企业文化与竞争力

第一篇：企业文化与竞争力

企业文化与竞争力

“文化”是什么意思？根据我的了解，这个词最早出于《周易·贲卦》里的“观乎天文,以察时变;观乎人文,以化成天下”，意思是圣人因应天意，顺应时势人心，制定出礼乐器物，用来教化天下百姓。所以文化是人文化成的东西，首先它要有一个基础，那就是一个团体在经一定时期的经营之后，已经形成了一定的底蕴和风俗。然后圣人再在这个基础上抽象和生发，形成切合现实而又引领现实的理论，最后再用它去教育普通民众，收到化育的效果。所以任何一种文化，都不是凭空产生的，有产生它所需要的土壤和气候。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化基于现实，能够很好的浓缩总结企业当下的风气和精神面貌；同时又能引领现实，将企业所追求的理念的精神境界在现有基础上拔高，引领众人共赴愿景。所以说优秀的企业文化是企业宝贵的、潜在的无形资产和财富。

企业的有形资源无疑是构成企业核心竞争力的“躯体”，文化则是驱动“躯体”的“大脑”；如若企业有形资源是企业躯体的“骨骼”，文化则是流布全身的“血液”；如若企业有形资源是企业躯体中的“血液”，文化则是汞出含“氧”血液的“心脏”。

企业文化作为一定时期企业价值观、企业精神、企业形象、企业目标等文化要素的总和，对促进企业的发展至关重要。企业文化建设

是企业精神文明建设的重要内容，是凝聚全体职工的重要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业职工的综合素质，激发职工的工作热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并立于不败之地，必须借助文化的传播作用和影响力。企业文化也是改制形成的企业发展的强大牵动力。在新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整、产业结构优化、发展方向、发展水平、发展速度等将产生重大而深远的影响。通过建设优秀的企业文化，可以正确引导职工的思想，使职工树立正确的世界观、人生观、价值观，确立崇高理想，坚定政治信念，形成良好的企业风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业发展营造良好环境。

我相信，只要我们上下一致，同心协理，我们一定能打造江南更加美好的未来！

第二篇：浅论企业文化与核心竞争力

浅论企业文化与核心竞争力

摘要：20世纪70年代末80年代初，随着科学技术的迅猛发展和竞争的加剧，国际管理学界日益重视起企业文化的研究。“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，并很快引起学界的重视。企业文化是核心竞争力的一种，其对构建企业核心竞争力有积极的作用。

关键词：企业文化 核心竞争力 积极作用 有效措施

一、企业文化的内涵及作用

企业文化是企业在长期的生产、经营和管理过程中形成的，为全体企业成员所共同信奉和遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量，优秀的企业文化对企业生存与发展发挥着重要的凝聚、激励、协调、约束作用。企业文化包括的内涵比较丰富，其主要内容是由企业精神、企业作风和企业风格三方面组成。其中，企业精神反映了企业文化的内在观念，包括企业的价值观念、行为准则、道德规范及员工责任感、荣誉感;企业作风和企业风格是企业文化的外在表现。企业作风包括工作方式、社交方式和生活方式;企业风格包括组织特色、管理特色和经营特色。企业文化的主要功能有 第一，导向作用。企业文化是全体职工共同的价值观念，它对全体职工有一种内在的号召力，能引导职工把个人的目标和理想拴系在同一目标和信念上，向着共同的目标努力。

第二，凝聚作用。企业文化好似一种黏合剂，能减少企业内部的摩擦和消耗，形成良好的人际关系，增强内聚力。

第三，激励作用。企业文化可以增强员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，激励他们更加努力地工作。

第四，规范作用。企业文化中的价值观、道德规范、约定成俗的行为准则，能对员工起到心理上和行为上的共同约束作用，保证企业健康的发展。

二、核心竞争力的内涵及作用

“核心竞争力”又叫“核心能力”，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。核心竞争力具有以下特征：

1、价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

2、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

3、独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

4、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。

5、不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

三、企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

企业文化是企业的核心竞争力，因为它符合核心竞争力的基本特征，它无法让竞争者了解、购买、模仿或替代，是真实的核心能力。换言之，企业的硬件，如原材料、装备、产品都可以被赶超、被模仿、被偷盗，而企业文化作为软件，它具有独特的价值观、行为准则、精神追求，别人虽然可以学习，但却难以搬走。约翰．科特和詹姆斯．赫斯特在《 企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键。”海尔集团总裁张瑞敏就深信，企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。海尔核心竞争力就是海尔文化，海尔其他的可以复制，但海尔文化是复制不了的。人们对企业文化的认识之所以被提升到这样的高度，主要原因在于它给企业注入了活力，为企业带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，已成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。企业文化对提升核心竞争力的积极作用有：

１．企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。２．企业文化战略产生核心能力。企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。３．企业文化是企业的灵魂，能塑造良好的企业形象。企业文化是企业的灵魂，是企业创新活动的理念基础，是企业一切活动的源泉。古人说得好“天有三宝：日、月、星；人有三宝：精、气、神。”企业文化正是企业的精、气、神。所以，一个企业只有常年累月孜孜不倦地去追求创造一种自己独特的、别人学不去的、有顽强生命力的企业文化，就会成为长盛不衰的百年企业。企业形象是企业的外在表现，良好的企业形象要靠企业文化来塑造，企业通过培育优秀的企业文化，向公众展示企业的管理风格、经营状况、精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。

４．企业文化能增强企业的凝聚力、培养团队精神。知识经济时代，企业间的竞争是知识的竞争更是人才的竞争，如何增强企业凝聚力，留住并用好人才，是摆在企业面前的严峻挑战。美国杰克．费茨－恩兹认为：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不饶，并且能够充分利用顺境时的机遇。”企业文化对企业员工具有一种内在的感召力和凝聚力，产生对企业强烈的认同感和归属感，激励员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断进取，与企业同呼吸、共命运。

５．企业文化能提高企业的创新能力。美国管理学家德鲁克说：“创新就是创造一种资源，创造一种新的市场。”而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形的、内在的力量，它能建设创造性的、积极性的、极富个性和特色的组织氛围。排在世界500强的企业，其异于一般企业最根本的原因就在于它们总在为自己的企业注入新的活力，即在企业文化建设中始终保持创新的精神。

四、提升企业文化，构建核心竞争力的有效措施

要提升企业文化，构建核心竞争力，我们有以下一些有效措施：

１．创建、培育学习型的企业文化。企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，要求将学习优势转化为创新能力，并注意发挥团队精神，并形成核心能力。企业文化培育的目的是树百年企业，是企业的长期行为，从而获得企业长期功效。为此，在企业文化的创建、培育过程中，要精心设计、长期坚持，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。

２．企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质。以人性为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境。

３．注重灵魂塑造理念。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。４．建立以诚信、创新为核心的企业文化。迪尔在《新企业文化》、茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中所论证的主题：“诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力之基是不能动摇的。”对于各类企业，无论其规模大小，建立以诚信为核心价值观的企业文化至关重要。诚信不仅能够树立企业的品牌，而且能够降低企业的内外交易费用、减少企业内部的转换成本，从而创造价值并在市场上实现其价值。

五、我国在企业文化建设上的一些误区 在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区： 或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。笔者认为，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严密的标准化企业；文化管理可以赋予这个企业以生命力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的双重缺陷，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好泰罗制的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位。那种待制度管理做足了再搞企业文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识，都有失偏颇。

参考文献：

[1] 张万泉：企业文化的新思考，管理科学文摘，2006/05

[2] 丁华伟：论构建基于核心竞争力的企业文化，科技创业月刊，2006/08

[3] 李晓霞：企业文化对企业核心竞争力的影响，内蒙古电大学刊，2006/06

[4] 王成荣：企业文化管理与制度管理，冶金企业文化，2006/04

[5] 陈霞：知识经济背景下的企业文化与核心竞争力，经济论坛，2006/14

[6] 孙善勇：我国企业文化建设中的误区研究，理论界，2006/08

第三篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

摘要：

培育优秀企业文化,提升企业核心竞争力,必须树立个性鲜明的企业精神,培育企业的核心价值观企业精神是企业在长期的生产经营实践中自觉培育形成的,由全体员工认同并信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则.企业精神作为企业员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,是企业的精神支柱,是企业之魂,是构成企业文化的基石。

一、企业文化是企业竞争力的源泉

市场产生竞争，竞争裁判优劣。企业在竞争中存在与发展，也在竞争中衰败与消亡。优秀的企业文化是企业力量与智慧的凝聚，也是竞争的法宝。企业竞争环境千变万化，客户需求也五花八门，不可能一切都在事先的预料之中，而企业文化则能决定员工如何应对突变情况。在与客户的交往中，无论市场如何变化，都应该对新老客户笑脸相迎，对大小客户都要一视同仁，做生意交朋友要诚实守信。全体员工务必保持清醒的头脑，务必恪守质量为本、用户至上，坚持信守合同，保证发动机的品质，强化服务，且公司应着眼于长远，注重长效，不可争一时之利。

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二、企业文化能保证各项制度的有效执行

如果说，企业文化是对员工意识形态领域的塑造，是属于思想观念范畴领域的“软件”，那么制度建设规范了这种观念塑造，是意识形态在经营活动领域中的“硬件”。在一个企业中,大部分行为是由管理制度所约束的,但是有很多的行为是管理制度无法约束的。企业文化作为一种潜在的约束力量,它能很好地控制制度很难控制的那些因素,并且能够很好地引导企业发展的大方向，获得空前的发展空间。

三、企业文化是构建和谐企业的重要手段

企业作为社会细胞需要和谐，只有细胞和谐才能达到社会和谐。企业文化是促进企业内部和谐有序的重要手段。因为企业文化是员工共同追求的价值观，共同向往的愿景，没有和谐有序的要素流程、管理体系、决策执行和资源优化就不可能有真正的和谐。经济、社会效益并重是扬柴人不变的追求，但实现这一切的根基在于扬柴人的友情合作、整体推进。扬柴内部产、运、销之间存在着相对的稳定和某个时间段、某个区域的绝对不稳定，这就需要各兄弟单位之间能够互补互助，也就是在这些方面，扬柴人显示了良好的战斗风格和强大的整体实力。

四、企业文化能促进企业持续发展

企业文化是企业发展的重要标志，而企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不能强调100%的完美，但我们强调的是持续改进。在新的世纪、新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等都会产生重大而深远的影响。因此，通过建设优秀企业文化，可以正确引导职工的思想价值，坚定政治信念，形成良好

企业文化研究论文 的社会风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业在竞争中发展提供良好的环境。

五、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

第四篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

企业文化与核心竞争力

摘要：企业文化是企业在特定的环境和历史条件下被企业全体成员所普遍认同并遵守的具有本组织特色的价值观念和行为规范，企业文化具有独特性、不易模仿性、不可替代性等特征，优秀的强势的企业文化通过深刻地影响成员的态度和行为，是企业核心竞争力的重要组成部分。

关键词：企业文化核心竞争力

企业文化理论自诞生之日起，就因其对企业的巨大作用，而被企业界和学术界广泛关注。目前，国内学者所普遍认同的对于企业文化的定义是：企业文化石企业在长期的发展过程中形成的，被企业成员所普遍认同的具有企业特色的价值观念和行为规范的综合。

现代企业之间的竞争，可以归结为企业在所处的环境中，整合和利用资源的能力。为确保企业能够长期和可持续发展，企业必须具有优于竞争对手的资源获取能力和配置能力。企业竞争力体现在技术研发、营销和销售、吸引和留住人才、资金利用等多个方面。对每一个成功的企业而言，必然在某个方面具有超出竞争对手的能力，而这种能力就构成该企业的核心竞争力。

资源基础观认为：企业的成功是建立在对企业资源的充分整合和利用基础之上的。每一个企业都拥有众多的资源：人力、资金、土地等。但是，并不是所有的资源对企业而言都同等重要。企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而那些稀缺的、不容易被模仿的、持久的和不可替代性的资源构成企业的核心竞争力，才能成为企业获得竞争的基础。对任何一个企业而言，企业文化都是其在长期的发展过程中形成的，凝聚了其发展和壮大的历史和传统，都具有独特性和不易模仿性，同时，也在相当程度上具有不可替代性。因此，从资源基础观的视角来看，企业文化是企业重要的资源，是企业的核心竞争力，能为企业带来竞争优势以及卓越的绩效。

企业文化集中体现了企业在生产经营活动中所坚持的基本信仰、最新【精品】范文 参考文献

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价值观念、管理信条和制度规范，它对企业的渗透作用无处不在，无时不在，企业文化对企业核心竞争力提升体现在企业生产经营活动的多个方面。

第一，企业文化为培植核心竞争力提供了环境支持。不同的企业之间，通过在文化中强调创新、服务、诚信、精益生产等不同的价值理念，形成各自不同的经营特色，塑造不同的核心竞争力。成功企业的背后，总离不开文化的支撑。说起IBM，我们会想起“蓝色巨人”，说起华为，我们会想起“狼性文化”，说起海底捞，我们会想起她的“顾客至上文化”，说起海尔，我们会想起“创业、创新”以及“海尔文化激活休克鱼”。企业文化为企业核心竞争力的形成提供了环境支持。

第二，企业文化对组织成员具有规范和导向作用。企业文化是企业成员共享的价值观，它通过价值观念的灌输对组织成员产生潜移默化的影响。企业文化在帮助在组织内部形成一种氛围，借助共享的价值观念，引导员工的思想和行为。相对于企业规章制度等硬性的规定，企业文化等软性的约束力往往更有效，成本也更低。在企业内部，个人价值观和企业价值观并非总是一致的，当二者产生冲突和背离时，员工个人就会消极作为，影响企业目标的实现。企业文化通过群体意识、风俗习惯等不成文的软性作用力，对员工消极的不符合组织期望的行为及时进行修正和约束。

第三，企业文化的辐射功能帮助企业树立良好品牌和形象。企业文化集中体现了企业的经营宗旨、经营哲学和行为准则。企业文化一旦在组织内部固化形成，将不仅仅在组织内部发挥作用，还通过辐射作用对其他企业、对社会产生广泛的影响。企业文化对外界的辐射作用主要通过其产品和形象来实现。企业与外界的每一次接触、企业发布的每一款新产品、用户的每一次评价等，都在向外界传递着企业经营的信息，都在彰显着企业的文化，彰显着企业的管理风格、经营状态和精神风貌，优秀的企业文化帮助企业树立良好的社会形象和品牌形象等巨大的无形资产。

第四，企业文化能最大程度地激发员工的工作热情。德鲁克说，只有人才是企业唯一的真正的资源。任何一个企业都是由人组成的，最新【精品】范文 参考文献

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企业生产经营的方方面面都离不开人，即便在高度自动化和机械化的机器工厂，也需要人对各种操控设备进行操控。离开了人，企业生产运作将陷于停滞，实现经营目标更无从谈起。优秀的企业文化作为企业所信奉和遵循的价值理念，能够被组织绝大多数成员认同并遵守，实现组织成员个人价值观和企业价值观的匹配。价值观上的匹配增强员工的归属感和认同感，使组织成员自觉认同组织目标，自发的为企业的自发的为组织目标努力奋斗。

每一个企业都希望能够基业长青，但是，现实是，有些企业仅仅是昙花一现。即便那些百年企业，也难免被历史淘汰。优秀的企业文化对企业的成长、成功至关重要，能根据时代的发展不断的调整和修正。而落后的、不适应环境的文化，最终将把企业带向消亡。分析诺基亚、柯达等企业的没落，在很大程度上是源于其固守原有的文化，而原有文化已无法适应时代步伐。现代企业所面临的市场竞争环境越来越动态和复杂，这就要求企业文化也必须适应时代的要求，适时的做出调整和改变。事实证明，企业要获得持久的竞争力，要获得持久的成功，企业文化首先必须要与时俱进。海尔总裁张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔永远战战兢兢，永远如履薄冰。这是一种体现在企业文化上的态度。海尔文化是一种与时俱进的文化，之所以战战兢兢，之所以如履薄冰，为的就是不在时代面前跌倒，为的就是要与时代并肩前行。

21世纪的企业，所面临的竞争压力和生存压力越来越大，要想在残酷的市场竞争中生存下来，必须要塑造核心竞争力，必须要构建和强化一套优秀的企业文化。

参考文献：

1、陈春花等《企业文化》，企业文化，北京，机械工业出版社，2013

2、聂清凯，《企业文化力概论》，北京，企业管理出版社，2012

3、张岩松等，《企业文化案例教程》，北京，清华大学出版社，2012

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第五篇：企业文化与企业核心竞争力（推荐）

企业文化与企业核心竞争力

当今世界经济全球化，区域经济一体化，信息技术高速发展，随着我国加入WTO，使得企业的生存和发展面临越来越多的压力，企业为了在激烈的竞争中求生存，求发展，就必须着力打造独具魅力的核心竞争力，以使企业获得良好的生存空间和发展前景，保持自己的长期优势，如何构建企业核心竞争力一直是人们关注的问题。

一、企业核心竞争力与企业文化的概述

（一）企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力，是20世纪90年代以来逐渐形成和不断发展的企业战略管理的新理念。它最初由美国管理学家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商业评论>>发表<<企业的核心能力>>一文中提出,经过十多年来管理学界的探索和总结,现已被越来越多的学者和企业家运用到企业的战略管理之中。许多学者认为，企业的核心竞争力是决定企业生存和发展的主要力量，是现成企业竞争优势的综合能力。

关于核心竞争力的概念，具有代表性的观点有：

普兰哈拉德加里·哈梅尔认为：核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。

麦肯锡咨询公司研究后指出：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相补充的一系统技能和知识的结合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。

吴敬琏说：核心能力是将技能、资产和运作机制有机融合的企业的组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易战略的结果。

海尔的核心竞争力是什么？海尔总裁张瑞敏认为：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使产品不断升值的能力。企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。

对于什么是企业的核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致，但基本点是有共识的，即企业的核心竞争力应具备以下特征：

价值性特征：核心竞争力的本质是核心价值观，它有助于实现用户所看重的核心价值，为企业创造长期的竞争主动权，是企业利润的最重要的来源。这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

独特性特征：核心竞争力在企业发展过程中长期培育、积淀而成，孕育形成企业文化，融合于企业内质之中，难以被其他企业模仿和代替。在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势即“最强点”不能轻易地被竞争对手模仿、替代。

延展性特征：核心竞争力具有延展性，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力。使企业能够同时应用多个不同的任务，能在较大范围内满足顾客的需要。也就是可以从现实事业领域开拓出未来新的事业领域。可强力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，衍生出系统新产品和新服务以满足顾客需求，保证企业多元化发展战略的成功。

动态性特征：企业核心竞争力总是与一定时期的企业文化、产业动态、管理模式、企业资源高度相关，也经历着产生、成长、成熟、衰亡等阶段。没有一成不变的核心竞争力，企业即使有了核心竞争力，也不可能一劳永逸。

发展性特征：核心竞争力不是凝固不变的。在如何强化、发展核心专长方面，包括研究、开发新的核心专长。也包括与另外企业的核心专长搞战略联盟。为了确保不断发展自己的核心能力，有的企业将非核心业务“外包”出去，而专心搞自己擅长的部分。还有的就是将自己原有的核心专长运用在新的领域，即在“运用中发展”。

要素性特征：形成核心竞争力需要这样一些要素：人力资源（核心竞争力形成的基础）、技术体系（核心竞争力形成的关键）、管理体系（有效组织协调人力和技术资源）、信息系统（核心竞争力形成的重要保障）、价值观（构成核心竞争力的无形因素）。

（二）企业文化的概念

企业文化作为一门学科兴起于20世纪80年代。二战后针对日本企业对美国经济的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建了这一理论，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。

对于企业文化的概念，各学科的专家有不同的见解: 管理学家认为企业文化是一种新型的管理理论,一种新的管理模式.哲学家认为企业文化是由管理科学到管理哲学的升华,是企业的经营管理哲学.社会学家认为企业文化是一种社区文化或组织文化.伦理学家认为企业文化是企业的行为规范.著名企业文化理论家贾春峰认为“企业文化=价值理念+行为规范”。

威廉.大内认为“一个公司的文化由其传统和风气所构成，这种公司文化包括一整套象征仪式和神话,他们把公司的价值观和信念传输给雇员们,这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,赋予它们以生命,对于价值观,他们具体界定为“确定活动、意见和行动模式的价值观”，它集中表现为进取性、守势和灵活性。”

企业文化实际上是经营理念，将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则。企业文化不仅代表了企业的精神风貌，而且代表了企业的指导思想和经营哲学，它是企业价值观取向、经营理念、管理制度、行为制度、行为准则、企业精神等方面的概括和升华，是一个企业的“精、气、神”。优秀的企业文化是一种强大的精神动力，精神支柱，能够有效地激发企业发展的动力，增强企业内部的凝聚力，提高企业对外的适应力，从而产生巨大的力量。企业文化对企业发展产生的影响比产品、技术、市场等因素更全面、更深刻、更持久.根据企业文化权威爱得加·沙因的划分，企业文化由内到外分为四层：核心是精神文化，它包括企业精神、企业经营哲学和企业价值观；其次是制度文化，它包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度，是企业精神文化的具体体现；再次是行为文化，它包括企业的表象宣传、文化活动、员工的行为规范等等，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现；最外层是物质文化，它是企业文化的物质形态，表现为企业提供的产品和服务及企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等等。企业文化是影响企业适应市场的策略和处理内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,如下图所示。

二、企业文化才是企业的核心竞争力

（一）现代企业唯一不能被模仿和复制的就是企业文化

现代企业的竞争已不单纯是规模与价格的竞争，根本是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。有人说，人才、高新技术和先进的企业制度是企业的核心竞争力。但在科技飞速发展的今天，新技术瞬间就会被更新的技术所取代；在信息化的今天，人才在企业间的流动使先进的管理制度不断地被相互学习。而唯一不能被模仿和复制的是企业的文化，尤其是企业文化的核心层——企业精神，因为这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设和世界观，也凝结了在创业过程中被所有员工所认同，深植在每位员工的心里。正是这种独特的企业文化和每位员工对企业文化的身体力行，凝聚成了企业持续发展的动力和竞争优势.（二）企业文化能把企业的目标与员工积极性结合起来

一个强大的企业不一定有很深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。优秀的公司也像优秀的人一样，有事业的高潮期，也有事来的低谷期。企业文化的作用，就是把企业的目标和凝聚力与员工的积极性和才干结合起来，把全体员工（包括企业高层）的才智拧成一股绳，形成一种向上的合力，在企业处于顺境时，促进企业的发展，在企业处于困境时，一起共度难关，最终赢得市场的胜利。

（三）消费者在消费过程中更多地强调一种文化

随着市场的日趋繁荣，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透进生活的各个领域。消费者已不单纯消费产品和服务，而是在消费过程中更多地强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个流满人性化的载体。我们购买索尼电器感受到的是创新和时尚，海尔电器给予我们的是真诚和服务，“皮尔·卡丹”穿在身上未必就比别的品牌舒适，但它却使人感到高贵和自信。可口可乐公司老板曾说过，即使一夜间全球可口可乐公司都化为灰烬，他依然能凭借Cocacola品牌从银行获得贷款，重建公司，因为“可口可乐”凝聚的美国精神是别的品牌所无法替代的。

（四）缺乏文化支撑的企业，则不可能形成核心竞争力

企业文化的竞争，将是企业间最根本也是最终的竞争。事实表明，在产品的物质形态越来越趋同的今天，成功的企业，必定有优秀的企业文化，产品只有给消费者提供文化的想象，产生激情、乐趣，才能有别于同类产品，赢得消费者的青睐和对产品的忠诚度。而缺乏文化支撑的企业，则不能形成核心竞争力，不可能真正做大做强。

例如：查帕拉尔钢铁公司是一家美国公司，在美国钢铁行业排名第十。在过去二十多年里，它多次创造了世界记录。1990年它生产一吨钢材只有1.5小时，而美国平均是6.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。它还是美国第一家获准使用日本产业标准化认证钢材的公司。

查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力是：把新技术迅速地运用到产品和工艺中的能力。这种核心竞争能力又是如何构建的呢？通过研究发现，查帕拉尔钢铁公司的核心能力实质是由四个系统组成：

第一，蕴藏在员工身上的技能和知识系统是构成核心竞争力的最重要的因素。

第二，员工身上的技能和知识随时间的不断完善、整理、编码，逐渐形成了软件、硬件和设备，以及专利、工作程序和工艺流程等，这就是物理技术系统。

第三，管理系统的作用则是引导技能和知识的积累和配置，包括激励、教育和提升系统等。

第四，前三个系统的建立，在很大程度上是依赖于公司的价值观，即建立在公司的文化之上的。在查帕拉尔公司，有助于创建学习型环境的价值观念有：尊重员工个人，允许创新失败，对外来的观念持开放的态度。正是在这种背景下，查帕拉尔公司的 5

员工不断学习，不断地超越司空见惯的东西，向现状挑战，取得了丰硕的成果。

在查帕拉尔钢铁公司的核心竞争力中，无论是员工的技能、知识基础和物理技术系统还是公司管理系统和价值与规范，它们都是相辅相成、不可分割的，是构成公司核心竞争力的一个整体。如果没有鼓励个人创新，允许失败，对外来新观念持开放的态度，主动去丰富自己的知识，提高操作技能，就不会不怕承担失败的风险。如果没有积极创新，将新知识、新技术迅速转化为产品和工艺，公司就难以形成快速的产品开发能力。同样，如果没有员工的技能和知识系统以及在实践中不断转化为生产工艺、流程和操作规范等的物理技术系统，企业也就没有了将新技术迅速转化为产品的能力，也就没有了什么竞争优势可言，核心竞争力也就不复存在了。

由此可以看出，企业核心竞争力是在长期的生产经营实践中，以特定的方式，沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是与公司的企业文化密切相关的。缺少企业文化支撑的企业是不可能形成真正的核心竞争力.三、如何使企业文化成为企业的核心竞争力

“文化”是虚拟的、空泛的，就像空气一样可以感觉到，却看不见、摸不着，它必须有一系列载体，才能成为推动力。

（一）只有企业文化核心—企业精神顺应社会的发展，企业文化才能成为企业核心竞争力

早在20世纪50年代，在我国的一些大型国有企业中就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。改革开放后，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”由于未能适应时代的发展变化而逐渐衰落了，进而影响企业发展的例子比比皆是。相反，由于不断更新企业文化，顺应社会发展要求，从而保持旺盛生命力的例子也举不胜举。TCL集团是在完全没有国家资本金投入的情况下，经过十多年的发展，从一个小型地方国有企业跻身于中国最大的十家电子企业行列，其原因在很大程度上得益于TCL人对企业文化的不断更新和发展。TCL在创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。1993年初又提出 6

了“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神。近年来，为了求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，即经营目标：创中国名牌，建一流企业；经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神：敬业，团队，创新。可见，企业文化必须不断地有所创新，才能获得强有力的生命，成为企业的核心竞争力。

（二）企业文化的形式必须和核心紧密结合，才能成为企业的核心竞争力

20世纪90年代初，企业文化作为一种管理方式被引进国内企业，一时间，全国掀起了大搞企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热衷于搞文化活动、统一服装、统一标志；有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但由于忽略了在这些形式下面的内涵和基础，热闹过后，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星便纷纷星辰坠落。企业文化的实质是通过共同的价值观整合企业的行为，从而形成企业整体的合力，在市场上形成竞争优势，而不是仅仅让别人记住这个企业。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了深远的影响。

（三）企业文化必须与企业具体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力

精神因素对企业内部凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节及整个过程中，企业文化只有与企业全体管理相结合，才能成为企业的核心竞争力。许多企业都提出“以人为本”的口号，但摩托罗拉公司的人本主义是有一系列具体的制度和措施作保障的，这些制度肯定个人尊严，实施充分掊训，创造无偏见的工作环境，关心个人的成长和个人前途，为每位员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。甚至员工的生日要赠送礼品这样的小事，都认认真真地写到员工手册中。正因为有这些具体措施的保障，人本主义才构成摩托罗拉公司鲜明的文化特色，并使摩托罗拉公司在竞争中保持领先的地位。

（四）企业文化必须有鲜明的个性，适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力

随着人们对企业文化的日趋重视，越来越多的企业家开始重视建立自己的企业文化，他们到处请专家学者进行论证，想把自己的企业文化设计得完美无缺，但这种经过专家咨询后新建成的企业文化往往缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，由于每一个企业的构成成分不同，发展历程不同，面对的竞争压力不同，因而对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式也会有所不同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国，同样生产饮料，可口可乐和百事可乐的企业文化也截然不同。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，它的形式可以是标准化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设各不相同，其类型和强度有所不同，只有适应企业的状况，才能成为企业的核心竞争力。

四、用企业文化提升企业竞争力

企业文化虽然是企业的核心竞争力，但必须作用于企业，才能真正提升企业的竞争力。

例如：中国铁路通信信号集团公司的做法就很具有借鉴性。中国铁路通信信号集团公司是中国轨道交通领域通信信息、自动控制产业中规模最大、系统集成和综合配套能力最强的集团公司，在推进我国的铁路和交通现代化建设中肩负着重要的历史责任和光荣使命。集团公司认识到：企业在制定战略时，如果只把主导产品和技术作为核心竞争力是不够的，核心产品和技术是企业核心竞争力的物质表现，需要机制和精神层面来支撑，没有好的精神和机制，人才会流失，技术会老化，资金会耗掉；有了好的精神和机制，才能搭建起人才、技术、资金等要素发挥最大潜能的管理平台。

在正确认识企业核心竞争力的基础上，党委中心组认真分析了公司面临的形势。入世后，国家有关产业保护政策不再存在，通信产业作为一般性竞争行业。要承受较大压力；铁路建设市场的开放，使我们面临着更多来自国内外的竞争对手，国家制定了发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见，将采取措施发展一批主业突出、核心竞 8

争力强的大公司和企业集团。从国内市场看，国家仍实行积极的财政政策，加大基础设施的投入，交通市场广阔；从国际市场看，发展中国家的铁路和城轨市场呈上升趋势。

通过分析认为：机遇和挑战并存，发展机遇更大一些。能否抓住机遇，关键在于能否把通信公司做成“主业突出、核心竞争力强的企业集团”。我们的主业是什么？是为轨道交通安全提供技术和服务。我们的核心技术是什么？是系统开发和集成。我们的优势是什么？是集科研设计、器材制造、施工安装于一体的交通工程服务。我们目前的市场主要集中在铁路和城市轨道领域，我们正在向相关领域扩展。要打造企业核心竞争力，必须以好的精神和机制优化主业，创新管理，提升核心技术。

在这一指导思想下，集团公司制定了新的战略方针，即围绕提高核心竞争能力，优化资源配置，调整产品和产业结构，建立现代企业制度，真正发挥国有骨干企业作用，努力提高国际竞争力，在做强的过程中做大。以效益最大化为目标，优化资源，发挥核心竞争力；以市场为出发点，创新管理，提高核心竞争力；以创新为动力，发挥整体优势，驱动核心竞争力。在以下工作基础上，公司尤其强调以文化为灵魂，培育认同感，提升企业的核心竞争力。

一是抓“魂”，以先进理念培育职工对企业认同感。针对集团公司技术密集型的企业特点，党委提出了“更高、更新、更好、更强”的企业精神，分阶段开展了市场教育、改革形势教育、集团经营教育等活动。近年来，为了配合开展薪酬制度改革，全系统的结合各自实际，开展了有针对性的教育。比如向职工宣传科学的人才观，从人才流失的教训认清企业发展的严峻形势，加深危机感；教育职工树立“效率优先、兼顾公平”观念，正确认识“等级差别”，使之深入企业文化；宣传国家新的改革措施和分配政策，使职工对企业改革举措从认同到支持。系统教育活动的展开，使员工观念不断转变，素质逐步提高，对企业的认同感日益增加。

二是抓“本”，重视人力资本的作用。党委中心组认识到，在人力资本已经登上中国经济舞台并和货币资本处于同一层面的今天，各级领导班子必须树立人力资本观念，重视人力资本，尽快制定各项制度和措施，培养、用好、吸引和留住人力资本，公司抓“本”主要采取以下举措：在领导干部中开展“加强学习、提高素质、增强本领”活动，提高经营管理者的素质；对中层及以下干部实行竞聘上岗、招聘和轮岗，在实践中选拔人才、锻炼人才；制定和完善培训制度，培养人才；在分配制度改革中体现对人 9

力资本的激励，吸引和留住人才。这些制度和举措不仅充分肯定了双高人才流动的地位，提高了他们的积极性，也使普通员工的工作积极性、主动性得到增强，同时表明公司已经站在人力资本的高度进行人力资源运作，正在向人力资本运作方向迈进。

三是抓“形”，塑好企业形象。良好的形象是企业的无形资产，也是增强核心竞争力必不可少的物质基础。公司的形象工程主要通过导入CIS系统展开。公司召开了企业文化研讨会，制定了《集团公司视觉识别系统》，统一企业标识；按照设计、制造、施工等不同职业特点，分别设计了《员工手册》，《标准化工地建设内外形象标准和管理办法》等，规范员工行为，建好形象窗口；重视文体活动，营造良好的人文氛围；加大硬件投入，绿化美化企业环境；重视对外宣传，提高企业的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特别是公司的重要窗口工程“标准化工地”建设，得到了业主和社会各界的高度赞扬，展示了公司形象，赢得了源源不断的市场份额。

五、结论

综上所述，我们可以看出人才、高新技术、先进的企业制度都不是企业的核心竞争力，只是企业表层的竞争力。企业核心竞争力是与公司的企业文化密切相关的，只有顺应社会发展、形式与核心紧密结合、与企业具体管理制度相结合并具有鲜明个性的企业文化才是企业真正的核心竞争力，只有将企业文化作用于企业，才能真正提升企业竞争力。

参 考 文 献

[1]李光斗主编：《品牌竞争力》,中国人民大学出版社2004年版

[2]陈清泰、吴敬莲主编:《塑造企业所有权文化》，中国财政经济出版社2001年版

[3]张卫东、钟熙维主编：《现代企业理论》，湖北人民出版社2002年版 [4]罗崇敏主编：《论企业创新》，经济日报出版社2002年版 [5]朱江文章：《企业文化与核心竞争力》

[6]刘光明主编：《企业文化》，经济管理出版社2004年版 [7]贾春峰主编:《贾春峰说企业文化》，中国经济出版社2004年版 [8]庄培章主编:《现代企业文化新论》，厦门大学出版社2004年版 [9]陈良茂主编：《现代企业的创新与竞争》，广东人民出版社2004年版 [10]桑百川主编：《入世与中国企业发展策略》，对外经济贸易大学出版社2003年版