谈如何建设企业文化

第一篇：谈如何建设企业文化

谈如何建设企业文化

加强省属国有企业文化建设的几点思考

机遇与挑战同在，希望与困难并存。省属国有企业要在全球经济一体化的环境中做强做大、实现可持续发展，就必须紧紧抓住国有企业深化改革和国家实施中部崛起战略这个良好的发展机遇和有利时机，在深化经济体制改革、完善法人治理结构、转换经营机制和加速产业结构调整的过程中，进一步加强企业文化建设，着力培育企业核心竞争力。

(一)明确企业文化建设的指导思想和战略目标。企业文化建设，必须以“三个代表”重要思想和党的十六大精神为指导，牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，在传承中华民族优秀文化和国有企业优良传统的基础上，吸收、借鉴国内外先进的管理理念，以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以学习创新为动力，坚持制度创新与观念创新相结合，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强省、产业报国，力争用3-5年的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势、遵循市场经济发展规律、具有鲜明时代特征和符合企业发展战略、体现员工根本利益、反映山西文化发展和企业特色的企业文化体系，培育企业核心竞争力，为发展壮大国有经济，全面推进山西新型能源和工业基地建设做出新的贡献。

(二)规范企业文化建设内容和体制机制。文化管理的核心就是要为企业建立一套做人、处事的价值标准和行为规范，保证企业选正确的人、做正确的事，为企业提供发展动力和人才保证。加强省属国有企业文化建设，必须遵循文化管理的基本原理，扎实推进以下几方面的工作：一是在大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义精神的基础上，按照社会主义市场经济要求，精心提炼和培育具有鲜明时代特征的企业核心价值观与企业精神，构筑引领企业发展之魂；二是在概括和总结企业生产经营与管理实践的基础上，吸收优秀的文化成果与管理经验，确立与市场经济相适应的经营宗旨、管理哲学、发展战略、企业道德等理念体系，全面加强企业管理，推动企业沿着正确的方向健康发展；三是以人本管理为主线，寓文化理念于管理制度中，改革完善企业劳动、人事与收入分配制度，建立企业绩效考核制度与奖惩激励机制，整合企业制度，优化管理流程，开发人力资源，以科学的制度体系规范企业行为，以有效的制度创新提高企业管理水平；四是以塑造企业形象为目的，规范企业识别系统，加强企业文化设施建设，优化企业环境，打造企业品牌，增强企业的市场占有率和社会影响力，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业良好的社会形象。

企业文化建设是一项系统的管理工程，需要企业各个部门的密切配合与通力合作，才能有效实施。在管理体制机制的建设上，应按照省国资委制定出台的《关于加强企业文化建设的指导意见》要求，成立与企业法人治理结构相适应的领导体制和工作机构，确定相对专业的工作人员，建立工作制度与考评激励机制，真正做到领导重视、人员落实、制度保证、经费保障，确保企业文化建设步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性发展轨道。

(三)推进省属企业文化建设理论研究与实践创新。企业文化是一门系统性、实践性较强的综合管理科学。省企业文化研究会、省属企业文化建设工作机构与广大理论工作者，要以“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，紧密结合我省企业的产业特点和加快新型能源与工业基地建设的实际，按照面向世界、面向未来、面向现代化和系统、科学、实用的原则，加强企业文化理论研究和实践探索。一是从解决企业面临的主要矛盾入手，围绕企业改革发展中的主要矛盾和突出问题，集中精力在企业发展战略、管理体制与企业兼并重组等一些重大问题上进行研究和探讨，制定省属国有企业企业文化建设与可持续发展战略；二是从企业文化建设的机制、内容上入手，总结成功经验，为我省企业文化建设提供一套科学、规范、具体、可操作的评价体系；三是从企业资产重组、体制变革和制度创新入手，加强对企业文化建设中带有全局性、前瞻性和战略性问题的研究，为省属企业文化建设提供理论支撑与经验指导，扎实推进国有企业文化建设在市场经济条件下的转型与再造，为省属国有企业可持续发展做出应有的贡献。

第二篇：大家谈：企业文化及制度建设

大家谈：企业文化及制度建设

考核官马芳：有没有人愿意讨论话题的，企业文化及制度建设方面的深圳+王仁：这个不错，企业文化是个核心，现在不少企业在这块花的力气蛮大的四川+凉灏：企业的使命，是要靠企业的文化去承载的！

而且觉得企业的文化也是有基因的~~可以传承，但是就怕基因突变！广州/钟 亿：企业文化＝老板的意志＋企业多年形成的习惯

四川+凉灏：我觉得如果企业文化里面加入老板的意志的话，这种企业就会有问题了！

老板的作用就是去把这种文化，传递到团队中，并且让员工潜移默化的融入其中 山东+柴佰春：老板意志在企业文化中绝对会有很大的影响

纯理想化的企业为文化或许不需要老板意志，但是企业的做事方式 就代表企业文化

顺德+陈部：管理底蕴在于文化

也就是企业的个性

就企业多年来形成的办事习惯

考核官马芳：如何理解“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼”这句话，这句话反应了企业文化什么样的发展历程？对企业制度建设起到什么样的影响？

这是偶昨晚看《老子》看到的一句话，我觉得比较符合企业文化发展的历程，哈哈，大家一起讨论一下

首先我觉得文化就是某一团体在长期的活动中总结和形成的对世界对人生对价值的认知和行为习惯的综合企业文化就是企业这一帮人的价值观，行为习惯的总和

而且企业文化绝对跟老板的理念和思想是分不开的当然不光是这句话，老子的很多思想都是很理想化的，比如：“世人皆知美之为美，斯恶矣。。”这一章里面的顺德+陈部：“企”就是“人”和“止”和组成，人在则起，人不在则止，事在人为。因此，企业文化是企业在长期发展过程中形成的传统及沉淀的人文精神，核心内容是其共同的价值

文化是人文教化，其中，文是人文，而化则是精神，但其载体都有人

人就是一撇一捺组成，撇上多出来的一点由捺支撑，说明什么？帮助别人，方能成就自我，要让自己过得好，就得让别人活着。因此在企业里，人与人也必须相互支撑。这样才能形成一个有利发展的文化氛围。这一点，对于企业管理者尤为重要

因此，对于一个需要以人为本、营造和谐的企业界来说，以人为本就是要充分尊重人的个性与自由，发掘人的潜能，激发人的创造力

所以人本管理的本质特征是倡导以人为本的管理哲学，强调人在企业中的核心地位，强调文化为底蕴的人性化管理。人性化管理，正是通过文化的微妙暗示来进生管理

广州/钟 亿：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼”这句话。中国上下五千年，人口十几亿，智者千千万。什么话都 有人说过，什么事都有人做过.....。也没有错对，只有适用啊...。

四川+凉灏：是的，但是就怕老板的思想和理念老实发生变化！

考核官马芳：对，这是很重要的一点

广州/钟 亿：我从业至今，跟过8个老板，搞过许多的企业文化.....。可最后就是...我刚才说的考核官马芳：企业文化是配合企业战略来宣导和实施的，前提是必须要有一个稳定的战略方针和目标

顺德+陈部：大部分的人希望得到一套放之四海而皆准确性的管理方式第一点是超越竞争的蓝海战略

佛山+赖德有：那不可能

广州/钟 亿：“大部分的人希望得到一套放之四海而皆准确性的管理方式”。如果 是这样，就没有管理这个词了....‘“企业文化不是一层不变的”。中国的老板在变化...动才有机会。他变，企业文化也会动，但最后 你会发现，动来动去还是他那点底子

山东+柴佰春：企业文化不是一层不变的主要精髓都会一直存在关键是变通及能有合适自己的企业特色的顺德+陈部：因此引伸至蓝海战略，其价值创新的真谛在于从竞争走向合作，是激励相容的激励机制，其逻辑是合作取胜，其特征是利人利已

其次是物质激励与精神激励双管齐下。马斯洛认为人的需求分为五个层次，在不同的层次得到满足之后人才有行动的动力

金钱和话语都属于激励的组成部分，企业管理者要带动员工的积极性，就要重视这两个方面的因素

四川+凉灏：企业的文化，也需要顺势而为~~~~一尘不变的文化，只会成为历史！但是变也不能乱变~~~~以不变来变，才能成大气候！现在很多企业，就是在变来变去中浪费太多人力物力！

考核官马芳：我觉得企业文化要想在企业里面真正的发挥作用，必须是全员都认可的，从老板到高层到员工必须都认可，其次必须要有明确的显性的东西来表述和支撑，所以就引导出了企业制度，企业制度很大程度上是企业文化的显性体现，企业的制度就是为了更好的传承和贯彻企业文化，单单靠宣导是不行的企业文化要配合企业战略不断的进行调整，大的方面比如价值观，企业愿景或许不用进行很大的调整，但小方面必须根据企业的发展和战略的转变进行调整顺德+陈部：基于价值整合营造企业文化。企业文化需要实现三个“双实现”，即：员工价值与企业价值的双实现、顾客价值与企业价值双实现

这三个实现要通过内部营业员销、外部营销以及互动营销三种手段来促成。企业文化与企业界经营相统一，才能相辅相成，相得益彰

山东+柴佰春：不苟同，我认为企业文化是倡导主要，我现在觉得企业文化的建设，要求别人怎么去做，如果形成自动自发了，企业就是很有特色的，就不需要专门做企业文化。变来变去 说明再思考

四川+凉灏：我觉得阿里巴巴就做的很好~~~

广州+钟亿：阿里巴巴就做的很好~？已经出问题了

顺德+陈部：企业每一阶段成长伴随着不同的文化形态。企业只有依据市场环境和自身条件不断培养适合自己发展的企业文化，才能实现基业常青的“百年老店”梦想

广州+钟亿：企业经营出问题是正常的事，企业文化出问题，那没有得办法的.....四川+凉灏：而且文化这种东西是没有对错的~~~

考核官马芳：对。企业文化只有适合或者不适合的，没有对错的广州+钟亿：“百年老店”我在几大科技馆的建设中见过，四川+凉灏：关键看执行，看落实，以及他的渗透度！

华为也快出问题了~~~不过正在积极的去寻找解决方案！

真正的文化是渗透到人心的，能成为员工工作，生活的一部分！

是滴~~~我以前就是华为的！

广州+钟亿：“企业文化只有适合或者不适合的，没有对错的”，但它最终的结果就会与企业 文化有关

广州+张远才：华为现在遇到什么大问题了？

四川+凉灏：研发成本太高，市场饱和，管理层也开始争权

是滴~~~我以前就是华为的！

每个公司都有问题！我觉得华为还是很不错~~~

广州+张远才：海外市场发展势头还是很猛的四川+凉灏：我现在在中兴通讯做3G的高级培训讲师！

广州+张远才：狼性文化也深得好评阿

四川+凉灏：是啊~~~华为去海外还是比较好！

顺德+陈部：通用电气前董事长杰克•韦尔奇说过，如果想让列车快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，则必须更换铁轨了；同样地，资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展

文化建设与管理是企业的一条精神生命线，它与企业的发展状况紧密相关考核官马芳：企业文化都是根据企业的发展阶段的特征和战略来调整的，华为之前是为了快速壮大占领市场，所以有狼性管理，有华为基本法，有过劳死的工程师，但是现在华为已经稳居行业世界前三，所以现在华为的占领变了，文化也在变，前一段时间华为设置了员工安全与健康执行官，这就是信号

四川+凉灏：yes~~~

广州+张远才：中兴还是比华为要轻松一些

顺德+陈部：我曾经参加一个沙龙:三菱电机以融日本文化、香港英国西方文化和大陆文化为一体著称，在沙龙上，原三菱电机集团（分部门）执行总经理蔡建生分享了他在三菱电机长达十年的工作感悟而总结出的一套行之有效的企业跨文化建设与管理的方法。他认为，只有加强企业文化建设、进行企业跨文化管理，才能有效地减少企业的内部矛盾、降低企业与本土环境的冲突，使企业的效益得到最大化

大家不在中兴华为做过如何谈别人文化

有人就企业的精神文化问题请教过六祖寺方丈释大愿法师。释大愿法师说，来寺院的人为法而来，赶也赶不走；而很多企业的员工进入企业为的是利，凝聚力不足，那是因为企业精神文化不足。可见，仅对企业进行经济方面的管理是远远不

够的，文化管理也是极其重要的一环

华为我就呆过

有良好企业文化的企业，员工加班不是为了金钱，而是为了企业的竞争力、品牌和企业长期发展的愿景。“拥有一千亿资产的广州地铁公司，其企业管理的核心是‘使命’，在‘使命’企业文化氛围下工作的员工能真正做到骂不还口、打不还手

四川+凉灏：钱只是物质层面，我觉得精神层面也很重要！有的时候可能精神层面更重要一些。。

东莞+覃兴旺：有些东西都是相辅相成的，离开了或单面的去看待和处理这些问题都是不行的顺德+陈部：企业文化原本就分物质层,文化层

注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展

四川+凉灏：是的~~~就像八卦一样！阴中有阳，阳中含阴，独阴不生，孤阳不长！

顺德+陈部：五谷道场曾经用两三年时间就爬升至行业前茅，荣登“中国成长企业100强”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑闻频爆，董事间意见不合甚至发生暴力事件，短短三年时间企业就破产收场。缺乏文化的支撑，企业的短期收益不过是深渊前的烟雾

企业文化建设包括八大阶段：成立企业文化创建项目小组、召开企业文化创建动员大会、企业文化诊断分析、精神文化（MI）设计、制度文化（BI）设计、物质文化（VI）设计、企业文化设计成果试运行、整改阶段以及企业文化全面导入阶段

广州+钟亿：“注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展”。这就是企业文化决定 的了

第三篇：企业文化谈

XXX环保科技有限公司自创立之初，就以“人本、创新、和谐、报国”为企业的核心价值观，以“融天地之力，创绿色未来”为企业的使命，致力于打造中国乃至世界最大的综合环境服务商。为了实现宏伟的报国梦想，美好的企业愿景，公司管理团队自成立之日就一直努力的找寻企业发展的金钥匙。公司管理团队深刻地认识到，企业要做大做强，要长远发展，强大的团队凝

聚力、目标协同极为重要，而独特的、符合自身发展需要的企业文化对团队凝聚力的打造和目标的统一具有积极重要的意义，因此，自创业伊始，公司经营班子就十分注重企业文化建设。

经过十几年的努力奋斗，XXXX公司的企业规模、技术、综合实力有了极大的提升，初步具备了参与国家环保产业的建设，为国家的环保产业贡献积极力量的实力，尤其是加入中国节能环保集团公司之后，XXX公司紧随中国节能集团的发展步伐，拓宽企业产业结构，加快企业集团化步伐，加强央企大家庭内部兄弟企业间的合作，加大新产品、新技术、新领域的研发力度，积极参与到国家环保产业建设的大潮中去。公司发展迅猛，经济建设取得了辉煌的成绩，公司的企业文化建设工作也如同一棵稚嫩的树苗，茁壮成长为参天大树。公司的企业文化是开放、包容的文化。公司特别注重吸收学习先进的文化，联系企业实际，形成适合公司不同的发展阶段的企业文化形式，同时，文化内涵也处于持续的发展过程中。到现在，公司已经形成了独具特色的天融文化体系。

一、XXX公司企业文化体系介绍

XXX公司企业文化体系包括：

企业核心价值观：人本、创新、和谐、报国；

企业愿景：成为中国乃至世界最大的综合环境服务商；

企业精神：航天精神、铁军精神、中节能精神；

企业人才观：MP2（德：M-Morality、才：P-Performance、激情：P-Passion)；

企业文化表现形式：虚拟团队、一院一刊（天融学院、《天融月刊》）；

企业文化培训体系：新兵营、铁军营、黄埔营、老A营。二、六合天融公司企业文化创新原则

企业文化存在于传承，发扬于传承，没有传承，就等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，企业就可能停滞不前，走向衰败。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼，传承是基础，创新是灵魂。

下面，我就代表公司向领导和同仁们分享一些企业文化创新建设方面的感受，作为抛砖引玉。

（一）天道酬勤，大道至简——“一把手”推进原则

从一定意义上讲，企业文化就是企业家文化，是企业领导人的文化。企业主要领导人应当是企业文化的倡导者、策划者和推动者。

公司高度重视员工的培训，每年不惜投入大量人力物力举办多期训练营培训。每一期培训高层领导都会亲自授课，尤其是作为青年骨干培养的黄埔营，所有高层领导全程参与长达三个月的各类培训课程。公司以此作为员工了解公司、传承公司文化、积极参与公司运营发展的最有效途径，同时也将训练营作为识别自燃物、发现未来骨干的直接渠道。

《天融月刊》创刊于2002年，是公司企业文化的得力载体、有效的承载形式。公司总经理亲自担任月刊主编，亲自撰写文章，参与编辑指导工作。现在，《天融月刊》出刊十载，记录了中节能六合天融公司的点滴成长史、记录了企业创业团队二十载的艰辛、记录了每位员工的“天融故事”。《天融月刊》对内已经成为公司企业文化重要的宣传阵地和企业文化推动的重要力量，成为新员工入职公司后了解公司的最快的渠道，成为了领导与员工之间、员工与员工之间，乃至公司与员工之间的沟通桥梁，思想交流的公共平台，对外则已经成为公司重要的展示窗口，越来越多的政府机关、产业协会、行业同仁通过《天融月刊》认识了天融，了解了天融。

（二）得道多助，共勉扶持——以人为本原则

企业的竞争从根本上说是人才的竞争，企业员工的素质和积极性、主动性决定了企业的兴衰成败，建立以人为本的企业文化是时代的要求。坚持以人为本的内涵就是要尊重人、理解人、关心人、发展人。

在XXX公司的核心价值观中，人本位列首位，公司在日常的管理中也无不以人本为行为的指导原则，企业文化则是人本最佳的表现途径。在公司里，每个员工生日时都将收到公司全体员工签名的生日贺卡；在公司里，与领导碰面时总是能收到一个微笑、一个夸奖、一个鼓励；在公司里，生病时总能收到一份关心，一声问候或一次探望，甚至是员工家属也能不时收到公司的祝福和问候。天融就是一个大家庭，一个团结一心、携手同行的大家庭。

和谐人性的环境和氛围中，公司内逐渐形成了和谐、积极、阳光的行为导向，公司员工人人快乐工作、幸福生活。在长年累月的人本关怀中，公司的人员流失长期处于较低的水平，员工在公司的平均服务时间在5年以上。很多第一份工

第四篇：谈构建企业文化

文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗

构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《

瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。

所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。

构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。

其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出

创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。

其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。其次是对上述“有效化”而言的。有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。“远大”也有阶段性。如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。”（《马克思恩格斯选集》第2版第三卷第760、757、758页）也就是说，人成为自然界和自身这个“双主人”的远大目标决不是一个早上就能完成的。必须要通过持续不断的人力资源开发以及由此推动企业和社会历史的巨大前进，才能使人逐步地成为一个完全发展的“完整的人”、全面占有自己本质的“真正的人”、认识和利用客观规律、从必然王国进入自由王国的“自由的人”。尽管这个目标很遥远，但不虚无。不虚无，就总有一天可达到；尽管这个目标是对整个社会、整个人类而言的，但社会包含着企业、人类囊括着你我，相信只要行动，就有收获；只要坚持，就能成功。英国有句谚语说得好：只要努力，太阳天天都会从东方升起。

构建企业的人格文化，更多地还属观念层面的东西，即一定要树立以人为本的思想，真正把企业的员工作为企业的主人，使其得到真正的发展，并在素质、生活水平、生命质量、生存价值四个方面得到提高。仅此是不够的。观念不是现成饭，要吃饭还需转为“实在的东西”。把企业人格文化这个“观念的东西”转化为企业“实在的东西”，就是企业的制度文化、精神文化和物质文化。

所谓企业的制度文化，就是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。这种制度文化既包括企业的各项制度、规章，也包括企业的形象标志及企业的组织领导方式，像我们平时在大街上见到的金色拱门标志，一看就知道是麦当劳；见到的慈祥白胡子老人的标志，一看就知道是肯德基。这些实质都属制度文化的范畴。

要构建企业的制度文化，理念设计非常重要。应该看到，当今企业的员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。所以，仅靠18世纪泰罗设计的“胡萝卜加大棒”式的企业管理制度文化就不那么灵光了。——尽管他其中的“科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕”的科学管理方法至今仍然有用、管用、还需用。但是，作为“社会人”的企业员工，作为企业主人的企业员工，不是仅仅单纯追求金钱的收入，还有社会方面、心理方面、精神方面的需求。有一个企业的负责同志很能干，上级也很重视他，任期届满后继续让他留任，这本来是件好事，但这位同志却并不开心。原因是领导没找他谈一谈；相反，这个企业内的一位员工给他就节约问题写了一封建议信，由于他主动约这位员工谈话并肯定了他的想法，使这位员工大为感动，无形中增加了对企业的忠诚度和责任感、使命感。因此，企业制度文化的构建，不能单从物质或技术的层面考虑问题，必须要从员工的社会需要、精神渴求和心理要求等方面来构思、设计和建立。譬如，企业，特别是国有企业，其重大经营活动要经职工代表大会通过，并要有一定的程序，真正体现出让人说话的民主原则，包括自己不喜欢听的难听的话；靠大家办事的参与原则，而不是仅靠几个人甚或“小圈圈”的人去办事；员工层不论岗位、性别，管理层不分权大、权小的个人尊严原则，使每个人的人格尊严都得到尊重、都受到同样的礼遇；在规则面前人人平等，靠规则办事，不可“大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题”，使规则成为空文，程序流于形式。

特别是在当前，市场已由“卖方”转向“买方”、由“国内”转向“国际”，市场的主体——顾客的需求已由“单一化”到“多样化”、由“被动化”到“主动化”甚至“苛刻化”，企业已由一地、一省转为跨省、跨国，由数量增长转向价值增长，由注重速度和数量转向效益和质量，由以“量”取胜转向以“牌”取胜，企业的目标由“以产品为中心”到“以市场为中心”，又到“以顾客为中心”，等等。面对这种种变化，企业的制度文化构建也必须要以变应变，把追求个性、倡导平等、崇尚知识、培养诚信作为制度文化设计的核心，从而实现企业从命令和控制到集中和协调的转变、从职位权威到知识权威的转变、从纵向交流到横向交流的转变、从不信任和服从到信任和诚实的转变，进而实现企业组织结构的扁平化，以拉近管理者与员工的距离，毕竟管理人员不是技术人员，其职责很重要的一点是了解下情、鼓励士气；拉近与消费者的距离，毕竟消费者才是企业的衣食父母，企业的“饭”都是从他们的钱包内掏出来的。同时，领导层要由“控制型”转为“指导型”，企业评选先进的标准要由重“表现型”转为重“能力型”，奖励的条件由重“过程型”转为重“结果型”，从而使企业不仅生动活泼、充满生机，而且秩序井然、效率提高。

所谓企业的精神文化，就是企业群体在长期生产经营、生活实践过程中所形成并为广大员工所认同的共同价值观。这种企业的精神文化，既包括企业精神，也包括企业的风俗习惯、道德规范、行为方式等。

构建企业的精神文化，核心是要构建、培养、弘扬企业精神。企业精神是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态，是一个企业优良传统的继承、延伸和对未来的向往、追求，是一个企业整体面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、创造力和生命力的体现，是一个企业自豪感、自信力、自强心的反映。

企业精神离不开传统。企业的传统，既是一个企业历史的积淀，又是一个企业前辈实践经验的积累，更是一个企业赖以生存和发展的精神支撑。传统具有个性。个性决定了“这一个”企业与“那一个”企业的不同。这种不同，也许只有1或10，但就是这1或10的不同，便形成这个企业特定的使命、特定的文化和特定的语言，一句话，特定的传统。对这种传统，不可轻易改变。改变了，就会受到惩罚。如麦当劳是做快餐的，但它一度曾试图改变其传统特色，推广一种名叫“为您定做”的新备餐系统，结果使快餐不快，午餐高峰时段甚至要等上15分钟才能吃到饭，这也理所当然地使老顾客抱怨、新顾客止步，经营走下坡路，加上其他一些原因，公司股价一度缩水70。这个“新”方案也不得不半途而废。这也告诉我们，对企业的老传统应更多地关注，而不应冷遇，使之拉上帷幕；更不应随意废弃。关注老传统、继承老传统，并不妨碍创新。只是这种创新，是对老传统的“扬弃”，根基不变，留优弃劣，而非另立炉灶，面目全非。

企业精神离不开追求。追求有奔头。追求生动力。追求可抑懒生勤、抑骄生谦。要始终面向未来，保持对新生活的追求，保持对事业的进取精神，从而不断实现产品的创新、技术的创新、管理的创新、企业组织形式的创新，不断实现企业与市场的最适以至最大化，并永葆蓬勃生机、绿树常青。

企业精神是稳定的。一旦真正形成，便能在企业员工中产生一种相对稳定的心理定势，起到驱动、凝聚、熏陶、评价和规范的作用，从而使广大员工激情励志、调整心态、规范行为、鼓劲争上。2003年6月，《韦伯斯特大学英语词典》在最新的版本中添加了1万个新词条，其中把“麦当劳工作（McJob）”一词解释为“低工资而且毫无出路的工作”。这条信息公布以后，无疑对麦当劳冲击很大。但麦当劳有自己稳定的企业精神。面对这突如其来的**，麦当劳的员工不仅方寸未乱，而且显示出空前的士气。他们认为，这是“侮辱麦当劳员工”，并为自己能在麦当劳工作而自豪。他们豪迈地说：“餐馆工作是光荣的、体面的、有价值的！”从而把一场**化作了一种动力。麦当劳还是麦当劳，照样为全美9的美国人提供就业机会，并稳步地在全球各地进行适度扩张，开设连锁店。当然，这种企业精神的形成也是一个痛苦磨练的过程，是一个付出汗水与泪水、先苦后甜的过程。创业当初，麦当劳曾一度面临亏损的危机。麦当劳的创始人雷·克洛克在“走动管理”过程中发现，公司各部门的经理都习惯在办公室办公，并习惯躺在舒适的椅背上行使职权。这种状况对服务行业来讲是一大忌。于是，他要求所有经理把椅子靠背都锯掉，从而靠各级干部的深入基层、走动管理，把问题解决在现场，把失误消除在萌芽，从而使公司摆脱危机、扭亏为盈。正是这种精神传统，形成了麦当劳员工的一种相对稳定的心理定势，形成了麦当劳高层经理源于基层、且从站柜台开始这样一种稳定的机制。

企业精神又是可裂变的。这种裂变，主要是受外部环境的变化而派生出的许许多多的小支脉。如，在市场经济条件下，计划经济时期的“生产第一”不灵了，而代之以“订单经济”的“市场第一”。企业为了多拿“订单”，不仅出现了“千人在工厂，万人拓市场”的局面，而且出现了与消费者互动、共赢的局面。也就是说，并不是仅靠自己的规模寻求发展，而是追求企业规模与市场规模相匹配，以防止资源的闲置与浪费，同时转变营销策略，依靠与消费者建立独特关系的能力来寻求长期稳定的发展。为此，有的企业为顾客提供在产品上留下自己印记的工具，像耐克运动鞋选择独特的色彩组合和个性化信息，“白沙”牌卷烟选择独特的防伪标志和个性化服务等。还有的企业为有意区别于竞争对手，在营销活动中实施一系列严格的价值体系，以满足自己的顾客一系列的需要，如海尔服务的随叫随到，哈雷-戴维森摩托车品牌的信徒般的、靠口碑影响、发展消费的营销方式及精神等。这些营销精神从大的方面讲仍属企业精神的范畴，但又有其相对的独立性。因为营销精神是营销员工在长期的营销活动中逐渐形成和不断发展的一种主观精神，它不仅体现着企业精神，同时又是营销实际的客观性、营销知识的普遍性、营销理念的合理性以及营销方法的有效性的有机结合。这种结合产生的精神充满着文化品味、文化精神。因为营销知识、营销理念、营销方法是营销的文化内涵。构建企业文化，弘扬企业精神，也包括构建营销精神在内的企业精神。

所谓企业的物质文化，是指承载着企业精神文化成果的物质产品。这种物质产品的实质是精神文化目的和计划的实在物，是精神观念的物化“作品”。企业的物质文化不仅包括企业的产品和服务，也包括企业的厂房、设备、商标、专利等一切有形的物质因素。

构建企业物质文化，重要的是要将企业人格文化外化为物质文化，使企业人格文化能通过自己的劳动成果——产品或服务，充分展现出来，放大开去。一个企业，不论你是什么样的企业，你的人格文化、制度文化、精神文化建设得再好，但拿到社会中去的、为消费者所接受的仍然是自己企业的产品和服务，舍此无二。产品和服务，既是企业的物质文化，也是企业人格文化、制度文化、精神文化的结晶体，是一种物化了的人格文化。

马克思、恩格斯曾经强调指出过，人通过自己的实践能将“创造对象”变成“他的作品和他的现实。”（《马克思恩格斯选集》第2版第一卷第46、47页）党的十六大也有一段寓意深刻的论断：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。”这就告诉我们，企业的产品和服务也就是自己的“作品”和自己的“现实”。这个“作品”和“现实”，从宏观层面讲，是经济文化化；从微观层面看，是产品文化化。

产品文化化，是指在现代社会经济的发展中，产品这个“作品”中的科技含量越来越高，文化品味越来越浓，信息量越来越多，心理所占的因素越来越重要。美国休斯敦贝勒医学院的研究人员曾测试了67名志愿者，让他们分别品尝两种可乐。有意思的是，全部蒙上眼罩时，几乎全部的人都说百事可乐比较好喝，可是让拿下眼罩在看到品牌标志的情况下再喝，反而有3/4的人认为可口可乐好喝，这充分说明心理所占的因素更具“话事权”。这还说明，产品这个“作品”和“现实”越来越处于一种知识密集状态，并且这种知识不仅如礼花开放多姿多彩，而且正向纵深发展。如对两种可乐的测试那样，心理的因素是受大脑指派的，大脑中掌管记忆和思考的“内侧前额叶皮质层”又比大脑中的“奖励中枢神经”更有“话事权”、更有决定人们消费行为方式的“决策权”和“指挥权”。所以，产品文化化，从一定意义上又叫产品大脑化、智能化。

产品文化化有载体。这个载体首先表现在产品的“故事”中。这种故事说到底是为了征服消费者，把消费者的心栓住，使其成为忠诚的消费者。如在淮阴卷烟厂，他们讲该厂生产的“一品梅”卷烟就有一段动人的故事，说是其商标图案取自周恩来少年时代亲手栽下的一棵梅花，这株梅具有“一品”的品质，耐寒：敢在三九寒天怒放，送给人们艳丽的花朵、淡淡的芳香；谦逊：不张扬，不称霸，待到众花都开时，它在丛中笑。这个故事，符合中国人的传统思维与行事风格，能在与消费者的文化共通中营造一种亲和的气氛。如没有这个故事，仅看卷烟商标，就会显得平平而缺味。又如，在20世纪80年代中期，河南新郑卷烟厂生产的“芒果”牌卷烟曾行销全国20多个省市，创下了全国2000多个品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一个原因也是有一段感人的故事：1968年，这个厂的老工人李快发作为工人阶级的代表到京受到了毛主席的接见，毛主席并把外国客人送给他的芒果又转送给了各地的工人代表。回厂后，新郑烟厂的广大职工怀着对毛主席的深厚感情，用当时最优的原料、最优的配方、最先进的工艺，生产出了这个芒果烟，从而走红全国。因为，大家在品尝这种烟时，还寄托着一种对领袖深深的感情。

产品文化化的载体表现在物化上，主要是企业有无或有多少具有自主知识产权的专利。没有或很少有专利，要说产品的知识密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以说，产品文化化的过程，既是原始创新的过程，也是多种知识组合、集成的过程，还是引进后再创新的过程。我曾经问过烟机公司的一位负责同志：我国的烟机技术与国外能差多少年？为什么问这个问题，主要是看引进后的再创新情况。这是一个很重要的问题。原始性的创新值得唱赞歌，因为它能拓市场、创效益；引进后的再创新也值得唱赞歌，因为它同样能拓市场、创效益。我们知道，日本是世界上公认的家用电器王国，掌握着家电行业大部分的核心技术，仅专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。但最早发明电视机、家用录像机及液晶显示技术的并非日本人，而是日本引进这些基础技术以后，不断地学习、消化吸收、再创新，从而拥有了自己的核心技术，并且不断地储备着各种各样的最新技术，使之排队等候推出市面的最佳时机。数码相机就是这样。当市面上刚推出300万像素数码相机时，厂家已成功研制出400万、500万、甚至600万像素的新型号。有人形象地将其概括为“1、2、3”模式，即用100元引进技术，用200元来学习消化和创新，再用300元赚回自行研发的专利技术。从这里可以看出，产品文化化，实质上是产品创新化、知识化。

产品文化化的载体表现在营销方面更为突出。因为营销本身就是一种普及社会价值观的系统工程。可以说，每一个生产和销售的产品都执行着一种社会功能，从而“指示”着消费者为什么会作出这个购买决定而不去作出那个购买决定。同时，作为饱含文化蕴味的营销又是一条友好、亲善的活动纽带，通过具有人情味、文化味甚或外交味的营销活动，有效地联结社会需求和产品运作，达到消费者与生产商的共同受益。可以说，营销，是一项“重要”的脑力加体力、知识加科技的生产活动。它的重要性在于，没有营销，产品永远只是躺在仓库内睡大觉的“废物”，而不会变为可赚钱、可吃饭的商品“宝物”，谈拉动企业持续健康运转更是秦人论汉。营销离不开广告。广告要锁定目标群体，不能变为海告，更不能云遮雾障，不知所云。一位知名专家在评论国内某一知名卷烟品牌时，说它当初卖得好是靠烟叶好，也就是说卖的是原料、是资源，不像美国的万宝路，是靠“男人文化”锁定消费者。所以这位专家说，没有文化的销售，一旦其他品牌卷烟的烟叶质量和你一样好时，你的市场就会被瓜分。当然，产品文化化是要通过文化方式包装出来的，这包括产品商标的名称、商标的图案、商品名称用何字体、字体的规格大小、拼音的书写方式等。当前，需要注意的，一是商标的名称问题。为商标起名要注意到国际化的背景，避免取名掉进文化陷阱。很清楚，我们的产品不仅面对国内消费者，而且也面对国际上的消费者。国内市场国际化已提供了这样一种现实。这方面的经验与教训都不少。一个资料讲，日产公司生产的圆圆的绿色小车在首次展示时使不少人惊讶万分。为什么？因为这款汽车的名字“莫科”（MoCo）在西语中是“鼻涕”的意思。这如何能畅销呢？二是产品的过度包装问题。包装要注意资源节约。现在有的企业的产品，仅包装就占去了一半的产品成本。包装豪华到吓人的地步。勿庸讳言，产品需要包装。如同人之穿衣。但包装只是形式。再好的包装还是包装，本质的东西不会改变。靠包装糊弄消费者，只能糊弄一时，糊弄不了永远，最终受害的还是企业自己。

产品文化化有性格。这个性格是典型环境中的典型性格。要使产品的这个“性格”突出出来、张扬起来，就需要专一务实、不怕吃苦、不怕受难的精神。苦难永远都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鉴、不模仿的风骨，不能一看别人的那个产品走红了，就紧跟模仿一番，做“粉丝”式的一族，或者心浮气躁，走马灯式地换牌子，这看似高产，实是低产，产品出生之日，就是它的死亡之时，即便能成活几天，也是来去匆匆，昙花一现，在消费者脑中难以留下任何痕迹和印象。相反，那种“十年磨一剑”式的产品，却能长期生存在消费者中间，成长为参天大树。如“中华”牌卷烟，商标底色为中华红，喜庆、热烈，是中国老百姓喜闻乐见的一种色彩，加上其响亮的名字和独特优质的配方，产量一直稳步上升；可口可乐，其商标设计如棕红色的波浪，加上其动听的名字和独特的配方，成为一个名副其实的具有世界性的产品。打个比方，具有文化含量很高、性格独特的产品有时就像世界文化遗产那样，独一无二，无可替代；就像我国的珠峰那样，在地球上虽仅出现一次，便永恒存在，不可超越。这就是产品文化化的独特魅力之所在。

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第五篇：企业文化大家谈

企业文化大家谈

——论营销人员之来去

在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”

其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。

销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。

藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。

先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。

好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。

1.国企老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要以学历为门槛，有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才，而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒，据需求找人才，人才根据岗位需求来定。

2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！

3.目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。

有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例，有些企业政策随意性很大。效益好时，奖励多激励也多，想发就发任意设立项目。一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统，很有凝聚力。

多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如护送

家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取„这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。

销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。

最后谈谈企业的业绩考核，也是至关重要。销售考核不是领导说了算，爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准，把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。

对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。

首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。功则赏，过责罚，切忌因过而员工为企业带来的利润。这种情况下会怎样，好比一个人有两项工作，一项擅长做得好，一项他的能力还要培养。如果两项工作中有的已然失败，是你会怎样选择？要声明，即便做好余下也没有任何回报。坚持做下去的动力是什么，荣誉感还是执拗。其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排。第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。

这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。

同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，我们的赛科才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。