竞争力原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励原则，对成本具有控制性原则。

二、职业生涯规划

职业生涯规划既包括企业对员工进行的职业规划管理体系，也包括个人对自己进行的个体生涯规划。职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的规划设想与计划安排。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。

好的职业生涯规划还可以留住员工的心，帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源。

所以，具有良好的职业生涯规划可以帮助企业留住人才，促进企业的发展。

三、企业文化

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：北京同仁堂药业以“工序虽繁必不敢省人工，品质虽贵必不敢减物力”为经营理念，沃尔玛集团的“顾客永远是对的”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。

优秀的企业文化不仅能够规范企业员工的行为,而且可以凝聚企业员工共同奋斗,激励员工努力工作,实现企业经营目标；可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感；同时还具有人才培养功能。

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：在海尔集团曾发生这样一件事情：一位客户住进了海尔集团的招待所。年轻的服务员发现客户走路一瘸一拐，就询问客户有什么需要帮助的。客户解释说自己的脚气病犯了，又没带脚气药水，所以这样。说完，这位客户就随团游览崂山去了。等到他下午回到招待所，发现床前放着一盆热水，盆沿上搭着一条毛巾，床旁边的桌子上放着一瓶脚气水。令客户非常感动。这件事情说明，海尔集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有点瘸怎么办?而年轻的服务员之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，海尔集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工，留住了他们。

四、管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业规范管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证，帮助企业留住优秀人才。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。一个有效的、合理的、适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。在正确的管理制度下，可以大大的提高企业的管理效力，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。

企业规范管理制度在企业运营的过程中起着很重要的作用，制度是用来规范企业和员工的标准，但是在制度制定的过程中我们应该遵循制度是符合企业发展的实际情况，并且能够切实的解决企业存在的一些问题。在制度制定的过程中，首先要多了解实际情况，对现实的需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按照重要程度进行科学合理的划分，采取先重要后主要的处理方式。同时制度还需要同企业的高、中管理层进行充分的沟通，明确定义制度的适用范围和目的，制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

制度建设的重点是执行管理，完善人才管理办法是执行制度管理的关键。员工是掌握、执行制度的具体个体，制度规定仅代表了企业领导层对企业发展的一个愿望，愿望要成为现实有赖于全体员工的贡献，制度执行不是单凭个人就可以完成的，仅靠部分职工的努力并不能实现企业预定的目标，制度作用的发挥依赖于团队合力。在制度执行的过程中，要让员工明白和了解制度的作用：制度不仅仅规范大家的行为还保障员工的利益和安全，营造的良好环境可以确保员工得到发展，得到公平的对待。这样才能得到员工对制度的认可。同时在制度的执行过程中，领导应该以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

总之，对中小企业而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，还应尽快建立离职面谈制度，了解人才离职的真正原因，正所谓亡羊补牢，犹未为晚。企业也有必要保持疏通渠道通畅，虽然有人才的流出，但是能够控制流出的速度和数量，能够提前培养和选拔接班人，不会给企业造成大的损失。站在员工成长的角度考虑，会让在职的员工少些对未来的忧虑，多分现实的干劲。从人员招聘开始着手，不断完善企业业务流程和管理制度，尽可能减少人治的干扰，走出人管人的泥沼，努力营造良好的用人机制和人尽其才才发挥作用的工作环境和组织氛围，让员工关注企业发展并乐意与企业共同成长，留住人才才不是一句空话。

参考文献：《企业人力资源管理师》中国劳动社会保障出版社

《职业生涯规划》中国劳动社会保障出版社杨河清主编《管理学》高等教育出版社周三多主编

《薪酬管理制度》

第五篇：高薪不是留住人才的关键(定)

高薪不是留住人才的关键

谢谢主席，各位评委，大家好：

（第一段是对对方立论提出质疑）对方辩友之所以认为高薪是留住人才的关键是因为片面地把高薪等同于所有人才最重要的需求，那么我想请问对方辩友一个问题了：据Saratoga研究所对于18个行业的近2万员工，以及数10个其他机构的调查，我们发现80%到90%的员工离职的决定性因素不是因为钱，而是因为企业文化或者工作环境等因素，显然大部分情况下高薪对于人才的去留并不是起着决定性作用，那么对方辩友的观点又如何成立呢？

接下来，且让我开宗明义，解释一下命题的几个重要意义吧：

高薪即高薪水，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者，而关键是指对事情起决定作用的因素，具有无可比拟的优越性。很显然，我们今天的辩题是用人单位要留住人才，所以主体是用人单位。那么用人单位要用什么手段留住人才呢？那就是用人单位所能提供的和人才所需的最大限度的一致性。所以今天对方辩友今天必须向我方论证无论何时高薪都是留住人才的决定性因素，而我方只需要证明存在另外一种或者几种因素影响人才去留的作用比高薪更重要，那我方的观点即可成立。（标准）下面我将从两点论证我方观点：

第一，从用人单位角度来看，高薪并不是用人单位留住人才的决定性手段，用人单位吸引和留住人才的手段具有多样性。我们承认，薪酬是留住人才的有效手段之一，但是给人才提供发挥才能、实现自我价值的舞台显然比高薪更重要更有效。在《孙子兵法》中说：“上下同欲者胜”。对用人单位讲，“上下同欲” 就是可以把人才的激情与奋斗目标与企业的理念相结合。中国青年报曾经刊登过一篇拿着10万年薪的员工写给企业老总的一封辞职信，信中所述的辞职原因主要是对公司管理模式和制度以及公司文化的不满，可见高薪固然很重要，但不是绝对的，往往能使人很好发挥的平台、积极和谐的企业文化、更具挑战性的工作等因素相比于高薪更能够将人才留住。

第二，从人才的角度来看，高薪不是人才留在用人单位的决定性原因。根据马斯诺定律的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的。苹果之父乔布斯说过：实现自我价值是人才流动的目的。人才是企业价值创造的最重要驱动者，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，可见从人才的角度来看，高薪并不足以成为留住人才的关键，充其量只是其中一项因素，同时存在比高薪更起作用的因素。如果你的工作不能体现你的成就感和价值，你对工作不满意，你还会因为那多一点的报酬而苦苦死守吗？

江泽民总书记在对西部大开发中如何留住人才中说过，“我们要用感情留人，用事业留人，用待遇留人”，我们不否认高薪高薪能吸纳人才，但绝对不是留住人才的关键，只有实现用人单位提供的工作条件和人才的需求最大限度的吻合，才能真正的留住人才。综上所述，我方坚持认为高薪不是留住人才的关键。