企业文化是第一竞争力

第一篇：企业文化是第一竞争力

企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力

现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期。经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。

目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。

人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。

企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是 3：1。企业文化的建立需要每一位员工都从做特殊的事开始，培育自身的持续意识（工作＋学习）、全局意识、开放意识、超前意识及市场意识，从而形成企业员工共同的价值观。

表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。

企业文化是员工追求与理念的集中表现。一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

第二篇：企业文化是“第一竞争力”

企业文化促成企业内部形成一种共同的行为模式，这便是企 业文化最强大的力量所在

企业文化是“第一竞争力”

陈春花

上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，做了最极致的诠释。

此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。

文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破，不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。

企业文化是核心的竞争力

郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化蜕变，使TCL得以扭转劣势重获市场认可⋯⋯这些都表明，优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。

一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观；他无时无刻都需要思考这样一些问题：企业生存和发展的目的是什么?我的最终奋斗目标是什么?产品如何被人们所接受?我如何制造出最好的、最有竞争力的产品? 怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切? 建议企业管理者问自己：这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?把这个问题考虑清楚之后，再问我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来? 回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。

但如果不是美国遭遇曰本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题；如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。

今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化管理。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。企业利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。

判断文化竞争力的标准

当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。

是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987-1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。

企业文化是否稀有?企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL~R取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。

企业文化是否难以模仿?阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业，众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。

企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。

企业文化是否不可替代? 无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。

按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

企业文化变革是个系统工程

每个企业都会有企业文化，但这些自然形威的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。

而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经l2年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。

l、描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查；然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告；最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助格里琼森和凯文斯科尔斯在1993年提出的“企业文化网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。

2、构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

3、制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。

一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个 工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。

4、执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作；许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化；信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。

5、文化监控。很多企业都有过类似的经历，下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。

某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结 果产量和生产率都下降了。这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。

另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。

企业文化决定经营模式

不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力；日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。

如果企业还是孤立地看待自己的产品，显然是落后了。产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。

从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放，产品功能之间的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”，便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

文化管理团队

所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管被“误解”的企业文化理团队的创新能力。

新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此，在整个文化变革期间，企业制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。

在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的CEO任正非。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。

领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力地支持，积极参与并推动企业文化的变革。

被“误解”的企业文化

大部分情况下，人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。但是人们对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化⋯⋯这些基本问题的认识都非常模糊。当前，管理者对企业文化的理解误区主要有以下6点：

误区一：每个企业都有企业文化。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品没有获得顾客的认同，企业形象也没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此 时，企业文化并没有形成。

误区二：老板文化就是企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说它的企业文化还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。但如果从创业 阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

误区三：多数人认可的价值观就是企业文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成其识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观榴近或者一致，则对建立企业文化非常有利，反之则不利。

误区四：企业文化就是统一员工的思想。企业文化并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的企业文化一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是企业文化的本质特征。误区五：企业文化是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，以至于企业文化 以潜规则的方式在公司内部传递，这表明企业文化还没有形成。

误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化必须与环境、变化互动，必须和变化的趋势站在 一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

第三篇：企业文化是核心竞争力

企业文化是核心竞争力

广州保利地产公司自2000年进入“房地产十强”后，后劲十足，2001年一举杀入五强，今年公布再次荣升，晋身三甲。

保利花园以其人性化的规划设计、突出的成套技术运用和超前的智能化管理，通过国家建设部严格评审，被评选为“国家康居示范工程”，代表了国内住宅开发以及住宅技术应用的高水准及新理念。该楼盘采用地中海风格的建筑，瓦蓝亮丽的坡屋顶、清新素雅的外立面，隐在绿意盎然的小区中，其出色的建筑风格深受同行和买家赞赏。

一个国有房地产公司在竞争激烈的广州楼市中，如何能突围而出，其“力量源泉”到底来自何方？广州保利房地产公司宋广菊副总经理快人快语：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”

宋广菊说：广州保利地产公司成立于1992年，公司从成立到现在，都充满着一种军队的文化：如雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心等优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。这也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。保利公司在项目运作上有一句口号———“一切在于操作！”口号虽然简单，但要理解其中精髓并落到实处并不容易，而保利公司作为一个国有企业，却做到了。

第四篇：论企业文化是企业的第一核心竞争力

科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2009年第5期

1.企业核心竞争力与企业文化

1.1企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间在竞争环境 中取得主动的核心能力。[1]它具有独特性、不可完全模仿性、创新性和 延展性的特点。因此，可以将其形象的描述为：买不来、偷不去、拆不 开、带不走、溜不掉。

1.2企业文化

企业文化是指在一定的社会经济条件下，企业通过社会实践所形

成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和 准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的 独特的文化管理模式。[2]企业文化包括表层的形象物质文化、中层的制 度行为文化和深层的精神文化三个方面的内容。

企业作为特定的经济组织和社会组织，其文化具有差异性、不可

仿效性、稳定性和继承性的特点。企业文化的这些性质和特征，具备了 成为企业核心竞争力的基本要件。

1.3企业文化在核心竞争力形成过程中的作用

现代人关注企业文化的独立价值始于20世纪70到80年代。在这一时期，日本的企业展示出从未有过的竞争优势，其产品大量冲击 和占领美国曾居于优势地位的市场领域。只有“弹丸之地”、资源又贫 乏的日本为什么能在短短的几十年内，从一片废墟中一跃成为世界第 二大经济强国？人们在惊叹之际终于发现：企业文化是日本经济得以 神速发展的关键。这就促使人们思考企业文化在企业核心竞争力的形 成过程中起到了什么作用？综合起来讲，企业文化在核心竞争力形成 的过程中起到无可替代的作用，具体表现在以下三个方面。

1.3.1企业文化的核心层即企业精神，它从理想信念、价值反响、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为核心竞争力形成奠定观念平台和智力基础。

1.3.2企业文化的制度层是企业持续、快速、协调发展的重要保

证。企业文化的制度层包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理 制度，它是现代企业管理的重要内容。这些管理思想、管理模式、管理 手段是推动并促进核心竞争力形成和提高的必要保证。

1.3.3企业文化的行为层决定着企业核心竞争力的积累方向。企

业文化的行为层包括员工的评价和激励方式、组织结构和工作团队的 设计、信息传递的方式等方面。[3]企业行为方式是价值观的集中体现，行为方式的不同，企业积累的学识和经验也就不同。

2.企业文化是企业第一核心竞争力

企业文化成为企业第一核心竞争力有其客观必然性和理论背景。

2.1时代背景

20世纪50—70年代，企业竞争主要体现在产品的质量和价格 上，产品质量好、价格低廉，企业在市场上就有竞争力。

70—80年代，随着经济的发展、技术的进步，商品的供给往往大

于需求，商品的质量、款式、功能的趋同现象日益严重。企业竞争的焦

点主要表现在技术和产品不断创新，培育知名品牌上，以品牌拓展市

场，提高市场占有率，实施CIS战略，塑造良好的企业形象，扩大企业的知名度和美誉度。

进入90年代后，企业的竞争已经发展到提高顾客满意度，增加品

牌文化内涵，开发人力资源的更高层次的竞争。知识经济的到来，人们的消费观念发生了很大变化，已经由数量和质量消费型发展到品牌和

文化消费型。消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加

功能，这就决定了企业的竞争必然是企业文化的竞争和较量。

2.2理论背景

管理理论的发展大体经过了古典管理理论、行为科学理论和现代

管理理论这三个阶段。

20世纪初，泰勒创立的科学管理理论把提高劳动生产率作为管

理的重点，把员工当作经济人，让员工按规范动作进行操作，认为有差

别的计件工资制是调动工人积极性和提高效率的最重要因素[4]。应该

看到，泰勒所处的时代，生活水平不高，机械化水平很低，生产处于劳

动密集型状态。在这样的时代背景下，泰勒的科学管理原理对于提高

企业的竞争力和整个国家的生活水平有着重大的意义。

20世纪30年代，以梅奥和马斯洛为代表的行为科学理论是管理

科学的进步，实现了把工人看成社会人的转变，认识到良好的工作氛

围和士气是提高工作效率的主要因素，只有不断的满足员工的不同层

次需求才能有效的调动员工积极性。行为科学理论强调对人性的全面

关注，重视非正式组织的研究，将人性激发、民主管理作为提升企业核

心竞争力的重要手段。

20世纪40、50年代，亨利?法约尔和哈罗德?孔茨创立了现代管理

理论。这一时期，企业的规模进一步扩大，员工的人数越来越多，政府

对企业干预的政策法规明显增多，企业使用的技术也越来越先进。面

对生产力飞速发展、市场经济瞬息万变的状况，现代管理理论将人视

为理性人，强调系统化管理，重视定量分析，将科学、正确、因时因地制

宜的管理方法视为企业生存与发展的核心竞争力。

20世纪80年代后，企业文化理论的发展使管理科学产生了质的飞跃，以松下、IBM、微软等公司为代表的企业管理进入了文化管理时

代，它强调共同价值、企业精神，激发人的潜能，创造成才机会。企业文

化的发展是管理科学发展的必然趋势，利用价值观念和经营理念进行的管理是更高层次的管理，更能有效的调动员工积极性和挖掘人的潜

能，因而使企业具有强大的生命力和竞争力。

2.3企业文化与核心竞争力的辨证关系

2.3.1企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分

企业文化所形成的经营理念和价值观，一经“内化”，必然产生一

种强大的规范力，从而成为人们行动的准则，也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极的去实现既定目标。

这种规范力和推动力是核心竞争力必不可少的一个内在动因。企

业的价值观往往表现为“客户本位”，使客户获得长期的关键性利益，从而提高企业效益。这既是打造企业核心竞争力的“着力点”，也是企

业核心竞争力的重要表现形式。目前，在企业文化建设中，经营理念是

一个企业的灵魂。国内外许多优秀的企业都以凝练的语言，高度概括的表达它们的理念。如美国波音公司———“我们每个人都代表公司”；

日本丰田公司———“好产品，好主意”；美孚公司———“解决世界的摩

擦”。[5]而这些经营理念又具体表现在企业自己确定的企业使命、经营

思想和行为准则中。从整体意义上来说，实际上就是增强了企业的核

心竞争力。

2.3.2企业文化是企业核心竞争力的具体体现

2.3.2.1企业文化是核心竞争力体现在企业凝聚力上。企业文化是

企业共同价值取向的体现，它通过价值观念及目标的引导，使企业不

再是仅由相互利益需要而聚焦起来的群体，而是一个由具有共同的价

值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织。在这个组织中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满责任感

和自信心，积极参与企业各项事项，主动将个人利益与企业利益联系

在一起，与企业结成命运共同体。

2.3.2.2企业文化是核心竞争力体现在企业的品牌服务上。品牌对

于企业就像姓名对于人一样，人们谈及一个人，往往首先想到的是他的外在符号———姓名；谈到一个企业，人们首先想到的是它的品牌。可

论企业文化是企业的第一核心竞争力

刘燕

（菏泽学院美术系山东菏泽274015）

【摘要】竞争是企业永恒的话题，越来越多的企业开始把拥有和提升核心竞争力作为获取长期竞争优势的关键因素，而良好的企业文化

是企业生存与发展的第一核心竞争力。

【关键词】企业文化；管理；第一核心竞争力

○高校讲坛○

178科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2009年第5期

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（上接第154页）3.3强化企业制度建设。企业制度是企业文化的科

内在约束力，是企业文化建设的具体规范。当年我党靠为人民服务的理念和三大纪律八项注意的制度约束，建设了世界上最好的人民军

队。企业文化建设也适用理念加制度的模式。通过严格执行制度约束

职工，把企业所倡导的行为理念，转化为价值观和行为准则，以此规范

职工的言行，并在实践中得到强化，实现精神理念与言行的结合统一。

强化制度建设是企业文化建设的保证。

总之，精神是国之根、民之本。企业文化创新是企业之“魂”,是企

业生存发展的活力之源。要积极依靠资源和环境的可持续发展，努

力构建具有时代特征的企业价值观，塑造企业形象，强化企业制度

建设。

【参考文献】

［1］罗长海：企业文化学［M］.中国人民大学出版社.2003年.［2］刘光明：企业文化［M］.经济管理出版社.2004年.［3］林泽炎：企业文化建设与高效管理［M］.广东经济出版社.2004年.［4］张召龙：基于可持续发展的企业文化创新研究［J］.当代经济，2007（1）.作者简介：董颖，中国海洋大学管理学院MBA2007级学生。

［责任编辑：韩铭］

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科

（上接第159页）3.总结

《女勇士》是一部女性主义色彩浓重的小说。在父权制和种族主义的阴影下，女性丧失了自我，沦为“他者”。然而，小说中五个主要女性

角色的命运大相径庭。以无名氏姑姑和月兰姨妈为代表的女性，命运

悲惨，完全被社会外部因素和自身的“内在性”所束缚，选择作为依附

而存在，放弃独立与自由。以花木兰和母亲为代表的女性是作者极力

赞扬的，她们体现出“超越性”，追求自由的自我，最终闯出了自己的一

片天地。由此可见，这篇小说意在唤起妇女的觉悟，靠自己的劳动，靠

自己的奋发，主动选择超越，追求“自我”，这才是现代女性的唯一出

路。

【参考文献】

［1］陈肖丽.浅析西蒙娜·德·波伏娃《第二性》［J］.理论界，2007（3).［2］郭英剑.冒现的文学—当代美国华裔文学述论［J］.暨南学报，2004(1).［3］李清安.金德全选编.西蒙娜·德·波伏娃研究［M］.中国社会科学出版社.1992，4.［4］Kingston,Maxine Hong.The Woman Warrior［M］.New York:Vintage Books, 1977.［5］西蒙娜·德·波伏娃著.陶铁柱译.《第二性》［M］.中国书籍出版社，2004，4.［6］汤亭亭.《女勇士》［M］.桂林：漓江出版社.1998，2.［7］郑庆庆.站在边缘的女勇士———对汤亭亭《女勇士》的跨文化观读解［J］.外国 文学，2005（2）.［责任编辑：韩铭］

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科

见品牌外化了一个企业的美誉度和信誉，外化了一个企业产品在消费

者心目中的形象。而品牌的含金量其实在很大程度上是企业文化附着

在产品上的一种物化表现。

2.3.2.3企业文化是不可模仿的核心竞争力。有人认为人才、高新

技术和先进的企业制度是企业的核心竞争力。但在科技飞速发展的今

天，新技术瞬间就会被更新的技术所取代；在信息化的今天，人才在企

业间的流动使企业先进的管理制度不断的被相互学习。而唯一不能被

模仿和复制的是企业的文化，尤其是企业文化的核心层———企业精

神。美国西北航空公司的创造者、首席执行官哈伯也曾说：“文化无处

不在。你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们公司的文化。”[7]

综上所述，企业文化是企业生存与发展的第一核心竞争力。

3.顺应时代潮流，提升文化品位，使企业文化成为企业第一核心竞争力

“文化”是虚拟的、空泛的，就像空气一样可以感受到，却看不见、摸不着，它必须有一系列载体，才能成为推动力。

3.1企业精神必须顺应社会发展，企业文化才能成为企业第一核

心竞争力

早在20世纪50年代，在我国的一些大型国有企业中就有自己独

具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企 业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。改 革开放后，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的 运用，这类“企业文化”由于未能适应时代的发展变化而逐渐衰落，进 而又影响企业发展的例子比比皆是。

3.2企业文化的形式必须和企业核心价值观紧密结合，才能成为

企业第一核心竞争力。

企业文化的实质是通过共同的价值观整合企业的行为，从而形成企业整体的合力，在市场上形成竞争优势，而不是仅仅是让别人记住 这个企业。如果只有表层的形式而未表现出内在的价值与理念，这样 的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了深远的影响。

3.3企业文化必须与企业具体管理相结合，才能成为企业第一核

心竞争力

精神因素对于企业内部的凝聚力、企业生产效率和企业发展固然

有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业 管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理 念与企业的价值观贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节及

整个过程中，企业文化只有与企业具体管理相结合，才能成为企业的 第一核心竞争力。

3.4企业文化必须具有鲜明的个性，适应企业的状况，才能成为企

业第一核心竞争力

一个企业的构成不同、发展历程不同、面对的竞争压力不同，因而

对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式也会有所不同。同样属 于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文 化则强调顾客至上；同样属于美国文化、同样生产饮料，可口可乐和百 事可乐的企业文化也截然不同。这说明，企业文化是在某一文化背景 下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外部环境等多 种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，它的形式可以是标准 化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设各不相同，其类型和强度也不 相同。企业文化只有适应企业状况，才能成为企业第一核心竞争力。美国著名的企业管理学者托马斯?彼得斯和罗伯特?沃特曼在对

IBM公司、通用电气公司等美国经营最成功的公司研究后发现：成功 的企业之所以成功，是因为它们都有一套企业家积极倡导、被员工认 可并持之以恒的共同价值观和独特的文化品质，这种文化品质使它们 脱颖而出，能迅速的进行创新并在竞争中始终处于有利地位。[8]毋庸置 疑，企业文化是企业生存与发展的第一核心竞争力。

【参考文献】

［1］邓伟明.企业文化是企业第一核心竞争力[J].沿海企业与科技,2002(5):34—35.［2］谢云华.企业文化竞争[J].商业研究,2002(2):14—16.［3］杜波,何传乔.企业文化建设与企业竞争力[J].社会科学论坛,2002(12):22—25.［4］杨文士,张燕.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社,1999.［5］陈明军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].南方农村,2002(3):38.［6］暴丽艳.论企业文化是提升竞争力的决定性因素[J].理论探索,2002(3):58.［7］黄勇.企业文化发展动力之源[J].经贸导刊,2002(8):15.［8］范全红,卫爱国.企业文化与核心竞争力[J].经济师,2002(1):12.［责任编辑：田瑞鑫］

○高校讲坛○

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第五篇：企业文化是企业核心竞争力

企业文化是企业核心竞争力

如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。