浅谈兼并重组企业的人力资源管理对策

第一篇：浅谈兼并重组企业的人力资源管理对策

摘 要：人力资源管理，是对企业人力资源最大程度的开发与利用，是企业管理的核心。因此，做好企业的人力资源管理在一定程度上决定了企业的兴衰成败，特别对兼并重组企业的人力资源开发与利用，是为企业提供人力资源保证，改变经营状况，提高经济效益和增强兼并重组企业的核心竞争力，并以此达到企业兼并重组的目的。

关键词：兼并重组企业;人力资源管理;对策

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，是企业管理的核心。因此，做好企业的人力资源管理一定程度上决定了企业的兴衰成败。

一、被兼并重组前企业的人力资源管理基本状况

(一)企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的重要意义

兼并重组企业被兼并重组前大都还是沿袭过去的管理，企业没有建立现代企业制度。企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的意义，对人力资源的开发管理工作不够重视，对企业人力资源开发与管理工作的投入也不多。导致企业各类人才缺乏，严重阻碍了企业的生存和发展。

(二)企业没有形成一种有效的统一的激励机制

兼并重组企业被兼并重组前由于生产经营状况较差，经济效益差，因此企业大都还是沿袭过去的分配制度，干好干坏一个样。那些忠于职守，为企业做出了突出贡献的人员也得不到任何奖励，并且职工福利待遇基本没有。这便很难充分调动各类员工的工作积极性。

(三)企业没有形成一种规范的统一的竞争机制

兼并重组企业被兼并重组前由于经营状况较差，因此在用人管理上很难形成制度化、规范化。公开、公正、公平选聘员工就更难成为现实。而且在用人管理过程中带有很大的随意性，很难形成人才竞争机制。企业中还存在任人唯亲、因人设岗的现象。有的个别单位仍然存在有制度不能执行的现象，人事管理过程中还是按过去的老套路，积极的用人机制还没有形成，人才竞争机制的氛围还没有形成。

(四)企业没有建立有效的绩效管理考核办法

兼并重组企业被兼并重组前大都没有建立有效的绩效管理考核办法。没有从本质上认识和感受绩效管理的作用和意义。对员工的工作状态、行为和结果没有一个的管理考核办法，即使有一些管理措施，也是比较原始的、粗放的管理办法。

(五)企业没有实施有计划的持续不断的员工培训计划

兼并重组企业被兼并重组前由于经济状况较差，因此在职工教育工作方面存在如下缺陷：(1)企业领导对职工培训工作不够重视，导致企业没有正常的培训机构，没有专门的师资队伍，对职工教育培训投入更是少之又少。(2)职工教育培训工作不注意实效，培训和使用脱钩。(3)人才流失严重，企业职工教育培训与企业人才流失陷入一种恶性循环。

(六)企业文化建设停滞不前

兼并重组企业被兼并重组前基本上没有一种健康向上、富有激情的企业文化融入到每一个企业员工的心中。因此整个企业员工团队精神不强，企业文化建设对企业的动力支持不强。

二、如何做好兼并重组企业的人力资源管理

(一)积极引入公平、有效的用人机制

知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。困难企业本身就是经济状况差，但是如果企业在用人管理上不能形成一种公平、有效的用人机制，那么企业就会失去支撑企业发展的原动力。“以人为本，强化管理，促使人才脱颖而出”应该是困难企业用人管理的基本原则。

1.加大公开招聘员工的力度。坚决杜绝用人过程中的违规行为。积极培育“优胜劣汰”的选人用人机制。不拘一格从社会上招聘企业所需的各类员工，为企业提拱人力资源保证。

2.积极推行公开选拔企业管理人员（中层以上管理干部）。应该大胆尝试、积极推行公开选拔企业管理人员。只有这样，企业人才才可以脱颖而出，企业的竞争力才会逐步加强。

3.建立有效的岗位评价体系。针对不同岗位，明确岗位职责，制订岗位评价考核办法，每季对各岗位员工岗位职责完成状况进行考核，并及时反馈信息，把员工岗位评价结果作为员工晋升、提拔或辞退的依据。

(二)建立有效的、统一的、长效的激励机制

企业要生存、发展，必须建立起有效的、统一的激励机制。要充分发挥工资的激励作用，打破传统的工资使用办法，建立合理的工资使用办法，对各类有特殊贡献的员工建立奖励制度，这样，职工的主人翁意识就会加强，责任感、使命感就会提高。

(三)实施有效的绩效考核管理办法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。绩效考核的核心就是收集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。绩效考核的目的就是要让员工参与到企业的管理中来，予以压力和重任，不断为其提供充电的机会，使企业的员工永远都是企业的“资产”，所以，建立高效的员工绩效管理系统对强化企业管理是非常重要的。

(四)持续有效地实施员工培训

企业职工教育培训是企业开发人力资源的基础。一个企业要创造良好的经济效益和社会效益，必须重视各级人才的培养和全体员工素质的提高。作为被兼并重组企业，面对“企业冗员过多与企业人才缺泛”的矛盾，企业只有持续有效的加大职工教育培训工作的力度，全面提高职工素质，才能为企业的改革发展提供人力资源保证。

(五)培育健康向上的企业文化

企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

总之，企业管理的核心是人力资源管理，也就是对人的管理，把人作为企业资源的开发管理。只有把人力资源管理上升到企业管理的战略高度，企业才能更快更好地持续发展。参考文献：

[1] 加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.[2] 余凯成，等.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社,2006.[3] 辛向阳.薪资革命[M].北京:企业管理出版社,2001.[4] 张德.人力资源管理[M].北京:企业管理出版社,2002.

第二篇：现代企业人力资源管理对策

现代企业人力资源管理对策

当今中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所说：“#8世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：

一是全球化的挑战。

随着我国加入wto，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。

二是新技术的挑战。新技术的挑战

主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。

三是成本抑制的挑战。全面质量管

理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。

四是变化管理的挑战。为了适应环

境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？

我想其对策有四：

对策一：明确人力资源管理的战略性职能。

人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

对策二：重新定位人力资源管理者的角色。

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。

人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。

现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

第三篇：煤矿企业兼并重组协议书

煤矿企业兼并重组

意向协议书

甲方：

地址：营业执照号： 法定代表人（或投资人）：

乙方：

地址：营业执照号： 法定代表人（或投资人）：

丙方：

地址：营业执照号： 法定代表人（或投资人）：

根据四川省人民政府《关于推进煤矿企业兼并重组的实施意见》（川府发[2013]15号）精神有关要求，经协议各方平等协商，达成以下重组意向协议书：

一、重组各方基本情况

（一）甲方基本情况

企业名称：

企业住址：

企业经济类型：

法定代表人（或投资合伙人）：

注册资本：

矿井性质、核定（设计）生产能力、矿区面积…km、开采煤层…、…，开采深度…。矿井保有资源储量…万吨、瓦2斯等级、开拓方式等。

（二）乙方基本情况

企业名称：

企业住址：

企业经济类型：

法定代表人（或投资合伙人）：

注册资本：

矿井性质、核定（设计）生产能力、矿区面积…km2、开采煤层…、…，开采深度…。矿井保有资源储量…万吨、瓦斯等级、开拓方式等

（三）丙方基本情况

企业名称：

企业住址：

企业经济类型：

法定代表人（或投资合伙人）：

注册资本：

矿井性质、核定（设计）生产能力、矿区面积…km2、开采煤层…、…，开采深度…。矿井保有资源储量…万吨、瓦斯等级、开拓方式等

二、重组方式

（一）协议各方同意以A或B方式进行兼并重组

A方式：以甲方为兼并重组主体企业，与乙方、丙方兼并重组，按照现代企业制度构建法人治理结构，实现资源、资本、生产、技术、安全、经营、组织经及工商注册、税务登记等方面的同一责任主体。

B方式: 甲方、乙方、丙方联合重组，新设立***煤业公司，按照现代企业制度构建法人治理结构，实现资源、资本、生产、技术、安全、经营、组织经及工商注册、税务登记等方面的同一责任主体。

以上两种方式，符合条件可采取集团公司形式。

（二）重组后企业生产能力万吨/年。

三、协议各方同意兼并重组中涉及的资产按照合法程序，本着实事求是的原则，以评估结果为基础，结合煤矿的实际情况，由协议各方协商确定。

四、本意向协议书经双方协商达成，签字盖章后生效。具体事项经充分协商、修改、补充后，签订正式兼并重组协议书。

五、本意向协议一式 份，双方各执贰份，并报当地煤矿兼并重组办公室备案。

甲方（盖章）：乙方（盖章）：

甲方法定代表人签字：乙方法定代表人签字：

日期：

日期：

第四篇：企业兼并重组协议书

本协议由以下各方于×年×月×日在北京签订：

甲方：a股份有限公司

营业地址：

法定代表人：

乙方：b有限责任公司

营业地址：

法定代表人：

鉴于：

（1）甲乙双方以强化企业竞争力、追求规模发展为目的，提出资产重组要求，并就此分别向各自董事会申报，且已得到批准。

（2）甲方股东合法享有其资产的处置权。经股东大会批准，同意甲方在全部净资产基础上，以双方经国有资产管理部门审核确认的资产评估数进行比价确定的价格接受乙方投入部分净资产(部分资产和相关负债)而增资扩股。

（3）乙方股东合法享有其资产的处置权。经股东大会批准，同意乙方以其部分净资产（双方经国有资产管理部门审核确认的资产评估数值进行比价确定）对甲方进行增资扩股。甲乙双方经友好协商达成如下条件、条款、声明、保证、附件；双方同意，本协议中的所有条件、条款、声明、保证、附件均有法律上的约束力。

第一章 释 义

除非文义另有所指，本协议及附件中的下列词语具有下述含义：

新 公 司：指甲方依据本协议的规定增资扩股后的股份有限公司。

签 署 日：指本协议中载明的甲乙双方签署本协议的时间。

基 准 日：指依据本协议规定对甲方和乙方投入资产评估所确定的评估基准日，即______年______月_______日。

相关期间：指基准日至增资扩股完成经过的期间。

评估报告：指由甲乙双方协商确定的资产中介评估机构对依照本协议进行重组的甲方全部净资产、乙方拟投入的部分净资产进行评估后出具的评估报告连同国有资产管理部门的审核确认文件。

本协议所称的条件、条款、声明、保证、附件，乃指本协议的条件、条款、声明、保证、附件，本协议的附件一经各方签字盖章确认，即构成本协议不可分割的组成部分，具有相应的法律约束力和证明力。

第二章 资产重组方案

甲乙双方同意按照下列方式进行资产重组：

（1）乙方作为甲方的唯一新增股东，在甲方原股本××万元人民币的基础上入股××万元人民币对新公司进行扩股。新公司的股本规模为××万元人民币。甲方原股东的出资额和出资方式不变，乙方按甲方经国有资产管理部门审核确认的资产评估净值的折股价计算其出资额。

（2）乙方以其在北京地区的连锁超市、配送中心、京外地区的连锁超市、海外超市的业务、人员、资产、债务投入新公司。

（3）乙方以其经评估的北京地区的所有连锁超市、配送中心(含相关控股子公司)的净资产作为出资。

（4）除国家法律、法规另有规定外，在本次重组增资完成日后1年内，乙方将京外超市另签协议转让给新公司。在转让工作完成前，乙方同意由新公司托管，托管协议由新公司与乙方另行签订。

（5）甲方同意，在本协议签署日后1年内(即上市辅导期满前)，依据国家有关法律办理a股份有限公司职工持股会的处置事宜。

（6）甲方应当根据乙方的出资变更其注册资金，并将甲方的现名称变更为北京超市发天地股份有限公司(即本协议所称新公司名称)。在增资完成后，新公司的股权结构为：

股东 股本(万元)股份比例

a商贸集团 ×× ××％

b有责任限公司 ××

第五篇：新形势下物流企业人力资源管理对策

新经济形势下物流企业人力资源管理对策

——以A公司为例

摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。

关键词：物流企业人力资源管理对策

一、选题的背景与意义：

近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。

二、新经济形势下A公司的战略转变

A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。

面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：

（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。

（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。

（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。

（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。

三、制约公司战略转变的人力资源因素

根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进

1行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：

（一）人才结构不合理

1.高级专业人才专业分布不均匀

货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。

2.复合型、综合管理型人才奇缺

目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。

（二）培训项目与新战略意图结合不紧密

员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。

（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性

A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。

（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节

目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。

四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策

为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力

资源战略规划与企业发展战略保持一致。

（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。

1.外部引进人才： 通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。

2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。

（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用

搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。

（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系

着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。

此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选

择自己福利组合项目，满足员工不同层次需求。

（四）建立健全全员绩效考核机制

变革唯经济指标考核模式，依据职责将公司新战略目标层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的绩效考核格局。

在绩效考核方式上，A公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法，通过财务指标、客户指标、内部经营流程执行指标、带领团队学习与成长指标进行综合考评。对非经营管理人员设立KPI关键绩效指标，从定性与定量两个方面给予考评。将对各类人员的考评结果与其薪酬福利、劳动合同续签、岗位调整、职务变动等奖惩措施挂钩。

在绩效考核周期上，由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核、总评相结合，对照绩效考核指标及时给以奖惩。

在绩效考核过程中，公司高层管理与人力资源部、直线经理每季度召开专题会议，听取、检查、督促目标达成情况，并针对下属碰到的问题提供必要的支持和帮助，形成“能者上，平者让，庸者下”的激励机制。

结论

后金融危机下，随着中国经济的全面复苏，调整产业结构，转变企业经济增长方式已成为大家的共识，国内物流企业又迎来大发展的机遇，人力资源管理实践要与时俱进，及时调整与企业发展战略相匹配，均衡发展人力资源管理各模块的工作，使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略，促进企业实现战略目标。

与此同时，A公司大力加强企业文化建设，以“诚信致远，厚德载物”为理念，以“为客户、为员工、为社会创造更多价值”为核心价值观，打造雇主品牌。重视员工发展，实施员工职业生涯管理，将企业战略目标与个人发展目标结合起来，凝心聚力为实现企业新战略目标作贡献，营造企业发展员工受益，员工进步企业受益的双赢格局，共同构建和谐的劳动关系。

撰稿：龚祖伟

二0一0年三月