管理培训生计划 助企业走出人才之困

第一篇：管理培训生计划 助企业走出人才之困

管理培训生计划 助企业走出人才之困

日前，在天津南开大学，一家创新型的互联网公司正在召开一场针对应届毕业生的招募活动。这个针对应届大学毕业生的“管理培训生计划”得到了大学生们的热烈响应。原本已经过了校园招聘的黄金季节，但是大学生还是趋之若鹜。

管理培训生制度以培养公司未来领导者为主要目标

据介绍，管理培训生是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。管理培训生是一个外来术语，是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才 储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排，最后通常可以胜任部门或分公司的负责人。据尚友公司CEO毛颖 介绍，一个未来成功的企业管理者，或者说是人才，应该在工作中尽量多地经历挑战。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的 初始就大多安排了内部的跨部门轮岗、领导力培训、企业文化培训等内容，让未来的领导人能够大致经历这四部分挑战，以期让他们得到足够的锻炼，在 10-15年后能够成为公司的高层管理者。

据人力资源专家王炳权介绍，外资企业里人才招聘常常是外部招聘、内部培养和校园招聘几部分组合而成。对于中小企业而言，这一制度有助于增加企业对最具 领导潜能的人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性影 响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

中小创新型企业的人才困惑

进入春季人才招聘季不久，美国跨境教育协会中方负责人戴勇就在为公司的招聘事务奔忙，他表示，现在招聘到公司满意的人才很困难，而这主要来自于人才对企业 文化的不适应。一方面从大学里刚毕业的大学生的工作技能和企业文化概念都不强；另一方面从社会上招聘的人才往往带有很多自身的文化烙印，这都增加了公司内 部培训和沟通的成本。

尚友公司CEO毛颖表示，作为一家互联网创新型留学服务机构，很难从社会上直接找到合适的人才，相比而言校园人才是公司最后的选择。创新型企业成长迅 速，比较适合从校园里直接走出来的青年。尚友的管理培训生计划是一个全球的人才发展项目，按照统一的标准和要求设计，旨在在应届生中选拔具有商业意识、发 展潜力、成功决心和领导力潜质的优秀人才，将之培养成为与公司共同发展的各个领域的职业经理人。相比而言，初出校门、有着远大发展目标、极具潜质又限于工 作经验无缘大企业的应届生，是这些创业企业青睐的对象。对于应届生而言，创业型企业是“原始股”，一旦成功，则 “鸡犬升天”。对于企业而言，极具潜质的应届生是可塑之才，可谓是“潜力股”，好比是青年队的天才球员，趁着年轻、不为人所知时签入，可谓捡了个大便宜。另外应届生的想法也没有职场老油子来得复杂，有利于团队的稳固、团结，更具有年轻人的冲劲。

创新型企业的人才特质

戴勇表示，中小企业的管理职位是个特殊的岗位，既要能应对客户的复杂性，又要在公司内部有凝聚力，因此创新能力、执行力、团队性都要具备，这也是人才之困的主要原因。毛颖指出，每个行业都有自己的人才特质，作为一家以留学为核心并在互联网行业拼杀的公司，创业企业最需要的是激情，没有激情的支撑就无法面对“雄关漫道 真如铁”的前程，无法挺过“缺资金、缺渠道、缺经验”的三缺现状。毕竟多数创业企业最终都会面临失败或因遇到瓶颈而无法提升的尴尬境地，只有一个有激情的 团队才能苦中作乐，虽屡败但屡战，不被困难吓倒。处于创业期的企业基本都会表现出豪情万丈、野心勃勃的状态，这对于刚走出校门、缺乏诸多经验的应届生而 言，是一个好的选择，因为创业型的企业不像大企业那样喜欢论资排辈，要处理错综复杂的人际关系。有句话说：“小公司做事，大公司做人”，在小公司你要考虑 的是和同样有着创业激情的年轻人如何把这件事情做起来并且迅速壮大，而不是被吃掉。

第二篇：管理培训生培训计划

翰皇伟业管理培训生计划

——猎头特别行动

一、计划背景

为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。

二、培养特色

1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作；

2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习；

3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导；

4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动；

5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。

三、招聘岗位：管理培训生/实习生

四、招聘人数：20个

五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生

六、招聘要求：

1、良好的职业心态和强烈的进取心

2、良好的计划组织和沟通协调能力

3、良好的系统思维能力

4、良好的团队协作精神

5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质

七、培养路径

第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变）

第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲

自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力）

第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维）

第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识）

第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我）

八、薪酬福利：

1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。

2、福利：社会保险（实习生无）

3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴

4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车

九、职业发展通道

1、业务部门

管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理 2职能部门

管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案 xx汽车销售公司2012年校园招聘

管理培训生培养方案

一、目的为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

二、适用范围

本方案适用于2011年秋季、2012年春季校园招聘的学生。

三、原则

1、公平、公正、公开原则；

2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；

3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担2012届毕业生的培养工作；

4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。

四、培养周期及目标

1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定

2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。

3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。

五、工作职责

1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；

2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；

3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；

4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。

5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。

六、岗位指导人

1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制

2、选拔 2.1 选拔依据

2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2 备案

2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据

3、奖励

3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励 3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队

七、职业发展通道

1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深

销售顾问

2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问

3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师

4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理

八、轮岗安排

1、轮岗前沟通

1.1 沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗

后的职业发展方向。

1.2 沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了

解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。1.3 沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。1.4 见《轮岗确认表》

2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》

3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》

4、定岗 4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。4.2 轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。4.3 见《应届生定岗表》

九、录用和解聘

1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表

现进行考评；

2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行

岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；

3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经

考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。

十、其他

对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象篇三：管理培训生培养方案(2012.9)上海浦江物业有限公司

管理培训生培养方案

人力资源部

二○一二年六月

管理培训生培养方案

按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。

“百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。

管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。

一、管培生的素质要求和招录渠道

管培生必须具备以下五项素质：

1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。

2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。

4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛（目前有57人），淘汰率控制在80%左右。通知入选学生（不超过10人）到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%，再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。

二、管培生的培养体系建设

浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。? 二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。? 条线一：公司级管理人才培养条线

该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。? 条线二：项目级管理人才培养条线

该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。? 三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段

公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。

? 第一阶段：企业文化学习阶段（初涉企业）

该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。

第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。

? 第二阶段：职能部门轮岗实习阶段（总部轮岗）安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。通过公司总部专业职能部门在岗实习带教，帮助管理培训生熟悉和了解公司运作的流程体系要求，由带教的职能部门为管理培训生安排至部门内各专业条线学习和工作，熟悉部门内各项工作。将首期管培生推荐参加“百人计划”第三期培训班学习。目前，推荐白珉、张德祥、姜敏、谢萍、李淼和顾立君六位同志担任该阶段的带教老师。

培养目标：旨在培养管理培训生从公司的角度出发提高管理意识，熟悉公司总部各职能部门的管理体系。

第三阶段：项目培训阶段（基层锻炼）

此阶段，由实习项目的项目经理负责带教学员，侧重于业主沟通、人事费用控制、物业费用催缴、工作指导，以区域条线对下属项目的管理和建议，对已发生事情的应急预案的收集、整理、汇总编写。原则上是安排在项目担任见习部门经理助理岗位，目的是让管理培训生赴基层实在了解整个项目各部门的基本运作情况，获得第一手的实践经验，提供合理化建议，在基层锻炼期间帮助所在项目的各个部门提高或完善作业管理流程。目前，推荐苏荣宗、顾建中、周耀明和潘秀峰（狮城怡安）四位同志担任该阶段的带教老师。培养目标：以实习项目为例，逐步实现企业“麦当劳”方案在全公司推行，同时让学员熟悉项目各基层部门的实际管理流程，同时为公司2013-2014年新接项目储备定向输送的管理人才。

管培生外部考证要求

上述三阶段在企业内部学习的同时对管理培训生提出外部考证的要求，即要求应届毕业的管培生在两年的培养期间必须通过助理国家物业管理师资格证书考试，以提高其项目管理的理论体系和基本业务知识，取得国家认可的执业资格。

三、管培生的导师和带教老师管理制度建立

1、导师与学员的沟通机制。

当学员遇到困惑或工作上的难题时，可以不定期与导师进行沟通；

导师必须每月至少安排一次不少于1小时与学员就近期工作难点，工作过程中的个人建议、人生方向等与工作和学员个人思想、职业发展等相关的问题进行沟通。

2、制定带教老师的管理办法。

各职能部门负责人在带教学员前需完成切实可行，并能为企业培养出人才的《带教计划》，《带教计划》要有明确的培养目标、培训计划、培训课程、带教结果等内容，预计于2012年7月8日前由人力资源部呈报执行董事会审议后执行。

《带教计划》由执董会审批通过后，由人力资源部负责督促严格实施，并及时向执董会、带教老师反馈。

3、人力资源部应做好定期与学员联系、沟通的工作。

由培训主管陈刚担任沟通联络人，每月不少于二次与学员在工作中、生活中、个人思想、与导师沟通过程、与同事相处、个人职业生涯意向等方面遇到的各种问题进行及时了解和向

上级反馈，必须将了解到的情况向人力资源部总监及公司管培生领导小组、导师定期反馈。

4、带教老师的带教津贴与考核淘汰机制相结合。

对于担任带教老师的人选，公司给予一定的带教津贴（目前拟定为1000元—2000元/年）以激励其积极性，同时建立相关的带教老师推荐选拔标准和考核淘汰机制，从领导审核、管培生对各带教老师的工作反馈和评价（如：带教计划的质量、日常工作安排的合理性、所学习到的内容是否有用等）和学员考核成绩三方面结合，进行综合考评。由人力资源部及时与带教老师进行沟通，不断提高带教质量。带教津贴按考评结果（建议：优秀100%，良好80%，合格60%）予以发放，同时做好带教老师替补计划，避免其带教仅仅停留在形式上或是人员变动致使学员流失等现象出现。

四、管培生的考核管理方法

根据肖总的“工作即学习”的理念，管培生学习的过程同时也是为企业创造利润的过程，配套三个阶段培养体系及培养目标确定管培生考核方案。

1、第一阶段考核

管培生在进入公司学习二周后，采用现行项目经理入职时各类学习内容，即使用根据公司作业指导书制订的各职能部门的考卷，采用开卷考的形式，让管理培训生初步了解企业。

2、第二阶段考核

由部门负责人根据《带教计划》，同时结合管培生日常工作完成情况、管培生的“五项素质要求”等综合考评管培生岗位工作的能力，做出对每一位学员在该部门轮岗实习的业务能力和综合表现的鉴定，计入管培生的第二阶段考核成绩，并通过此阶段的轮岗实习，初步确定未来在职能部门任职的人选。

3、第三阶段考核

由相关项目负责人考核管培生基层岗位开展工作的能力，同时结合业主评价，下属基层员工等360度的考评方法，全面了解该学员的项目管理能力、沟通协调能力。

项目考核：

（1）书面考核：管培生完成的高质量的作业管理流程、项目学习工作小结；

（2）综合能力考核：与区域总经理、项目经理、部门经理或主管面谈，确定员工是否具分析解决问题的能力、沟通协调能力等。

通过上述三个阶段考核的管培生公司将任命为项目经理助理，参加公司培养项目经理的“专业”级培训。

五、管培生的待遇篇四：管理培训生129培养方案

管理培训生培养方案

【总则】

1.目的。根据兰天xx商业管理有限公司发展战略和业务需要，为建立具有“兰

天xx企业价值理念”的商业地产人才梯队，制订本方案。2.适用范围。兰天xx商业管理有限公司（以下简称公司）本部。3.原则。3.1.选有所用原则。公司应按业务发展规划合理确定需求数量； 3.2.共同培养原则。人力部门与业务部门共同承担管理培训生培养工作； 3.3.理论实践相结合原则。【职业发展与选拔标准】 4.职业发展

4.1.本方案的目的是为管理培训生成为“精干、高效、专业、多能”复合型的商业地产中层骨干； 4.2.管理培训生职业发展规划： 4.2.1.职业发展规划图： 4.2.2.管理培训生入职后，签订5年期劳动合同； 4.2.3.进行1个月岗前培训、3个月项目公司实践培训、9个月轮岗培训，之后

定岗。优秀的管理培训生，经考核选拔，可进入后备干部培养计划。4.2.4.员工在结束3个月项目公司实践培训后，经考核合格，可转为正式员工； 4.2.5.员工可沿专业线、管理线发展，其间根据公司业务发展需要，可转向项

目公司发展。5.薪酬标准 5.1.薪酬标准表： 5.2.具体薪酬水平，每年8月开展校园招聘前，根据市场行情、结合公司薪酬

水平制订；

5.3.原则上定岗后的薪酬不得高于在职同岗位员工薪酬水平。6.选拔标准 6.1.1.能力素质要求。根据培养目标，规划管理培训生素质要求如下： 6.1.1.1.事业心：远大的职业追求，愿意为之牺牲暂时利益而全情投入，正 确面对挫折； 6.1.1.2.领导力。在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标； 6.1.1.3.分析能力：良好的逻辑思维、概念思维，迅速理清复杂问题的能力； 6.1.1.4.快速学习能力：快速学习、使用知识的能力； 6.1.1.5.表达与说服能力：清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。6.1.1.6.英语能力：借助词典，阅读商业文章的能力。6.1.2.其他标准 6.1.2.1.挂科科目不超过2科； 6.1.2.2.专业成绩平均75分以上； 6.1.2.3.有参加社会活动经历； 6.1.2.4.服从分配，能够出差、经常变更工作地点。【管理培训生招聘管理】 7.招聘需求确定

7.1.管理招聘需求，由各部门根据公司未来2－3年业务发展规划提出； 7.2.招聘需求由行政人力部门审核后，报总经理； 7.3.管理培训生是满足未来2－3年发展而储备培养的人才，在前13个月内，不纳入编制；除非考核不合格，也不得作为编制缩减时的裁员对象； 8.院校与专业管理 8.1.人力部门根据公司人员层次结构、专业结构特点，及校园招聘市场竞争环

境，选择匹配度较高的合作院校与专业； 8.2.组织管理 8.2.1.人力部门指定专责人员负责校园对接工作； 8.2.2.与合作院校学生管理部门建立联系；

8.2.3.在校园内选择招聘兼职宣传大使，协助收集学生信息、组织推广活动； 9.校园推广 9.1.1.结合公司培训基地管理计划，每年选拔部分优秀学员免费实习； 9.1.2.组织适于大学生参加的校园竞赛活动，提升公司影响力； 9.1.3.冠名赞助校园活动，提升公司品牌形象； 10.招聘组织

10.1.每年9月制订校园招聘执行计划； 10.2.每年10月10日-11月15期间，完成校园招聘工作； 10.3.招聘考核分为： 10.3.1.10.3.2.10.3.3.10.3.4.初试、笔试

小组讨论、mbti性格测试 高管复试

审批录用、签订录取协议

【管理培训生培养】

11.管理培训生129培训课程内容 12.教练与管理

12.1.岗前培训由人力部门组织培训小组，并指定专责人员牵头管理。培训小

组负责管理培训生报到、生活管理，及课程安排、讲师协调，及岗前培训考核工作； 12.2.基层实习、轮岗培训阶段，由人力部指定辅导员进行总体协调，同时实

习单位应按1对1的方式指定导师。12.2.1.辅导员职责。负责轮岗计划制订、导师协调、跟进实成习与轮岗培

训情况、理论课程安排、管理培训生思想动态沟通、考核组织等工作； 12.2.2.导师职责。负责岗位技能培训、日常工作安排、作业技能教练与指

导、日常心态辅导、毕业考核评价工作。12.2.3.理论课程讲师按公司内部讲师管理制度享受讲课费。13.导师管理

13.1.导师须由行业经验丰富、具备一定理论水平的员工担任； 13.2.导师由实习部门负责人指定，并报人力部门备案。原则上由部门负责人

担任；

13.3.学员实习结束后，导师应出具实习记录表，包括实习内容、学习指导的内容、对学员的评价等。

13.4.导师考评。以学员的考核结果、学员评价、实习记录表质量作为导师考

评绩效，并对优秀的导师给予激励。具体办法另行制订。14.考核与转正 14.1.员工在基层实习结束后，经考核合格，予以转正； 14.2.转正员工，调整为转正后的员工薪酬，并享受正式员工福利待遇； 14.3.未通过岗前培训考核、基层实习考核的员工，予以协商劝退，或不再纳

入管理培训生管理； 14.4.考核细则另行制订。15.员工结束轮岗实习后，结束管理培训生计划。15.1.根据公司业务需要、员工兴趣与特长，确定员工岗位； 15.2.根据员工考核结果调整薪酬；

15.3.管理培训生培养档案归入员工个人档案管理。【其他】 16.本方案自发布之日起执行。17.本方案由公司人力部门负责解释。篇五：管理培训招聘及培养计划0627 2011营销中心管理培训生招聘及培养计划

根据营销中心整体发展战略、人才梯队构建及管理人才储备建设，2011年营销中心计划招聘管理培训生，进行后备管理人才储备培养，所有管理培训生由营销中心直接管理和调配，培养期在营销中心各销售大区及部门进行学习、培养及考核。

一、管理培训生设立及招聘规划

（一）管理培训生职位类别

结合整个江苏区域公司的发展规划，管理培训生的职位类别可分为：

1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员；

2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才；

3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液；

4、其它支持服务管理类培训生：其它个支持部门储备培养的管理型人才；

（二）管理培训生职位类别招聘的确立 2011年江苏公司管理培训生的招聘对象：销售业务类管理培训生；

（三）销售业务类管理培训招聘

1、管理培训生岗位来源 ? 营销中心现有中层管理岗位缺编人员； ? 营销中心中层管理人员淘汰计划； ? 营销中心未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划；

2、管理培训生招聘计划人数的确立 ? 营销中心现有中层缺编人数 1）营销中心一线中层员工编制配置原则 ? 按照营销中心办事处设置原则,办事处年销量超5000kl以上设立办事处, 设置中层编制1名,沪宁线中心市场设置中层编制2名,由高层兼任办事处设置中层编制1名;? 根据办事处的业务量及业务规模,针对普酒办事处年销量超15000kl及 以上配置中层编制2名,办事处年销量超30000kl以上,且办事处不做拆分的前提下配置中层编制3名,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制;? 针对重点终端办事处年销量超10000kl及以上配置中层编制2名,办事处 销量超30000kl以上,在办事处不做拆分的前提下配置中层编制3人,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制;? ka大区办事处年销量超3000kl以上设立办事处,设置中层编制1名,其 他设置要求同普酒,所属区域年销量2000kl以上设立代表处,设主任编制1名;2）营销中心未来办事处设置情况

根据上述办事处及中层配置原则，依据营销中心10年各办事处市场的实际销量及营销中心未来5年的市场规划, 营销中心未来办事处成立计划及中层配置情况如下： ? 营销中心中层淘汰计划

参照员工管理活力曲线图20:70:10的比例关系，营销中心结合业务开展的实际情况，未来5年针对在岗一线中层管理员工每年制定5%的淘汰率，按照所有中层人员配备为满编的前提下，未来5年营销中心共计划淘汰中层管理员工20人左右； ? 营销中心未来人员需求

对照营销中心未来办事处成立规划及中层员工配置表，按照11年中层员工全部满编计算，未来5年营销中心需求中层员工50人，平均每年增加13人。管理培训生管理培养过程中，拟淘汰率为50%，另计算员工的自然流失率，结合营销中心历年正式工员工离职率约在35%，综上营销中心未来管理培训生招聘总人数约为135人，按照5年规划，平均每年招聘人数约为35人； ? 通过对营销中心现有在岗一本院校员工实施梳理，目前营销中心销售一线业

务岗位一本院校毕业生8人，列入营销中心管理培训生培养队伍； ? 总结以上几点，未来5年营销中心管理培训生招聘人数明细如下表：

说明：

1）2011年营销中心组织内部中层招聘，拟招聘内部中层员工6人，11年截止到5月中层实际缺编14人，故目前暂缺编8人； 2）中层员工淘汰率按照最高淘汰计划制定，所以拟淘汰20人； 3）因管理培训生有培养周期，不能立刻满足营销中心中层人员缺员需求，所以营销中心计划每年在公司内部实施内部招聘，每次内部招聘人数为5人，从2012-2015共计4年，累计招聘人数20人； 4）上述所有规划人数，不包含未来连云港、宿迁市场的人员需求；

3、管理培训生招聘任职要求 ? 学历要求：大学本科学历，一类本科院校优先考虑（三本院校不予考虑）； ? 个人意愿要求：愿意在销售岗位发展，能够接受异地工作； ? 个人能力：学习能力强，勇于接受挑战，能在一线接受锻炼，有相关行业实

践经验者、学生干部优先；

? 其他要求：踏实、吃苦耐劳、积极主动，能够承受较强的工作压力，性格外

向、开朗，较强的沟通和团队协作能力，良好的团队合作精神； ? 专业要求：符合上述任职条件者，所学专业不限，市场营销、工商管理及相

关专业者优先；

? 工作年限要求：应届毕业生或工作经历1年以内人员；

4、招聘项目组组成项目组组长：营销中心总经理

项目组成员：销售管理部经理、人力资源部经理、人力资源部招聘主管及其

他成员；

5、招聘渠道选择：

校园招聘会、全国性招聘网站、校园内部招聘信息网或bbs、现场招聘会（大学生招聘专场）

6、招聘计划排期

2011年管理培训生招聘，整体划分为三期两类招聘群体；

第一期：2011年6月-8月31日，招聘渠道重点选择：全国性招聘网站、现场招聘会，招聘人数10人，应届毕业生及社会群体； 第二期：2011年9-11月，招聘渠道选择全国性招聘网站、现场招聘会，主要针对有1年及1年以内工作经验的社会群体； 第三期：2011年11月-次年1月31日，招聘渠道选择：校园招聘会、校园内部招聘信息网或bbs、全国性招聘网站、现场招聘会（大学生招聘专场），招聘20-25人，主要针对的群体为应届毕业生；

7、具体招聘实施及选拔办法 1）组织与分工 ? 人力资源部：负责联系招聘渠道，并及时在各招聘渠道发布招聘信息以及简

历的收集与筛选，及时提供有效简历确定初次面试人选、时间、地点； ? 销售管理部：销售管理部经理与人力资源部共同进行初次面试，并确定复试

人员名单推荐营销中心总经理，负责管理培训生入职后公司政策流程及业务知识培训； ? 销售大区：销售大区为管理培训生提供工作历练的机会，负责管理培训生业

务知识指导、培训及日常管理，销售大区总经理为管理培训生学习培养的直接导师及第一责任人；

2）管理培训招聘选拔办法：所有管理培训生通过面试、笔试相结合的综合评价方式进行筛选。笔试成绩占40%、面试成绩占比60% ? 面试：从人员语言表达沟通、领悟反应能力、进取心及工作态度、学习接受

能力、未来职业发展规划、求职的动机及态度、自知力和自控力、分析判断能力等八各维度对人员进行分析判断是否能够适合公司的岗位要求以及能够在公司稳定发展。? 笔试：从数量管理、逻辑思维、语言理解等三个角度进行，判断逻辑思维理

解能力，以满足业务岗位的基本素质要求。? 招聘面试流程： 简历收集

简历筛选 复试 3）各期招聘工作开展初步安排表 ? 针对第一期招聘：6月15日前完成网站招聘信息的发布，联系江苏省内高校

参加校园招聘会进行简历收集，每两周参加现场招聘会1次，每周安排集中面试时间初定每周周末；

? 第二期招聘：继续使用网络招聘渠道，根据网站简历筛选数量，选择1-2周安排参加现场招聘1次，每周安排集中面试，时间初定每周周末； ? 第三期招聘：第三期招聘时间处于应届毕业生就业的黄金时间，校园招聘会

较多，针对第三期主要通过校园内部招聘信息网或bbs、校园招聘会、同时继续使用全国性招聘网站，根据招聘会时间安排情况，每周安排1-2次集中面试。

第三篇：人才计划之企业留人精简版

人才计划之企业留人精简版

现在的时代是人力资源竞争的时代，人才是企业生存和发展的根本，而传统的雇主时代随着市场经济的发展也已宣告结束，大中型企业越来越注重人力资源建设。与此同时越来越多的企业在人力资源管理工作方面注重“以人为本”，注重企业雇主品牌建设，打造企业品牌的同时建设自己的雇主品牌，以期更好的吸引和留住优秀的人才。（雇主品牌主要是针对企业人才区别于企业品牌）吸引和保留优秀人才，这也是人力资源工作要面对的问题，要解决的问题。针对这一问题我认为可以从以下几方面加强。

一、企业文化留人

各行各业都有各自不同的行业特点，同时每家企业都有自己的企业文化，企业文化是一种软实力。随着企业规模的扩大，企业管理者越来越多得关注企业文化的建设。企业文化的导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、调试功能辐射功能是不容忽视的，其中特别是凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而可以在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成员工的实际行动，真正做到“家的感觉真好——企业文化留人”。

二、企业事业留人

每个人都有自己的职业规划有自己的人生理想工作目标，特别是一些中高级人才，事业成功是每个人的梦想。人的大部分时间都在工作，随着现在人的价值体系的发展，在要求满足基本生活需要的同时，考虑更多的可能是个人价值的体现，工作环境、工作发展空间、人际关系、个人能力提升等都会考虑在内，这些也都是人力工作必须要正式的问题，努力做到“工作并快乐着—事业留人”。

三、企业制度留人

无规不成方圆，大到一个国家小到一个组织都有适合自己的规章制度，如果没有规章制度社会将混乱不堪，制度在规范人们行为的同时也会给人以希望和激励，规章制度面前人人平等。企业也是如此，特别是大中型企业必须有完整的、齐全的、适合本企业的规章制度来规范企业员工行为，员工严格按企业规章制度执行，有完备的企业制度做支撑。做到“无规矩不成方圆——制度留人”

四、企业薪酬留人

薪酬是员工工作首要考虑的要素，企业在调查同行业薪酬水平的基础上，薪酬要保证基本薪酬“吃得饱”，奖金“干得好”，福利“走不了”，体现薪酬上的竞争力，特别是对一些高端稀缺人才方面，企业多出一块钱他们创造给企业的价值可能要多出一百块钱，保证“钱要用在刀刃上——薪酬留人”

五、企业感情留人

人是感情的动物，而且是感情丰富的动物，在一个环境久了，在一个团队久了，合作的时间长了，都会舍不得的。就像员工生日，企业通过广播为员工献上一份生日的祝福；员工生病了，公司领导一句关怀的话语，就会使员工倍感亲切，团队间大家相互帮助合作营造一种和谐的工作环境，做好“得人心者得天下——感情留人”

第四篇：企业管理方法之人才管理的葵花宝典

摘要：人才学语境下的人才管理。人才学是在特定时代背景下产生的特定学科，具有其特定的意义，但也不必过度强调，但也更不必从局限性角度对其苛求。在人才学语境下，人才管理是与人力资源管理并列的概念，或者根本上就是人才学借用了人力资源管理的概念。企业管理方法之人才管理的葵花宝典

【牛津管理评论-讯】前言：事实上，人才管理概念的使用存在着多个语境，而不同语境下的意义则差别巨大。

1、人才学语境下的人才管理。人才学是在特定时代背景下产生的特定学科，具有其特定的意义，但也不必过度强调，但也更不必从局限性角度对其苛求。在人才学语境下，人才管理是与人力资源管理并列的概念，或者根本上就是人才学借用了人力资源管理的概念。虽然人才学中发展出了一些特点的研究命题，诸如人才理念、人才成长规律以及宏观人才管理等，但从微观角度来看基本上没有超出人力资源管理的范畴，从宏观角度则没有超出劳动经济学、经济学的范畴。

2、政府宏观人力资源管理语境下的人才管理。改革开放以来，对人才的强调成为各级政府、特别是人事部门的一项重要工作。受到前述人才学的影响，政府往往将某一类别的人力资源的宏观管理称作某某人才工作，诸如科技人才管理、高层次人才管理等等。其特定指向是政府部门的宏观人力资源管理职能。

3、信息化语境下的人才管理。人力资源管理信息化是企业信息化的重要领域，各信息化厂商竞争激烈。有信息化厂商早就提出人才管理信息系统概念，但实际上其产品仍然停留在业务职能的信息化实现层面。在某种程度上，信息化厂商的人才管理概念更主要的是一个营销概念。

4、企业人力资源管理语境下的人才管理。这才是目前人才管理的讨论的正式命题，这一概念强调人才管理是与人力资源管理相区别的下一发展阶段。但到目前为止，并没有提出一个统一的概念，尤其是很多概念并没有超出人力资源管理的范畴。例如,人才管理是“对人才进行组织、协调、控制、监督,以达到‘人尽其才,事竟其成’的一种管理活动”;是“人才培养、选拔、使用、奖惩、流动和考核的总称”;等等。

员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

美国创造性领导力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司Conference Board的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公

司满意它们的甄选方法。

多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量?每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：

首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。

按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。

谭小芳老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：

一、微软

1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业

“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。

2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人

“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

二、联想

选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”

三、德国SAP

SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。

员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢?

我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——

首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

其次，认真选拔后备人才。

对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

第五篇：分析解释银行管理培训生的相关计划

分析解释银行管理培训生的相关计划

据了解由于金融行业近些年发展迅速，银行已经成为大学毕业后，找工作的是首选职业目标。但许多大学生对银行的招聘要求与进入银行后的工作岗位与职业发展了解不多，本文就介绍一下有关银行招聘要求与银行内部职业发展的一些情况。银行都有“管理培训生”计划，银行的管理培训生计划是怎么回事？

有些大学生想进银行，但不想做柜员，想从事会计、计算机等方面的岗位，但从银行校园招聘的岗位看，这些岗位通常不直接招聘。银行都有“管理培训生”计划，“管理培训生”计划是为银行的发展进行人才储备的。管理培训生一般都得从前台的综合柜员岗位开始，经过一段时间，各银行有不同的规定，再通过内部转岗，做其他岗位。

在一家银行，有各种各样岗位的从业人员，有多种的职业发展路径，但入职的新员工在职业生涯初期，主要在综合柜员、授信、财会、个金、营销等岗位进行轮岗锻炼。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

尤其是综合柜员岗位，基本是每个银行工作人员入职后，必然要经历的岗位，在这个岗位工作短则1年，长则几年，经过轮岗锻炼之后银行会根据：

1、银行的经营发展需要；

2、员工的绩效考核结果，或者说是个人的能力特点；

3、员工的职业发展目标，这几项综合考虑，确定员工的职业发展方向。

所以，成为管理培训生，是大学生进入银行的必经通路，想进银行的大学生要做好心理准备。